基于價(jià)值鏈的企業(yè)集團(tuán)資金管理難點(diǎn)及對(duì)策探析

平焱

（江蘇弘業(yè)國(guó)際集團(tuán)有限公司，江蘇 南京 210001）

0 引言

中國(guó)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展時(shí)間不長(zhǎng)，特征各異。從組建企業(yè)集團(tuán)的背景來(lái)看，有政府通過(guò)行政手段整合而成，有企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)化手段控股、參股形成；從集團(tuán)母公司與成員企業(yè)的發(fā)展來(lái)看，有通過(guò)一個(gè)企業(yè)逐步裂變?yōu)槎鄠€(gè)企業(yè)而形成的企業(yè)集團(tuán)，也有“先有兒子后有老子”的企業(yè)集團(tuán)。無(wú)論企業(yè)集團(tuán)形成的背景如何，要想在集團(tuán)層面實(shí)施有效的資金管理，都會(huì)面臨各種難題。本文以價(jià)值鏈分析方法，探析企業(yè)集團(tuán)資金管理的難點(diǎn)、對(duì)策及未來(lái)發(fā)展。

1 縱向價(jià)值鏈分析

母子公司的存在，形成了資金流動(dòng)的縱向價(jià)值鏈。要使資金管理活動(dòng)在縱向價(jià)值鏈上實(shí)現(xiàn)增值，處于價(jià)值鏈頂端的母公司必須要發(fā)揮集團(tuán)總部統(tǒng)領(lǐng)全局的重要作用，實(shí)施有效的集中管理。然而現(xiàn)實(shí)的企業(yè)集團(tuán)架構(gòu)中，層級(jí)多、鏈條長(zhǎng)，尤其是在多元化的企業(yè)集團(tuán)內(nèi)，成員企業(yè)行業(yè)各異，集團(tuán)總部要成為資金控制的 “制高點(diǎn)”，面臨各種難題。

1.1 資金管理體系如何適應(yīng)復(fù)雜的縱向價(jià)值鏈

常見(jiàn)的企業(yè)集團(tuán)縱向價(jià)值鏈見(jiàn)圖1。冗長(zhǎng)的管理戰(zhàn)線，使得企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金控制權(quán)的把握不能做到張弛有度，對(duì)于過(guò)度分權(quán)的集團(tuán)，如果要把資金集中起來(lái)，勢(shì)必會(huì)遇到來(lái)自成員單位的抵制。成員單位的鏈條越長(zhǎng)，抵制的力量就越大。對(duì)于過(guò)度集權(quán)的集團(tuán)，成員單位在接受總部安排方面會(huì)比較配合，但在管理上對(duì)總部的依賴很強(qiáng)，成員單位的主動(dòng)性和參與性會(huì)受到影響。即便是“集權(quán)有度，適度分權(quán)”的集團(tuán)，在剛開(kāi)始接觸資金集中管理時(shí)，也會(huì)遇到資金集中的范圍如何選擇的問(wèn)題。

圖1 整合前縱向價(jià)值鏈

從縱向價(jià)值鏈上成員單位的股權(quán)關(guān)系來(lái)看，全資子公司、控股子公司以及有實(shí)質(zhì)控制權(quán)的子公司應(yīng)當(dāng)納入集中范圍。從子公司的行業(yè)性質(zhì)上看，上市公司有“五分開(kāi)”要求，即與大股東實(shí)行人員、資產(chǎn)、財(cái)務(wù)分開(kāi),機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)獨(dú)立,各自獨(dú)立核算,獨(dú)立承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，因此資金可不納入集中范圍。

確立了資金集中的范圍，再看縱向價(jià)值鏈上的組織，冗長(zhǎng)、龐大、機(jī)構(gòu)重復(fù)的特征十分明顯。以財(cái)務(wù)組織的設(shè)置為例，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)組織設(shè)置，基本上是一個(gè)成員單位設(shè)立一個(gè)財(cái)務(wù)部門，各項(xiàng)職能一應(yīng)俱全。從組織結(jié)構(gòu)對(duì)價(jià)值鏈的影響角度分析，股權(quán)關(guān)系清晰順暢，縱向價(jià)值鏈較短的集團(tuán)，無(wú)論在決策的制定、制度的安排和執(zhí)行以及信息溝通方面都更加有效，組織成本更低，因而也更有利于實(shí)施資金集中管理。

對(duì)于成員單位眾多的多元化企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金管理體系與組織結(jié)構(gòu)體系既有聯(lián)系又有區(qū)別。聯(lián)系在于資金管理體系中的每一個(gè)成員單位，都是組織結(jié)構(gòu)體系中的一個(gè)子公司；區(qū)別在于資金管理體系中成員單位與資金管理中心的關(guān)系，可以不同于組織機(jī)構(gòu)體系中層層控制的母子公司關(guān)系，必要時(shí)，資金管理中心可以直接面對(duì)最基層的子公司開(kāi)展資金管理工作。因而為提高資金管理體系的運(yùn)行效率，設(shè)計(jì)資金管理體系時(shí)應(yīng)先理順價(jià)值鏈，對(duì)成員單位進(jìn)行整合。

在對(duì)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合的同時(shí)，財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)相應(yīng)地整合。特別是對(duì)于那些在財(cái)務(wù)部門內(nèi)部設(shè)立資金管理中心的集團(tuán)來(lái)說(shuō)，資金管理體系的架構(gòu)與財(cái)務(wù)組織架構(gòu)有密切聯(lián)系，甚至是高度統(tǒng)一的。財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)的整合，可以通過(guò)流程再造實(shí)行財(cái)務(wù)集中管理，或是成立財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來(lái)實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)是以清晰的、扁平化的組織架構(gòu)作為資金管理體系的基礎(chǔ)架構(gòu)。

圖2顯示，成員單位被劃分為若干板塊，相應(yīng)的，財(cái)務(wù)部門可以按照板塊進(jìn)行設(shè)置，對(duì)于板塊下的若干成員單位進(jìn)行財(cái)務(wù)集中管理。資金集中管理體系的設(shè)置如圖3所示。

圖2 整合后縱向價(jià)值鏈

圖3 資金集中管理體系的設(shè)置

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，成員單位的多少并不會(huì)對(duì)資金集中管理的復(fù)雜性造成直接影響。因?yàn)樾畔⒓夹g(shù)的優(yōu)勢(shì)就在于可以批量處理業(yè)務(wù)、可以復(fù)制管理模式。對(duì)于資金管理中心來(lái)說(shuō)，直接面對(duì)的是各板塊財(cái)務(wù)部（資金管理分中心），分中心面對(duì)的下一級(jí)組織可以是獨(dú)立的財(cái)務(wù)部門，也可以是各板塊財(cái)務(wù)部的某個(gè)核算組?？v向價(jià)值鏈扁平化，財(cái)務(wù)組織集中化，通過(guò)這樣的體系開(kāi)展資金管理工作，將會(huì)減少原有價(jià)值鏈中不增值的環(huán)節(jié)。

1.2 總部與成員單位如何劃分對(duì)于資金管理的職責(zé)

資金集中管理并不意味著集權(quán)管理，各成員企業(yè)對(duì)其資金擁有所有權(quán)、預(yù)算內(nèi)的使用權(quán)等，集團(tuán)總部無(wú)權(quán)扣留、免費(fèi)使用或劃撥成員企業(yè)的資金。

目前，大部分設(shè)立資金管理中心的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“收支兩條線+備用金”管理模式，即成員單位開(kāi)立收入戶、支出戶，收入戶每天的資金余額定時(shí)上收到資金中心總賬戶，支出戶預(yù)先設(shè)定備用金限額，中心總賬戶視余額情況補(bǔ)足支出戶限額資金，或?qū)⒊鱿揞~部分的資金上收。成員單位在資金中心開(kāi)設(shè)內(nèi)部賬戶，資金中心與成員單位之間的上收和下?lián)軜I(yè)務(wù)，都會(huì)在內(nèi)部賬戶中反映。日末，內(nèi)部賬戶的余額如果為正數(shù)，說(shuō)明成員單位在資金中心有存款，負(fù)數(shù)則是成員單位向資金中心借款的金額。

集團(tuán)總部的職責(zé)在于制定統(tǒng)一的制度并監(jiān)督成員單位對(duì)制度的執(zhí)行情況；遵守資金集中管理原則，實(shí)現(xiàn)資金的有償撥付使用，切實(shí)保障各成員企業(yè)的決策權(quán)與法定利益；審查成員單位資金預(yù)算的制定和執(zhí)行情況，在預(yù)算內(nèi)保證成員單位順利完成支付；落實(shí)整個(gè)集團(tuán)的投融資計(jì)劃，保持合理的資金規(guī)模，控制資金風(fēng)險(xiǎn)。

成員單位的職責(zé)在于制定并執(zhí)行資金預(yù)算；制定合理的備用金限額；確保支出戶上有足夠的資金滿足支付需求。

1.3 如何控制資金集中后的風(fēng)險(xiǎn)

資金的集中，也意味著風(fēng)險(xiǎn)的集中。風(fēng)險(xiǎn)在縱向價(jià)值鏈上呈現(xiàn)向上轉(zhuǎn)移的趨勢(shì)，母公司因?yàn)橐獙?duì)大量的資金承擔(dān)資源配置和監(jiān)控職責(zé)，可謂責(zé)任重大，一旦能力不能滿足管理要求，勢(shì)必產(chǎn)生管理風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部資本市場(chǎng)的運(yùn)作，如沒(méi)有完善的制度保證，可能會(huì)因?yàn)槿狈ΡO(jiān)管產(chǎn)生系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，小到影響業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，大到影響集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。因此，總部必須不斷提高資金管理水平與風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，可實(shí)現(xiàn)對(duì)資金運(yùn)行過(guò)程的實(shí)時(shí)反映，通過(guò)導(dǎo)入預(yù)警機(jī)制使風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)可視化，集團(tuán)總部可以憑借較少的人力判斷加上系統(tǒng)大量快速的自動(dòng)化處理，達(dá)到風(fēng)險(xiǎn)管控常態(tài)化目標(biāo)。例如，系統(tǒng)自動(dòng)篩選出某成員單位某個(gè)時(shí)點(diǎn)的大額異?，F(xiàn)金流動(dòng)，在對(duì)外支付之前，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)提交資金管理中心特定崗位進(jìn)行人工識(shí)別，確認(rèn)無(wú)誤后才能支付成功。

2 橫向價(jià)值鏈分析

本文所指橫向價(jià)值鏈，是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部存在于業(yè)務(wù)部門和財(cái)務(wù)部門之間的價(jià)值鏈。

傳統(tǒng)的管理系統(tǒng)中，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)是兩個(gè)獨(dú)立的信息孤島，大量的業(yè)務(wù)信息由業(yè)務(wù)部門收集，整理后挑出那些財(cái)務(wù)部門需要的信息交給財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)再根據(jù)一系列原始單據(jù)錄入會(huì)計(jì)憑證，生成明細(xì)賬、總賬、財(cái)務(wù)報(bào)表。從價(jià)值鏈理論的視角看，這其中存在大量的不增值的活動(dòng)。會(huì)計(jì)信息質(zhì)量問(wèn)題、財(cái)務(wù)控制滯后問(wèn)題等，這些源自傳統(tǒng)會(huì)計(jì)核算流程的缺陷，在網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下顯得愈發(fā)不合時(shí)宜。

網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，實(shí)現(xiàn)橫向價(jià)值鏈的增值，可以從構(gòu)建財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化流程入手，以信息流協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的協(xié)同運(yùn)作，變會(huì)計(jì)的事后反映為實(shí)時(shí)控制。

2.1 如何減少橫向價(jià)值鏈中的非增值活動(dòng)

資金流的原始信息掌握在業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門需要對(duì)這些信息進(jìn)行保存和管理，財(cái)務(wù)部門同樣需要，只是保存的格式、要求不同。業(yè)務(wù)部門只要做流水賬記錄，而財(cái)務(wù)部門要通過(guò)編制會(huì)計(jì)記賬憑證保存這些信息。要實(shí)現(xiàn)橫向價(jià)值鏈的增值，減少不必要的非增值環(huán)節(jié)，最根本的一點(diǎn)就是這些信息只需一個(gè)人一次錄入，其他人共享該信息。做到這一點(diǎn)其實(shí)不難，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化軟件系統(tǒng)完全可以實(shí)現(xiàn)。例如業(yè)務(wù)員收到一張?jiān)鲋刀惏l(fā)票，準(zhǔn)備提交財(cái)務(wù)部門付款，他需要在系統(tǒng)中錄入該發(fā)票信息，以及與該筆業(yè)務(wù)相關(guān)的信息，這些信息經(jīng)過(guò)業(yè)務(wù)部門審核后，會(huì)出現(xiàn)在有權(quán)限的財(cái)務(wù)人員的系統(tǒng)中，財(cái)務(wù)人員根據(jù)收到的紙質(zhì)單據(jù)，核對(duì)這些信息，如果無(wú)誤，財(cái)務(wù)人員只需簡(jiǎn)單的操作，即可由系統(tǒng)自動(dòng)生成采購(gòu)業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)憑證。會(huì)計(jì)憑證中的信息，構(gòu)成各科目明細(xì)賬、總賬信息，也即財(cái)務(wù)報(bào)表的信息來(lái)源。這個(gè)過(guò)程中，信息只由業(yè)務(wù)員錄入了一次，但之后被共享了多次，這就是財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)一體化帶來(lái)的橫向價(jià)值鏈增值的過(guò)程。

2.2 減少資金管理中的非增值活動(dòng)，提高效率

在資金管理活動(dòng)中，需要仔細(xì)分析信息在業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)之間的傳遞，才能找出哪些是非增值活動(dòng)。實(shí)現(xiàn)了銀企直連的資金管理系統(tǒng)，能讓企業(yè)實(shí)時(shí)查詢到某一賬戶的資金信息，充分利用這一實(shí)時(shí)功能，能夠提高資金管理效率。

以收款環(huán)節(jié)為例，理想的狀態(tài)是，負(fù)責(zé)收款的部門和人員能夠在第一時(shí)間獲取資金到賬信息，并在資金管理系統(tǒng)中進(jìn)行確認(rèn)。如將某部門某業(yè)務(wù)員某合同項(xiàng)下的收款信息錄入系統(tǒng)，確認(rèn)后，負(fù)責(zé)記賬的財(cái)務(wù)人員能立即調(diào)用該信息進(jìn)行賬務(wù)處理。這樣，收款信息就能實(shí)時(shí)反映在財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，見(jiàn)圖4。而在實(shí)際工作中，往往存在一些非增值活動(dòng)，例如，資金系統(tǒng)中的信息只有財(cái)務(wù)部門能看到，負(fù)責(zé)收款的業(yè)務(wù)人員看不到，這樣，財(cái)務(wù)人員面對(duì)系統(tǒng)中的實(shí)時(shí)到賬信息，就不能發(fā)揮實(shí)時(shí)管理的作用，要等待業(yè)務(wù)人員拿到銀行送來(lái)的紙質(zhì)入賬憑證后，才能確認(rèn)該筆資金的相關(guān)信息。這種還依賴紙質(zhì)單據(jù)人工確認(rèn)收款信息的活動(dòng)就是非增值活動(dòng)，消除該活動(dòng)的辦法就是通過(guò)流程再造，改變手工環(huán)境下的流程，發(fā)揮資金管理系統(tǒng)的實(shí)時(shí)功能。

3 基于信息技術(shù)和價(jià)值管理的資金管理未來(lái)發(fā)展

前述縱向和橫向價(jià)值鏈在實(shí)踐中并非相互獨(dú)立的簡(jiǎn)單鏈條，而是一個(gè)立體的三維價(jià)值網(wǎng)，資金在這個(gè)三維網(wǎng)中的流動(dòng)是縱橫交錯(cuò)的。如何對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的資金流進(jìn)行分析、管理和控制，對(duì)于已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)資金集中管理的企業(yè)集團(tuán)來(lái)說(shuō)，是必須面對(duì)的問(wèn)題。網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下，信息技術(shù)的突飛猛進(jìn)，推動(dòng)著資金管理理念和手段的不斷創(chuàng)新。對(duì)于資金管理的未來(lái)發(fā)展，本文認(rèn)為可從以下兩方面進(jìn)行探索。

3.1 對(duì)資金管理樹(shù)立更高目標(biāo)

現(xiàn)階段的資金管理目標(biāo)主要集中在加強(qiáng)監(jiān)控，提高資金使用效益等方面。未來(lái)的資金管理，應(yīng)更多地引入價(jià)值管理理念，融入價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素分析。價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，從不同的角度看，有不同的解釋。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，如何改進(jìn)勞動(dòng)工具和勞動(dòng)方式,發(fā)展科學(xué)技術(shù),提高勞動(dòng)效率,減少勞動(dòng)成本，提升顧客價(jià)值,是創(chuàng)造公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。從管理學(xué)角度看,公司戰(zhàn)略、公司治理、管理控制是創(chuàng)造公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素。從財(cái)務(wù)學(xué)角度看，銷售增長(zhǎng)率、營(yíng)業(yè)毛利率、所得稅稅率、營(yíng)運(yùn)資本投資、固定資產(chǎn)投資、資本成本和企業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)期是價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素。無(wú)論從何種角度出發(fā)，將價(jià)值管理理念運(yùn)用于資金管理中，都不應(yīng)拘泥于實(shí)現(xiàn)監(jiān)控和提高使用效益這些方面，而應(yīng)該確立服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)。戰(zhàn)略選擇是最高層次的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，通過(guò)分析評(píng)價(jià)資金在價(jià)值網(wǎng)中的流量流向，可以了解價(jià)值網(wǎng)的哪一部分資金需求旺盛或供給充沛，這部分業(yè)務(wù)是否與發(fā)展戰(zhàn)略的規(guī)劃相一致，這部分業(yè)務(wù)的流程是否還應(yīng)進(jìn)一步優(yōu)化，這部分業(yè)務(wù)的管理人員能力和水平是否與所管理的資金規(guī)模相稱。如果與戰(zhàn)略不一致，就應(yīng)考慮是業(yè)務(wù)偏離了戰(zhàn)略，需要對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行引導(dǎo)，還是戰(zhàn)略的制定脫離了實(shí)際發(fā)展，需要調(diào)整戰(zhàn)略；如果發(fā)現(xiàn)能帶來(lái)充沛現(xiàn)金流的業(yè)務(wù)流程不盡合理，阻礙了資金的管理，那么是否需要通過(guò)作業(yè)優(yōu)化控制來(lái)調(diào)整，以使這塊業(yè)務(wù)的現(xiàn)金流更加健康活躍；如果發(fā)現(xiàn)資金規(guī)模不斷擴(kuò)大，而管理人員的能力和水平已不適應(yīng)這部分業(yè)務(wù)的發(fā)展，是否應(yīng)該考慮將管理工作細(xì)分，將一部分技術(shù)含量低卻需耗用大量人力的管理工作外包。那些技術(shù)要求很高，自身管理人員不具備相應(yīng)能力的管理工作，也可以通過(guò)服務(wù)外包的方式加以解決。

圖4 網(wǎng)絡(luò)環(huán)境下的收款流程

3.2 重新審視資金管理的邊界

將管理的幅度逐步由銀行里的現(xiàn)金、賬面上的資產(chǎn)，向業(yè)務(wù)部正在和將要執(zhí)行的合同以及客戶的資金延伸。打破資金價(jià)值鏈封閉在企業(yè)內(nèi)部的思維局限，將客戶的資金也納入資金管理的邊界，這種觀點(diǎn)可以借助信息技術(shù)的進(jìn)步而實(shí)現(xiàn)。就像我們?cè)诰W(wǎng)上買書(shū)，選書(shū)的過(guò)程中，系統(tǒng)開(kāi)始向你推薦相關(guān)書(shū)籍，下了訂單后，就可以實(shí)時(shí)查詢到訂單信息、物流信息，收貨付款后還可以對(duì)該筆交易進(jìn)行評(píng)價(jià)，我們?cè)谠摼W(wǎng)站上的所有歷史交易可以隨時(shí)查詢。如果企業(yè)也能為客戶提供這樣的系統(tǒng)服務(wù)，便于他們隨時(shí)關(guān)注交易進(jìn)程，收付款情況，這種管理手段的變革必將成為重要的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，成為別人難以復(fù)制、溜不掉、帶不走的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

[1]謝建宏.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理問(wèn)題探討[J].會(huì)計(jì)研究，2009(11）：44-47.

[2]宋常,郭天明.公司價(jià)值創(chuàng)造驅(qū)動(dòng)因素研究[J].生產(chǎn)力研究，2007(4)：111-113.