民營單體星級酒店人力資源管理存在的問題及對策——以廣東H酒店為例

馬粵嫻

(廣東金融學(xué)院 勞動經(jīng)濟(jì)與人力資源管理系，廣東 廣州 510521)

一、問題的提出

服務(wù)性行業(yè)特別是酒店業(yè)，員工的服務(wù)意識與能力直接決定企業(yè)的經(jīng)營績效，因此，如何通過人力資源管理激發(fā)酒店員工的工作積極性，系統(tǒng)提升員工的服務(wù)意識與服務(wù)能力是酒店企業(yè)管理中的核心命題。［1］2Kelliher等(2002)提出，服務(wù)業(yè)特別是酒店業(yè)要特別關(guān)注員工的服務(wù)水平和績效表現(xiàn)，要善于利用人力資源管理的“招聘與錄用、工作分析、員工培訓(xùn)與開發(fā)、績效管理、薪酬管理和員工關(guān)系”等活動使員工的最大潛力激發(fā)出來，為企業(yè)的績效而努力。［2］近年來，民營單體星級酒店①在國際品牌酒店和本土連鎖品牌的競爭下，品牌、資本、管理等方面的劣勢越來越明顯。在人力資源管理方面，與國際品牌酒店和本土連鎖品牌酒店可發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范的管理制度、高水平的薪酬、更多的晉升機(jī)會與系統(tǒng)培訓(xùn)、提供在不同區(qū)域酒店間流動機(jī)會的以更好地保證員工的職業(yè)規(guī)劃及個人發(fā)展需求相比，民營單體星級酒店在管理意識與理念、可支配資源以及具體的管理流程與方法等方面都存在著諸多的問題與不足，已嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。本文擬以廣東省某民營單體四星級酒店(以下簡稱H酒店)為例，總結(jié)歸納我國民營單體星級酒店行業(yè)人力資源管理中存在的問題，并剖析其深層次原因，進(jìn)而提出對策建議。

二、H酒店人力資源管理中存在的主要問題及原因

H酒店建立于20世紀(jì)90年代初，坐落在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的珠江三角洲中心，1990年通過國家旅游局四星級標(biāo)準(zhǔn)核定，成為當(dāng)?shù)氐臉?biāo)志性酒店。但由于發(fā)展理念、資金等原因，H酒店一直沒有向外擴(kuò)張，堅持酒店所有者全資所屬、獨立經(jīng)營、外聘職業(yè)經(jīng)理人參與管理、發(fā)展自有獨立品牌的發(fā)展方式，是一家典型的民營單體星級酒店。目前，H酒店所在的珠三角地區(qū)五星級酒店已接近90家，占全省的84.6%。［3］其中不乏世界頂級品牌的高端商務(wù)酒店和高端旅游度假酒店，對H酒店構(gòu)成了巨大的威脅。近年來，H酒店的市場占有率急劇下降，更嚴(yán)重的是隨著周邊酒店業(yè)人才需求量激增，H酒店成為了區(qū)域內(nèi)酒店業(yè)的“黃埔軍校”，成為其他酒店挖角的主要對象，員工流動率逐年上升，人才流失十分嚴(yán)重，嚴(yán)重影響了酒店的服務(wù)水平與質(zhì)量。因此，酒店雖然位于其他當(dāng)?shù)鼐频隉o法比擬的市區(qū)中心地理位置，但近年來績效長期不佳，住房率連續(xù)下滑，酒店運行過程困難重重。究其原因，人力資源管理方面的不足是主要原因。經(jīng)過筆者對酒店所有者、主要管理者和部分員工的調(diào)查與訪談，發(fā)現(xiàn)存在以下幾個主要問題:

(一)領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親

H酒店與眾多的民營單體酒店一樣，采取的是家族式經(jīng)營及職業(yè)經(jīng)理人管理并行的模式，即酒店所有者出任董事長，對酒店的重大決策、戰(zhàn)略發(fā)展等有決定權(quán)，酒店日常運營交由職業(yè)經(jīng)理人即總經(jīng)理負(fù)責(zé)。但實際情況是，以地方為基礎(chǔ)的民營酒店，雇傭家族成員通常被視為穩(wěn)定經(jīng)營管理層、防止高層流失的有效措施，人力資源管理部、財務(wù)部及采購部則被視為最重要的部門，必須由家族成員或“信得過”的人員控制，酒店運營權(quán)力牢牢掌握在酒店所有者手中?？偨?jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人，往往側(cè)重于執(zhí)行，只能對酒店日常經(jīng)營活動有一定的決定權(quán)，對于人事任免、獎懲制度等則只有建議權(quán)。例如，在H酒店的管理層中，有7位經(jīng)理級人員均屬家族成員或家族成員介紹來的人，占經(jīng)理層人員的三分之一，他們均未經(jīng)過專業(yè)的培訓(xùn)，也沒有同業(yè)的從業(yè)經(jīng)驗，招錄過程更沒有依照酒店既有的人力資源制度關(guān)于挑選及招錄的程序。Arasil等業(yè)已指出，任人唯親在服務(wù)性行業(yè)中普遍存在，其會在雇傭、獎勵、工作承認(rèn)及提升等人力資源管理流程中產(chǎn)生不公正的因素，從而對工作滿意度、離職意向及員工整體工作表現(xiàn)帶來嚴(yán)重的不利影響。首先，任人唯親會造成一個不公正的內(nèi)部競爭環(huán)境，使員工對工作產(chǎn)生不滿情緒，對企業(yè)的忠誠度以及對工作的負(fù)責(zé)任程度下降。其次，工作滿意度及忠誠度的下降導(dǎo)致離職意向及不滿情緒及不信任感，影響到員工為顧客提供更好的服務(wù)，使產(chǎn)品質(zhì)量即服務(wù)水平明顯下降。［4］特別是缺乏獨立運行的人力資源管理制度，使職業(yè)經(jīng)理人難以形成自己的管理團(tuán)隊，各主要部門經(jīng)理按規(guī)定須向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但由于他們與酒店所有者存在著一定的親屬或特殊關(guān)系，往往直接向酒店所有者匯報，造成酒店所有者、總經(jīng)理、管理團(tuán)隊之間的互相不信任感，酒店所有者過多直接干預(yù)酒店運營，總經(jīng)理作為職業(yè)經(jīng)理人容易被架空，實際管理措施未能到位，正常招錄的員工對于自己的意見未能被管理層重視、對自己的工作表現(xiàn)未能公正地被看待普遍感到沮喪，這是造成員工滿意度、忠誠度下降的主要原因之一。

(二)缺乏科學(xué)合理的人力資源規(guī)劃(HRP)

H酒店缺乏科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，多年來，無論是酒店的所有者還是主要管理者沒有系統(tǒng)思考過人力資源規(guī)劃問題。訪談中，酒店的總經(jīng)理對筆者談起人力資源規(guī)劃，說“人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不現(xiàn)實，我們原來也制定人力資源規(guī)劃，但計劃趕不上變化，規(guī)劃了也沒用，后來發(fā)現(xiàn)還是務(wù)實一點的好”，因此發(fā)揮人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源管理各項專項職能工作的指導(dǎo)作用也就無從談起。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，帶來的直接結(jié)果是人力資源管理策略選擇的失誤和實際管理中的混亂。如2000年后，酒店對高層管理人員完全以“買入策略”代替“培養(yǎng)策略”，以期減少管理層培養(yǎng)的成本，但并未實現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，反倒是近10年時間更換了6位總經(jīng)理，部門經(jīng)理的更換更是不計其數(shù)，頻繁的人員更替導(dǎo)致管理層對企業(yè)的文化認(rèn)知程度及對企業(yè)的忠誠度低，嚴(yán)重影響到企業(yè)文化的有效傳承，造成企業(yè)文化的斷層，也還對企業(yè)制度的穩(wěn)定性造成不利的影響［5］，甚至出現(xiàn)了沒有根據(jù)酒店發(fā)展定位、企業(yè)文化、競爭策略的要求選擇主要管理者—職業(yè)經(jīng)理人，反而隨著主要經(jīng)理人的變更，企業(yè)定位與文化特點也隨之變更的現(xiàn)象。近年來，H酒店歷史上更換的總經(jīng)理，有來自國際品牌酒店、國有品牌酒店、民營地方酒店、房地產(chǎn)配套酒店等不同類型的酒店，在帶來先進(jìn)的管理經(jīng)驗的同時，也將其原服務(wù)酒店的不同風(fēng)格帶入H酒店，使H酒店難以維持自己獨有的企業(yè)文化，定位不斷變更，從為地方服務(wù)的會議型商務(wù)酒店到為旅游業(yè)服務(wù)的旅游酒店等等，企業(yè)文化的不明確也使酒店自有品牌優(yōu)勢難以形成，在激烈市場競爭中占有率不斷下降。同時，“買入策略”使酒店老員工感到在職務(wù)升遷、工作承認(rèn)上受到歧視，覺得無論自己再怎么努力也很難進(jìn)入到管理層，這也是造成員工流失率的原因之一。

(三)員工培訓(xùn)投入不足，漠視員工職業(yè)發(fā)展需求

DeCenzo and Robbins認(rèn)為，在企業(yè)招錄員工后，新的員工需要接受足夠的培訓(xùn)，以掌握工作的技能、提高工作能力以滿足企業(yè)的要求并達(dá)到企業(yè)設(shè)定的目標(biāo)。同時，老員工也需要接受培訓(xùn)來發(fā)展技能并更新知識。人力資源管理中員工培訓(xùn)的首要目標(biāo)應(yīng)是使員工能及時掌握最新的知識和技能以滿足現(xiàn)有的工作要求;在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可進(jìn)入員工培訓(xùn)的更高層次，即設(shè)立更新的培訓(xùn)計劃以激勵員工發(fā)揮他們的潛在能力以獲取更好的工作表現(xiàn)。上述兩個層次的員工培訓(xùn)，可使員工提高工作能力及表現(xiàn)，從而促進(jìn)“組織能力”的提高;同時，可使員工感受到企業(yè)對其未來的職業(yè)技能發(fā)展及提高有明確的規(guī)劃，從而提高員工的工作滿意度及忠誠度。［6］目前，H酒店有70%員工的工作年限低于3年，其中有35%員工在H酒店工作年限低于1年，新員工占的比例偏高。由于H酒店對員工培訓(xùn)重視不夠，投入不足，且未設(shè)立獨立的員工培訓(xùn)部門，也沒有明確且規(guī)范的員工培訓(xùn)制度，員工培訓(xùn)內(nèi)容不夠深入而且知識陳舊，培訓(xùn)方式較為單一。新員工未能接受系統(tǒng)及足夠的培訓(xùn)，通常只接受為期10天、涉及酒店服務(wù)基本技能、急救及消防知識的常規(guī)“強(qiáng)化培訓(xùn)”，其他知識及技能只能通過“以老帶新”的方式，由新員工在工作中從老員工那里自己學(xué)習(xí)。員工培訓(xùn)的不到位，導(dǎo)致員工工作效率偏低，服務(wù)水平及能力不高。同時，H酒店缺乏對員工自身的職業(yè)發(fā)展的關(guān)注，員工希望在酒店的工作過程中獲得個人職業(yè)的發(fā)展及技能的提高，而酒店的培訓(xùn)制度及對員工的職業(yè)規(guī)劃顯然不能滿足這種需要，造成相當(dāng)一部分員工沒有信心在酒店獲得職業(yè)的發(fā)展，對酒店缺乏信心及歸屬感，這也是員工流失的主要原因。

(四)績效評價標(biāo)準(zhǔn)和方法不合理

H酒店一直以來都不太注重員工的績效管理工作，沒有從戰(zhàn)略的角度制定對員工績效評價的標(biāo)準(zhǔn)與方法，這幾年對普通員工采用考核清單法的方式進(jìn)行績效考核，對部門經(jīng)理則采用關(guān)鍵事件法、考核清單法和董事長的主觀考績法三種績效考核的合并使用的方式進(jìn)行績效考核，績效考核結(jié)果主要用于員工與經(jīng)理們的升遷與調(diào)動和培訓(xùn)的依據(jù)。由于H酒店的決策權(quán)主要是由董事長掌握，部門經(jīng)理與酒店高管的升遷與崗位變動主要是由董事長主觀的決定，績效考評的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不夠科學(xué)合理，執(zhí)行力度也不夠，導(dǎo)致績效考評形同虛設(shè)，管理者與員工對績效考評的興趣不大，沒有起到通過績效考評促進(jìn)員工與企業(yè)的績效得以提升的效果。同時，績效評價標(biāo)準(zhǔn)和方法不合理及不科學(xué)，也是導(dǎo)致員工流失率高和員工滿意度下降的重要原因之一。由于H酒店的營運狀況一般，為了達(dá)到提高營業(yè)額的目的，H酒店忽視市場的合理需求，給每一個員工都制定了過高的績效考核任務(wù)，受客觀因素的影響，經(jīng)常出現(xiàn)大部分員工和管理人員完成不了績效考核任務(wù)的現(xiàn)象，導(dǎo)致員工與管理者不能全額拿到績效獎金，有時候甚至?xí)箍郦劷?，使部分員工與管理人員因承受不了壓力而自動離職，造成員工離職率高和滿意度下降。

(五)缺乏對外界環(huán)境變化及時反應(yīng)的彈性

H酒店成立10多年來，隨著中國政治、經(jīng)濟(jì)、社會的迅速發(fā)展，外部環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，中國已經(jīng)加入了WTO多年，酒店業(yè)市場已經(jīng)完全開放，外國品牌星級酒店源源不斷地進(jìn)入到中國市場，與國內(nèi)酒店爭奪市場和人才。另外，政府政策的變化也會使酒店的績效和人才流動造成一定的影響，經(jīng)濟(jì)因素如經(jīng)濟(jì)增長和通貨膨脹、銀行利率的變化，亦均引起酒店業(yè)的劇烈競爭;社會因素如90后員工的崛起和工作忠誠度的變化，員工不再像以前一樣對工作崗位那么忠誠，無邊界職業(yè)生涯管理的產(chǎn)生，使員工流動性比以前嚴(yán)重;中國獨生子女政策導(dǎo)致新員工供給不足，中國新生代應(yīng)聘者生活條件的大幅度改善，使大部分年輕人不再愿意到服務(wù)行業(yè)如酒店業(yè)工作，使酒店招工難度加大［7］;法律因素如新勞動合同法的實施，使酒店業(yè)的人力成本大幅度提高，這些因素都使國內(nèi)酒店的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大的變化。然而，H酒店的人力資源管理系統(tǒng)及制度，仍停留在90年代中期酒店剛成立不久制定的人力資源戰(zhàn)略及制度，人力資源管理系統(tǒng)也十分陳舊。

三、完善廣東H酒店人力資源管理的對策

(一)加強(qiáng)和提高對人力資源重要性的認(rèn)識

H酒店管理層應(yīng)該加強(qiáng)和提高對人力資源重要性的認(rèn)識，并在此基礎(chǔ)上制定科學(xué)的人力資源管理戰(zhàn)略與規(guī)劃。人力資源在服務(wù)行業(yè)特別是酒店行業(yè)扮演著比其它行業(yè)更重要的角色，因為酒店業(yè)提供或生產(chǎn)的產(chǎn)品表現(xiàn)為服務(wù)，其質(zhì)量與員工的工作態(tài)度和工作行為息息相關(guān)。在酒店業(yè)，一線員工在工作中的絕大多數(shù)情況下是與顧客直接進(jìn)行接觸，為他們提供服務(wù)，因此，顧客對服務(wù)質(zhì)量的期待與員工的精神面貌、技能、儀態(tài)、經(jīng)驗等直接聯(lián)系在一起。員工的工作態(tài)度直接決定服務(wù)的質(zhì)量，這也是酒店業(yè)往往需要員工對企業(yè)的貢獻(xiàn)最大化的原因。對地方型民營星級酒店而言，所有權(quán)與管理權(quán)的實質(zhì)剝離是人力資源管理科學(xué)化的關(guān)鍵。東方式的權(quán)威及忠誠觀念往往是家族企業(yè)所有權(quán)與管理權(quán)剝離的最大障礙，酒店所有者在雇傭職業(yè)經(jīng)理人的同時，往往出于對職業(yè)經(jīng)理人權(quán)力擴(kuò)大后對自身權(quán)威的挑戰(zhàn)及忠誠度的懷疑，而在人事及財政上將職業(yè)經(jīng)理人架空，對獨立的人力資源管理權(quán)難以信任及不夠重視，使酒店難以形成獨立的人力資源管理系統(tǒng)，造成人力資源部門在多頭領(lǐng)導(dǎo)下陷于混亂。然而，東方式的權(quán)威及忠誠觀念不應(yīng)成為人力資源管理的障礙，在某種程度上可借鑒日本、韓國等東方發(fā)達(dá)國家的家族企業(yè)，將企業(yè)所有者的權(quán)威賦予東方文化的內(nèi)涵，將其提升到企業(yè)文化的層次，而在酒店實際運行中實質(zhì)性地將所有權(quán)與管理權(quán)剝離，確保獨立的人力資源管理系統(tǒng)的存在，酒店所有者應(yīng)充分重視人力資源管理，但限于從大的方向制定并掌握酒店人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃，甚至從酒店的定位及發(fā)展出發(fā)構(gòu)建人力資源管理的企業(yè)文化，并通過職業(yè)經(jīng)理人監(jiān)督人力資源管理部門的執(zhí)行，而不能直接地干預(yù)人力資源管理部門在員工挑選與招錄、獎懲制度執(zhí)行等方面的實際操作，使酒店能以科學(xué)的人力資源管理制度促使員工對酒店的貢獻(xiàn)最大化，以避免因個人喜好而造成任人唯親、制度不公而使員工忠誠度、工作滿意度的下降。同時，人力資源管理部門還應(yīng)被賦予更大的權(quán)力，如讓人力資源管理層參與到酒店戰(zhàn)略發(fā)展的制定過程中，使其進(jìn)一步掌握酒店的發(fā)展趨勢及未來定位，以更科學(xué)、更準(zhǔn)確地調(diào)整并進(jìn)行符合酒店發(fā)展的人力資源管理活動。

(二)完善招聘錄用制度，提高組織績效

Lockyer等在對英國全國性連鎖酒店及城市中心酒店進(jìn)行研究的基礎(chǔ)上指出，在酒店人力資源管理中應(yīng)以“整體性”(holistic)的方法以達(dá)到“最佳”的挑選與招錄環(huán)節(jié)，即在制定及執(zhí)行員工挑選與招錄過程中，不但要重視員工本身的素質(zhì)與技能，還必須對當(dāng)?shù)貏趧恿κ袌鎏卣?、特定顧客群體的期望值以及哪一類型的員工最能代表酒店的服務(wù)文化等有全面及清晰的了解，在此基礎(chǔ)上“整體性”地考慮并進(jìn)行員工挑選與招錄，以招入“準(zhǔn)確”的員工。對于民營單體星級酒店而言，也必須在全面、綜合地考慮酒店內(nèi)外環(huán)境、服務(wù)定位等各方面因素的基礎(chǔ)上進(jìn)行員工挑選與招錄，如從服務(wù)地方顧客群體的角度出發(fā)，增加本地籍員工的招錄及在員工中的比例等措施，可有效地降低員工流失率。同時，在制定的“最佳”的員工挑選與招錄程序與制度的基礎(chǔ)上，獨立地執(zhí)行同樣重要，獨立而不受干涉的員工挑選與招錄，能最大程度地保證招錄到“正確的”員工，避免因酒店所有者的親屬裙帶關(guān)系而招入“不正確的”員工，在未來的公司運行中埋下不公正工作環(huán)境的隱患。［1］2

(三)加強(qiáng)員工培訓(xùn)及職業(yè)規(guī)劃，提高員工滿意度及工作效率

培訓(xùn)包括對新員工的上崗培養(yǎng)及對老員工的提升培訓(xùn)，前者可使新員工改善自身的能力以達(dá)到企業(yè)對崗位的要求和目標(biāo)，從而獲得其即將擔(dān)任的工作崗位所必需的足夠技能;后者主要是確保員工及時掌握最新的科技、知識及技能，以適應(yīng)社會及企業(yè)發(fā)展帶來的新的、更高的要求。同時，對老員工的培訓(xùn)還能促使其進(jìn)一步發(fā)揮潛能，增強(qiáng)員工對企業(yè)的忠誠度，更好地為企業(yè)服務(wù)。但是，隨著社會的發(fā)展而帶來的人的需求的變化，勞動者的心理合同也在不斷地變化，培訓(xùn)不但有技能獲取及提升的功能，還在新時代背景下增加了個人職業(yè)發(fā)展的功能。Yamashita在分析酒店行業(yè)員工的“無邊界職業(yè)生涯”趨向時指出，相比于傳統(tǒng)的職業(yè)發(fā)展模式，員工個人更傾向于打破組織(企業(yè))的一般性邊界而發(fā)展自身的職業(yè)，員工個人不但希望通過培訓(xùn)獲取工作崗位所需的技能，還希望通過培訓(xùn)獲取個人職業(yè)發(fā)展的技能。［8］民營單體星級酒店往往出于成本方面的原因，而忽視培訓(xùn)的重要性，或忽視培訓(xùn)的個人職業(yè)發(fā)展內(nèi)涵，不能將培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來，這集中體現(xiàn)在對新員工的上崗培訓(xùn)不足、對老員工的再培訓(xùn)不夠重視、忽視員工的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。因此，民營單體星級酒店應(yīng)充分重視員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，將兩者有機(jī)結(jié)合起來，并在培訓(xùn)與職業(yè)規(guī)劃中注入企業(yè)文化的內(nèi)涵，以增強(qiáng)員工對酒店的忠誠度。在新員工培訓(xùn)方面，除了給予充分的培訓(xùn)以使員工掌握其崗位需要的技能外，還應(yīng)將企業(yè)文化注入培訓(xùn)的內(nèi)容，使新員工全面地掌握酒店的背景、定位、文化及發(fā)展，令其對未來在酒店的工作及個人發(fā)展有一定的信心。應(yīng)高度重視老員工的培訓(xùn)，除了知識與技能的更新外，還應(yīng)從幫助老員工達(dá)成個人目標(biāo)的角度，為老員工科學(xué)規(guī)劃本人的職業(yè)發(fā)展，如根據(jù)員工個人發(fā)展的意愿和需要，實行工作再設(shè)計如進(jìn)行工作輪換、擴(kuò)大工作范圍、豐富工作內(nèi)容等，讓員工感覺到自身的職業(yè)發(fā)展可與企業(yè)的發(fā)展聯(lián)系在一起，大大提高老員工的忠誠度及滿意度。同時，由于民營單體星級酒店缺乏品牌文化的支持，在老員工的培訓(xùn)中應(yīng)有機(jī)地與企業(yè)文化的傳承結(jié)合起來，將自身獨特的酒店文化融入到老員工的培訓(xùn)中去，讓老員工通過不斷地再培訓(xùn)，成為酒店企業(yè)文化的承載者與傳承人，在人力資源方面構(gòu)造并發(fā)展酒店的企業(yè)文化。

(四)創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)的忠誠度

無邊界職業(yè)生涯管理的興起，80后、90后年輕人成為勞動力市場的主力，民營酒店資本的不足，使像H酒店這種民營單體星級酒店這幾年在與一些大財團(tuán)特別是外國品牌星級酒店的人才爭奪過程中，變得無比艱辛。為了能吸引新的酒店人才、穩(wěn)固原來的員工，酒店要創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)文化，提高員工對企業(yè)的忠誠度。組織文化是組織激勵員工的重要方式之一。因此，酒店在制定激勵制度形成激勵方案時，要充分考慮到組織文化與員工激勵的兼容性，要考慮到年輕人的性格特征與追求。何丹、李文東、時勘認(rèn)為組織文化的四個維度(誠信導(dǎo)向的文化、團(tuán)隊導(dǎo)向的文化、成就導(dǎo)向的文化和創(chuàng)新導(dǎo)向的文化)對員工的工作滿意度和情感承諾均有顯著影響。［9］羅明忠提出啟動企業(yè)要從啟動人開始，啟動人要從啟動人的精神開始。組織文化對員工具有重大的心理影響和行為規(guī)范作用，優(yōu)秀的組織文化能夠讓組織成為一個整體，組織文化建設(shè)本身就是對員工的一種精神激勵。這種精神激勵需要酒店管理層堅定不移的建設(shè)與宣揚，讓員工們潛移默化的接受酒店的文化熏陶和制度約束。同時，酒店也要將組織文化貫穿到員工招聘與甄選、工作分析與規(guī)劃、培訓(xùn)與發(fā)展、績效考評、薪酬設(shè)計與管理、員工關(guān)系管理等人力資源管理各項活動當(dāng)中，由此滲透到企業(yè)管理的各個方面。［10］只有當(dāng)員工對酒店有歸屬感、忠誠感和信任感，把員工特別是年輕員工的心穩(wěn)穩(wěn)地留在酒店，死心踏地的為酒店服務(wù)，不遺余力的貢獻(xiàn)自己的力量，才會減少無邊界職業(yè)生涯管理及員工的流失率對人力資源管理帶來的不利影響。

注釋:

①民營單體星級酒店是指地方民間投資成立并獨立運行的、以地方行政區(qū)域為基礎(chǔ)的、具有一定規(guī)模并獲評為一定星級的酒店。

［1］LOCKYER C，SCHOLARIOS D．Selecting hotel staff:why best practice does not always work．International Journal of Contemporary Hospitality Management［J］．2004(16):2．

［2］KELLIHER C，RILEY M．Making functional flexibility stick:An assessment of the outcomes for stakeholders，International Journal of Contemporary Hospitality Management［J］．Bradford，2002(14):237 － 242．

［3］廣州五星級酒店數(shù)量激增 酒店人才的需求加大［EB/OL］．(2012－4－25)［2013－03－01］．http:∥www．868e．com/newsdetail_91．html．

［4］ARASLI H，BAVIK A，EKIZ E H．The effects of nepotism on human resource management;The case of three，four and five star hotels in Northern Cyprus［J］．The International Journal of Sociology and Social Policy，Patrington，2006(26):295．

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