財務共享服務中心的實施條件和構(gòu)建策略研究

河南財經(jīng)政法大學 盧國志

1 財務共享服務中心在我國的發(fā)展現(xiàn)狀及其動力因素

財務共享服務中心在我國集團企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀。共享服務模式是一種新的財務管理方式，其發(fā)展原理就是將一部分經(jīng)營職能集中到一種新的半自助的業(yè)務單元的合作單位，這個單位可以為集團企業(yè)的各個部門提供財務管理服務。在財務共享服務模式下建立的共享服務中心，被稱為財務共享服務中心。

在國內(nèi)，一些較為先進的集團企業(yè)迫于競爭的需要，積極改革財務管理制度，對財務共享服務中心進行探索和嘗試。中英人壽在國內(nèi)率先建立了財務共享服務中心，使企業(yè)的財務管理效率大大提升，并且聯(lián)手畢博完成了企業(yè)戰(zhàn)略模式的制定和實行。摩托羅拉大膽決策，將其財務共享服務中心建立在中國天津濱海新區(qū)，該中心僅有180名員工，但是卻承擔了集團公司的大部分財務管理業(yè)務，包括應收賬款業(yè)務、公司間往來業(yè)務以及差旅費報銷業(yè)務等，被稱為摩托羅拉的財務部。因此從這些先進企業(yè)的實踐中，總結(jié)提煉優(yōu)秀的理論成果，對于指導我國企業(yè)深化財務制度改革具有重要的意義。

2 集團企業(yè)構(gòu)建財務共享服務中心的動力因素分析

2.1 支持企業(yè)集團的戰(zhàn)略執(zhí)行

隨著全球經(jīng)濟發(fā)展一體化進程的加快，越來越多的企業(yè)走出國門，在世界各地建立分子公司，在建立分子公司的同時，也建立了相應的財務組織，負責分子公司的財務核算和報銷制度。但是這種分散的財務組織，不利于集團公司對財務的及時掌控，容易造成財務舞弊以及資金鏈的漏洞，而且財務組織越分散，需要的財務人員就越多，相對應的財務管理成本也會大大增加，這在一定程度上阻礙了集團公司的運營效率。然后如果在財務共享服務中心，相同的業(yè)務集中處理，借助數(shù)字化、影像化的票據(jù)處理系統(tǒng)，不但財務人員會明顯減少，辦事效率也會顯著增加，之前需要幾百人完成的財務工作，現(xiàn)在放在財務共享服務中心只需要一個共享服務完成，提高了財務核算的效率。

2.2 加強財務管控制度

跨國企業(yè)的分子公司分布在全球各地，相應的財務組織也建立在各地的分子公司里。由于各地的分子公司財務處理程序和方法的不一致，使得集團總部很難及時掌握分子公司的財務狀況和經(jīng)營成果，不利于集團戰(zhàn)略的順利實施，也不利于各部門資源的協(xié)調(diào)配置。在財務共享服務中心模式下，共享中心將分散在各地的財務組織集中起來，實現(xiàn)網(wǎng)上遠程辦公，實時結(jié)算和報銷，票據(jù)數(shù)字化傳遞，通過制定統(tǒng)一的財務核算標準和流程，使集團總部的財務監(jiān)督成本明顯降低，有效支持了集團戰(zhàn)略的順利實行。

2.3 降低財務管理成本

據(jù)權(quán)威部門調(diào)查顯示，在全球50家《財務》500強企業(yè)中，財務共享服務中心項目的實施，減少了26%的員工人數(shù)，提高了企業(yè)27%的凈資產(chǎn)收益率。

2.4 財務共享服務中心的實施條件分析

我國企業(yè)需要根據(jù)實際情況，因地制宜地選擇財務共享服務中心的建設模式，綜合考慮中國的法律和制度以及文化與國外的差異，結(jié)合實際情況和自身特點，擇機選擇構(gòu)建財務共享服務中心的時機。在我國，很多行業(yè)的企業(yè)都有建立財務共享服務中心的意愿，可是其建設需要一定的條件，總體而言，企業(yè)需要滿足以下四個方面的基礎(chǔ)條件。首先，企業(yè)規(guī)模需要達到一定層次，最好是集團企業(yè)；其次，最好是經(jīng)營一種行業(yè)，如果是跨行業(yè)多元化經(jīng)營，則不適宜搞財務共享服務模式；第三，相同的一部分業(yè)務可以按照相同的規(guī)則和標準，集中批量處理；第四，企業(yè)集團總部有強化對下屬分支機構(gòu)內(nèi)部控制的計劃，首先可以強化財務控制。經(jīng)過分析研究，我國的部分行業(yè)適合進行財務共享服務中心的建設，比如銀行、證券、保險等。

3 財務共享服務中心的構(gòu)建策略

在財務共享服務中心模式下，財務運作效率和客戶滿意度得以顯著提高，集團對分子公司的實時監(jiān)控得到強化，最終有利于推進集團發(fā)展戰(zhàn)略的順利執(zhí)行，所以財務共享服務中心已成為集團企業(yè)財務管理的發(fā)展趨勢。但是，具體情況具體分析，當一家企業(yè)選擇采用財務共享服務中心模式進行財務管理時，除了需要考慮企業(yè)文化和技術(shù)方面的因素，還要兼顧其他方面，經(jīng)過深入考察和分析研究，本文在此對財務共享服務中心的構(gòu)建策略提出幾點建議，希望對集團改善企業(yè)財務管理有所裨益。

3.1 實行標準化的財務管理制度

為了制定財務共享服務中心，集團企業(yè)需要制定一定的財務核算標準，在集團的分支機構(gòu)推廣使用，以便于財務共享服務中心的順利建成；其次，通過培訓使各地的分支機構(gòu)掌握新的統(tǒng)一標準，為正式施行做基礎(chǔ)準備；最后，持續(xù)監(jiān)督標準的執(zhí)行情況，并進行量化考核。

3.2 從分散式管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榧泄芾砟Ｊ?/h3>

財務共享服務中心是一種非常典型的集中管理模式，在此基礎(chǔ)上，可以將財務人員和資金集中處理，實現(xiàn)了財務部門與各地分支機構(gòu)的剝離，將標準化的財務報銷與結(jié)算制度在集團內(nèi)進行推廣，大大增加了財務部門辦事效率，簡化了工作流程，提高了客戶滿意度。這種集中式的管理模式，不但實現(xiàn)了人員的集中，而且通過一個客戶端可以向多個用戶提供服務，能使財務客戶端的服務界面大大簡化。

3.3 再造財務流程，實現(xiàn)財務結(jié)算和報銷的實時傳遞

財務共享服務中心的實施，需要遵循以下六個原則：(1)財務數(shù)據(jù)業(yè)務化；(2)數(shù)據(jù)全程共享；(3)財務流程標準化；(4)服務流程模塊化；(5)集成財務信息系統(tǒng)；(6)基礎(chǔ)業(yè)務與財務分析分離。各財務共享中心的派出機構(gòu)負責本地區(qū)或者市場的財務報銷和結(jié)算事務，這樣一來，位于總部的財務共享服務中心就可以集中精力進行財務分析和報告，為集團的財務決策和編制提供數(shù)據(jù)支持。

3.4 利用IT平臺提升財務共享服務中心的工作效率

財務共享服務中心的創(chuàng)新之處在于建立了一個依托信息技術(shù)的IT平臺，將集團財務共享服務中心的所有財務標準和數(shù)據(jù)全部固化在一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫中，各分支機構(gòu)不得隨意變動集團制定的財務工作流程，這樣一來就確保了集團戰(zhàn)略的順利執(zhí)行和有效實施。中興通訊在國內(nèi)率先實行了財務共享服務中心模式，借助這六大核心財務模塊的技術(shù)優(yōu)勢，建立共享服務的系統(tǒng)平臺，為財務共享中心的順利構(gòu)建奠定了基礎(chǔ)。

3.5 完善財務體系，形成基于共享服務的管理決策思想

在財務共享服務中心成功建立后，企業(yè)還需要依據(jù)各個部門的不同情況建立相應的財務體系，比如營銷財務、產(chǎn)品財務、研發(fā)財務和海外財務等。通過這些財務體系，集團的管理決策就可以直接傳遞到各個職能部門，保證了管理決策的及時傳遞。

4 結(jié)語

我國集團企業(yè)需要增加在企業(yè)信息化方面的投入，為財務共享服務中心的建立做基礎(chǔ)準備。財務共享服務中心的建立，首先需要高層領(lǐng)導的大力支持，動員企業(yè)集團各個部門的配合，協(xié)調(diào)利益分配關(guān)系，在實現(xiàn)共享服務中心構(gòu)建成功的同時，又不能損害公司的正常管理體制和和諧的文化氛圍。財務共享服務中心的建立，有利于公司上下協(xié)調(diào)一致，保證公司總體戰(zhàn)略的順利實施，加強財務管控，防范財務舞弊，降低財務管理成本，為企業(yè)集團成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實施和長久穩(wěn)定發(fā)展打下必要的基礎(chǔ)準備。

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