新加坡淡馬錫管理經(jīng)驗(yàn)及對(duì)改進(jìn)國有企業(yè)管理的啟示

鄒允祥

（中國江蘇經(jīng)濟(jì)技術(shù)合作公司，江蘇 南京 210008）

0 引言

筆者在參加新加坡國立大學(xué)高級(jí)公共行政與管理碩士學(xué)位課程學(xué)習(xí)中，有機(jī)會(huì)到新加坡淡馬錫控股有限公司總部及其部分企業(yè)進(jìn)行參訪，對(duì)新加坡國有企業(yè)的管理理念和經(jīng)驗(yàn)有了一些了解。對(duì)這些理念和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行總結(jié)，將對(duì)改進(jìn)我國國有企業(yè)管理提供一些幫助。

1 新加坡國淡馬錫公司的管理模式

新加坡是自然資源匱乏的城市島國，由于始終堅(jiān)持自由經(jīng)濟(jì)政策，其經(jīng)濟(jì)建設(shè)取得長足發(fā)展，已經(jīng)躍居第一世界。新加坡已形成了十分有效的管理經(jīng)營性國有資產(chǎn)和投資的體制，淡馬錫控股公司就是一個(gè)典型的代表。該公司擁有并管理著新加坡政府在國內(nèi)外的直接投資。公司成立30多年來，對(duì)國家GDP的貢獻(xiàn)率達(dá)13.5%，年均派分紅利達(dá)7%，股東投資回報(bào)率年均達(dá)18%。新加坡較好地解決了一般國有企業(yè)管理所存在的國有企業(yè)惰性、經(jīng)營者素質(zhì)及積極性不高、政府對(duì)國有企業(yè)干涉過多、政府對(duì)國有企業(yè)監(jiān)督不到位等問題。淡馬錫已經(jīng)掌握著新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈，用事實(shí)證明了國有企業(yè)同樣可以發(fā)揮良好的資本效率。

1.1 通過國有控股公司行使出資人權(quán)利

新加坡政府不直接管理國有企業(yè)，而是在政府與眾多國有企業(yè)之間設(shè)立國家控股公司(淡馬錫公司)，代表國家持有國有企業(yè)股權(quán)，并行使股東權(quán)利。政府對(duì)國有資產(chǎn)的管理既做到“抓大放小”，又實(shí)現(xiàn)了國有經(jīng)濟(jì)對(duì)國民經(jīng)濟(jì)的有效控制。國家控股公司是在政府部門和下屬企業(yè)之間的隔離層，保護(hù)企業(yè)免受政治干預(yù)，真正實(shí)現(xiàn)政企分開；對(duì)所屬企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化指導(dǎo)和管理，實(shí)行比政府專業(yè)部門更有效的戰(zhàn)略指導(dǎo)；有效協(xié)調(diào)政府管理國有企業(yè)的有關(guān)政策，避免政府部門之間的政策相互矛盾；督促所屬企業(yè)有效執(zhí)行上級(jí)的指示和決策，確保所有者利益不受侵害。

1.2 政企分離建立科學(xué)有效的法人治理結(jié)構(gòu)

淡馬錫公司由新加坡政府財(cái)政部全資所有，政府對(duì)企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)做到監(jiān)管但不干預(yù)，重大事項(xiàng)審核但不承諾，鼓勵(lì)大膽自主經(jīng)營但不失控。淡馬錫公司的運(yùn)營完全遵守新加坡公司法等相關(guān)法律和條例，做到了所有者與經(jīng)營者職能的分離。其股東、董事會(huì)、管理層責(zé)權(quán)邊界清晰，既各司其責(zé)，又相互監(jiān)督制約。新加坡政府對(duì)淡馬錫控股公司的管理，從其組織結(jié)構(gòu)框架和治理結(jié)構(gòu)中可以看到，由新加坡財(cái)政部長牽頭成立由財(cái)政部長和各部部長及行業(yè)專家組成的董事會(huì)任命委員會(huì)，委員會(huì)內(nèi)的各部部長與財(cái)政部長是平級(jí)關(guān)系，有效避免了財(cái)政部長的“一言堂”。這種政府內(nèi)部的制約關(guān)系，保證了淡馬錫董事會(huì)人才選拔的公正性，也保證了人選不會(huì)受到政府內(nèi)特權(quán)人物的左右。

新加坡的管理者從長遠(yuǎn)考慮，要求淡馬錫控股公司要以新加坡的長遠(yuǎn)利益為前提管理其投資。新加坡的長遠(yuǎn)利益有別于新加坡政府的利益，新加坡總統(tǒng)代表著新加坡的長遠(yuǎn)利益。因此，淡馬錫董事會(huì)人員的任免由董事會(huì)任命委員會(huì)提名，最終必須經(jīng)總統(tǒng)同意。這在歷屆政府與代表國家利益的總統(tǒng)之間安排了制衡機(jī)制，可以防止各屆政府濫用職權(quán)。一旦政府亂發(fā)指令，淡馬錫控股董事會(huì)有權(quán)不執(zhí)行政府的指令，只要總統(tǒng)支持，政府無法免掉現(xiàn)有的董事會(huì)成員及管理層。這就明確：淡馬錫董事會(huì)及其行政總裁有責(zé)任保護(hù)公司的利益與資產(chǎn)，如遇到一屆揮霍或不負(fù)責(zé)任的政府，必須確保公司利益不受損害。這種在總統(tǒng)、政府和企業(yè)經(jīng)營者之間存在的制衡機(jī)制，保證了政府不可能隨意干涉企業(yè)經(jīng)營管理。

淡馬錫董事來自不同的商業(yè)領(lǐng)域，具有豐富的投資和管理經(jīng)驗(yàn)，外部獨(dú)立董事在董事會(huì)中發(fā)揮著重要的作用，其專業(yè)素養(yǎng)與卓越能力保證了決策的科學(xué)有效。董事會(huì)對(duì)股東負(fù)責(zé)，確保每項(xiàng)投資是在公平市場(chǎng)價(jià)值的基礎(chǔ)上進(jìn)行交易。董事會(huì)及管理層的決策獨(dú)立于股東，董事會(huì)負(fù)責(zé)制定政策指引和整體指導(dǎo)方針，總裁負(fù)責(zé)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施。董事會(huì)設(shè)有三個(gè)委員會(huì)，分別是審計(jì)委員會(huì)、執(zhí)行委員會(huì)和領(lǐng)袖培養(yǎng)與薪酬委員會(huì)，三個(gè)委員會(huì)的主席由獨(dú)立董事?lián)?，其工作保持著高度的?dú)立性。

1.3 實(shí)行一視同仁策略完全市場(chǎng)化運(yùn)作

新加坡以外向型經(jīng)濟(jì)為主，重視以合同文化、契約文化為標(biāo)志的市場(chǎng)規(guī)則，更加注重風(fēng)險(xiǎn)防范和競(jìng)爭(zhēng)中的生存與發(fā)展。淡馬錫的經(jīng)營理念是完全市場(chǎng)化的，以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo)，在適當(dāng)考慮政府產(chǎn)業(yè)政策的前提下，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)則自主經(jīng)營。政府對(duì)淡馬錫只行使出資人職權(quán)，對(duì)其經(jīng)營活動(dòng)監(jiān)管但不干預(yù)。淡馬錫恪守商業(yè)性的經(jīng)營原則，以獲取經(jīng)濟(jì)效益最大化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)發(fā)展為第一目標(biāo)，堅(jiān)持以市場(chǎng)化的經(jīng)營理念決策對(duì)外投資。在淡馬錫總公司與子公司之間始終堅(jiān)持“一臂之距”的交往關(guān)系，堅(jiān)持按既定的程序和制度辦事。對(duì)子公司的經(jīng)營活動(dòng)，總公司給予指導(dǎo)監(jiān)督和政策扶持，但不具體干涉和包攬代替。對(duì)子公司經(jīng)營中的問題，總在總公司的“一臂之距”的“視線”之內(nèi)，絕不至于失控。新加坡政府對(duì)淡馬錫公司及所屬子公司與國內(nèi)其他私人企業(yè)實(shí)行一視同仁的策略，強(qiáng)調(diào)在平等條件下公平競(jìng)爭(zhēng)，在資金、信貸和稅收等方面，不提供任何形式的優(yōu)惠或保證。這種一視同仁的策略和完全市場(chǎng)化運(yùn)作的方式，已成為淡馬錫永不衰竭的動(dòng)力，促使國有企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大，也培養(yǎng)和造就出一批具有國際水準(zhǔn)的企業(yè)家。

1.4 堅(jiān)持以人為本重視經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

淡馬錫公司堅(jiān)持以人為本，重視所屬公司的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)。淡馬錫的執(zhí)行董事兼總裁何晶女士曾說，“真正能夠幫助旗下企業(yè)的最好辦法便是為他們組成高素質(zhì)、深具商業(yè)經(jīng)驗(yàn)、也包含多方面經(jīng)驗(yàn)的董事會(huì)，來配合表現(xiàn)突出的企業(yè)管理層和全心投入企業(yè)的員工”。淡馬錫用人的基本原則是“任命適當(dāng)?shù)娜诉x擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)”，強(qiáng)調(diào)在平等條件下公平競(jìng)爭(zhēng)，以充分發(fā)揮人的潛能。淡馬錫控股公司經(jīng)營者的選拔完全市場(chǎng)化運(yùn)作，面向全球招聘各類人才，薪酬水平同樣也與國際接軌，保證了國有企業(yè)管理能夠獲得高素質(zhì)的管理者。在淡馬錫投資的企業(yè)中，其職員擔(dān)任董事長的僅占約7%，其余均為面向國際市場(chǎng)選聘。

1.5 重視內(nèi)部控制及風(fēng)險(xiǎn)防范

淡馬錫特別注重戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控，建立了規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制，并得到了切實(shí)有效的運(yùn)行。財(cái)政部通過選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督，而淡馬錫也通過委派股東董事，對(duì)下屬企業(yè)進(jìn)行監(jiān)督。淡馬錫還將風(fēng)險(xiǎn)管理與薪酬制度相結(jié)合，讓員工在中長期中共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。由于始終保持強(qiáng)烈的憂患意識(shí)、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)及行之有效的措施，淡馬錫較好地避免了全球金融危機(jī)較大的沖擊。

2 我國國有企業(yè)發(fā)展中面臨的主要問題

2.1 管理機(jī)制和體制沒有完全理順

我們的國有企業(yè)既要堅(jiān)持我國的基本經(jīng)濟(jì)制度，又要堅(jiān)持市場(chǎng)化的改革和發(fā)展方向。但由于歷史和現(xiàn)實(shí)的原因，許多國有企業(yè)還沒有完全步入市場(chǎng)化的發(fā)展道路，存在企業(yè)經(jīng)營者委托代理關(guān)系不十分明晰和責(zé)權(quán)利不完全統(tǒng)一等問題，企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)化還不十分充分。

2.2 公司法人治理結(jié)構(gòu)和外部獨(dú)立董事機(jī)制還需完善

大量的國有企業(yè)進(jìn)行了公司化改造，建立了董事會(huì)，但外部獨(dú)立董事占董事多數(shù)的機(jī)制不盡如人意，尚存在“內(nèi)部人控制”的情況，影響了企業(yè)決策的科學(xué)性和風(fēng)險(xiǎn)防控的有效性。

2.3 完全市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的國有單一產(chǎn)權(quán)有待改變

這種單一國有產(chǎn)權(quán)存在著許多弊端，已經(jīng)限制或影響了完全競(jìng)爭(zhēng)性企業(yè)的運(yùn)營與發(fā)展。

2.4 人力資源管理有待改進(jìn)

職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)有待建立和培育，企業(yè)經(jīng)營者的遴選、考核與激勵(lì)機(jī)制有待完善。這些方面所存在的問題，已經(jīng)限制了企業(yè)向更大規(guī)模的發(fā)展和長遠(yuǎn)發(fā)展。

2.5 缺乏全球性競(jìng)爭(zhēng)力

我國企業(yè)的核心技術(shù)、創(chuàng)新能力和國際品牌在國際上存在差距，導(dǎo)致我國企業(yè)缺乏在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的高端競(jìng)爭(zhēng)力，與我國在世界上的經(jīng)濟(jì)地位很不相稱。

3 改進(jìn)國有企業(yè)管理的思考

黨的十八大報(bào)告提出，要深化國有企業(yè)改革，完善各類國有資產(chǎn)管理體制，推動(dòng)國有資本更多投向關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，不斷增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)活力、控制力、影響力。當(dāng)前我國一些國有企業(yè)所面臨的發(fā)展等問題必須通過市場(chǎng)化的改革來解決。通過改革，建立更好的市場(chǎng)機(jī)制，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的發(fā)展方式，切實(shí)提高國有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。

3.1 按市場(chǎng)化道路發(fā)展國有企業(yè)

體制改革不是一蹴而就的事情，但在經(jīng)濟(jì)全球化的壓力下，企業(yè)所面臨的國際化競(jìng)爭(zhēng)卻是分秒必爭(zhēng)。可在政府管理部門與企業(yè)之間設(shè)立國有資產(chǎn)經(jīng)營性公司，履行出資人權(quán)利，把握企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和方向，具體經(jīng)營由企業(yè)完全按照市場(chǎng)法則參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。把體制不順、不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)等問題留在資產(chǎn)管理層面，讓企業(yè)輕裝上陣。要面對(duì)現(xiàn)實(shí)，處理好國有資產(chǎn)管理部門、國有資產(chǎn)經(jīng)營性公司和國有企業(yè)之間的關(guān)系，探索一條適合我國國有企業(yè)管理和發(fā)展的道路。

3.2 建立規(guī)范的公司制和法人治理結(jié)構(gòu)

按照公司法規(guī)范國有企業(yè)的相關(guān)制度，讓董事會(huì)切實(shí)有效履行職責(zé)，使國有企業(yè)真正成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的法人主體。要進(jìn)一步深化企業(yè)制度設(shè)計(jì)，建立外部獨(dú)立董事占多數(shù)的董事會(huì)機(jī)制，明確董事會(huì)、經(jīng)理層的責(zé)權(quán)界面，真正實(shí)現(xiàn)科學(xué)決策，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，有效解決誰為決策負(fù)責(zé)和“內(nèi)部人控制”問題。

3.3 實(shí)行產(chǎn)權(quán)多元化

對(duì)于完全市場(chǎng)化不關(guān)系國家安全和國民經(jīng)濟(jì)命脈行業(yè)和領(lǐng)域的企業(yè)，國家可以擁有資產(chǎn)但不一定要擁有企業(yè)。完善國有企業(yè)的“進(jìn)入”和“退出”機(jī)制，對(duì)于已經(jīng)處于完全市場(chǎng)化競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，要按照市場(chǎng)規(guī)律進(jìn)行企業(yè)運(yùn)營，與民間投資、民營企業(yè)、外資企業(yè)合作共生，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化，充分利用民企和外企的活力打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來提高企業(yè)運(yùn)營效率。

3.4 科學(xué)進(jìn)行人力資源管理

建立職業(yè)經(jīng)理人制度，公平、準(zhǔn)確選拔企業(yè)管理人才，建立長效的考核與激勵(lì)機(jī)制。通過社會(huì)化、市場(chǎng)化方式遴選企業(yè)董事和經(jīng)理人，通過制度解決好企業(yè)經(jīng)營中的委托和代理關(guān)系，避免企業(yè)經(jīng)營中的短期行為。企業(yè)內(nèi)部機(jī)制也要市場(chǎng)化，讓用工及分配等方面與市場(chǎng)接軌，充分發(fā)掘人力資源潛能，彰顯企業(yè)發(fā)展中的人才優(yōu)勢(shì)。

3.5 加快企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)步伐

減少低端、低附加值產(chǎn)品生產(chǎn)，實(shí)施人才發(fā)展戰(zhàn)略，大力提升科技創(chuàng)新和品牌等方面的實(shí)力，有效提升我國企業(yè)在國際市場(chǎng)中的份額和話語權(quán)。

4 結(jié)語

我國與新加坡在國情上有很大的差別。學(xué)習(xí)研究新加坡國有企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，并不是照搬其具體做法，而是學(xué)習(xí)借鑒他們好的管理理念。從我國的實(shí)際國情出發(fā)，借鑒國際上的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，通過深化改革、體制創(chuàng)新、機(jī)制轉(zhuǎn)換，實(shí)現(xiàn)國有企業(yè)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)有機(jī)結(jié)合，我國國有企業(yè)完全可以在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中發(fā)展壯大，以優(yōu)質(zhì)的實(shí)體經(jīng)濟(jì)支撐我國作為世界第二大經(jīng)濟(jì)體的更好發(fā)展。