建立高校目標管理的績效考核機制

◆賈 芳

(中央民族大學財務處)

20世紀90年代以后，我國高等教育發(fā)生了顯著變化，通過擴招、共建、調(diào)整、合作、合并等方式逐步推動了高等教育的改革和發(fā)展，高等教育步入大眾化時代，高校的辦學自主權和辦學規(guī)模越來越大，管理層級越來越多，組織結構越來越松散，傳統(tǒng)的經(jīng)驗管理方式已無法適應當前高校發(fā)展的實際需要，改革并創(chuàng)新高校管理方式勢在必行。實施目標管理是高校創(chuàng)新管理方式、實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有益探索，建立科學的績效考核機制是實現(xiàn)目標管理的重要保障，對高校的穩(wěn)定發(fā)展具有重要的理論意義和現(xiàn)實意義。

一、高校實施目標管理的必要性

目標管理理論是20世紀50年代在科學管理和行為管理理論的基礎上形成的一套管理理論。1954年，美國管理心理學家彼得·德魯克在《管理實踐》一書中第一次提出“目標管理(Management by Objective，MBO)”的概念，并構建了目標管理體系。目標管理就是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，在全體成員的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行自我控制，自下而上地保證目標實現(xiàn)的一種管理辦法。目標管理是一個動態(tài)管理過程，以管理目標為核心，是面向未來的管理，是系統(tǒng)和整體的管理，是重視成果的管理和重視人的管理，注重主體的參與性，強調(diào)人是管理的核心和動力。目標管理的提出在當時的管理學界引起了巨大反響，并被許多企業(yè)和政府機構應用于管理實踐當中，隨著目標管理理論在國內(nèi)外的廣泛應用和日臻成熟，目前這一理論被逐步引入到我國高等學校的管理實踐中。

高校目標管理強調(diào)目標在高校管理過程中的作用，以目標指導行動，根據(jù)學校的總體發(fā)展目標和規(guī)劃，將目標層層分解落實到各相關單位和個人，把任務轉(zhuǎn)化為目標體系，在上下級之間建立起相互間的信任，并給予相應的人力、物力、財力的支持，充分調(diào)動廣大教師員工的主動性和創(chuàng)造性，把高校各部門目標和個人目標融入到實現(xiàn)學?？傮w目標之中，創(chuàng)造出一種部門目標與學校目標相統(tǒng)一的工作與管理環(huán)境。在高校推行目標管理，可以更好地強化各部門的管理意識，規(guī)范教職工的管理行為，從根本上解決傳統(tǒng)管理中缺乏預見性、權力集中控制、難以合作溝通等弊端，促使各部門提高自身管理水平，積極主動地謀求目標實現(xiàn)，把有限的資源從繁雜的過程管理中解脫出來，集中精力處理大事、突出重點、把握方向。目標管理符合高?！耙匀藶楸尽钡墓芾砝砟?，有助于明確高校的辦學思路和發(fā)展方向，有利于高校實施有效人力資源管理，保證學校整體目標的實現(xiàn)，是高校實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標的必然選擇，也是實現(xiàn)高?？茖W管理和規(guī)范管理的現(xiàn)實需要。

二、績效考核在高校目標管理中的重要性

高校實行目標管理，實質(zhì)上是引入一種競爭機制，是深化內(nèi)部管理體制改革的必然選擇，其目的是為了充分調(diào)動各部門辦學的積極性，最大限度地挖掘每個教職工的潛能，提高學校的教育質(zhì)量、科研水平和辦學效益。

目標管理以制定目標為起點，以考核目標完成情況為終結。目標的績效考核是目標管理一個周期的最后一環(huán)，也是動態(tài)過程再啟動的準備階段，它起著總結、提高的作用。目標管理從目標制定、實施到績效考核既是為完成目標而不斷努力，在實現(xiàn)目標中不斷修正、完善和提高，又是一個動態(tài)的循環(huán)上升過程?？陀^公正地進行目標績效考核是保持目標管理工作連續(xù)性的關鍵，也是督促各部門圓滿完成各項工作目標的重要保證。此外，目標管理的指導思想是以“Y理論”為基礎，即認為在目標明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约旱男袨樨撠煟瑢τ诒还芾碚叩膭訖C做了過分樂觀的假設，而在實際工作中人們往往是“機會主義本性”的，尤其在監(jiān)督不力的情況下，這種矛盾更為突出，在許多情況下目標管理所要求的承諾、自覺、自治的氣氛難以形成，這直接影響到組織目標的順利實現(xiàn)。

高校目標管理一方面要體現(xiàn)以人為中心的管理思想，另一方面則要注重對照目標任務對個人及部門目標的績效考核。通過對任務完成和目標執(zhí)行情況的績效考核評估，使學校與各部門能及時得到各種反映目標實現(xiàn)程度的數(shù)據(jù)信息，這些信息將被作為下一年目標制定的依據(jù)。高校目標管理工作開展的成效如何，關鍵是建立有效的績效考核機制，激勵教職工積極投身于下一輪目標管理的實施，使學校的管理朝著規(guī)范化、制度化、科學化方向發(fā)展，造就一個有利于調(diào)動教職工積極工作的學校內(nèi)部運行機制，以適應教育改革發(fā)展的需要。

三、建立高校目標管理的績效考核機制

建立科學的目標管理績效考核機制，必須樹立以人為本的人力資源管理理念，調(diào)動每個人的積極性，堅持高標準、嚴要求，嚴格按考核辦法進行，避免人為因素的干擾，真正反映出各單位的實際工作狀態(tài)。同時還要多角度、全方位的對各單位工作目標完成情況進行考核，力求考核工作合情合理，形成一種各類人才脫穎而出的競爭機制。

(一)恪守公平、公開、公正的績效考核原則

公平、公正、公開是績效考核的基本原則，是目標管理具有生命力的關鍵所在。公平原則要求在績效考核中對每位教職員工、每個部門設定公平的、客觀的、合理的、符合實際的考核標準，在績效考核時依據(jù)的標準是既定的，不得隨意增減;公開原則要求公開工作目標、計劃、過程、結果，特別是在年終績效考核中，應將績效考核的時間、內(nèi)容、方法和結果向全體教職工公開，接受群眾監(jiān)督，從而增強考核工作的透明度。公正原則要求績效考核的組織和人員對所有被考核者不摻雜任何主觀因素，不分遠近、不論親疏、一視同仁，不徇私舞弊，嚴格按照績效考核標準正確考評部門業(yè)績及每位人員的品行和工作業(yè)績，為廣大教職員工創(chuàng)造平等的競爭環(huán)境和條件。

(二)建立完善的績效考核組織形式

建立完善的績效考核組織形式是目標管理的重要保障。落實目標管理績效考核，靠的是強有力的績效考核領導小組的支持和推動，因此績效考核領導小組的構成顯得十分重要。高校要建立統(tǒng)一的、相對穩(wěn)定的、群眾公認的績效考核組織負責全校教職工的考核。績效考核組織的組成人員應具備一定的管理能力和管理經(jīng)驗，并能得到教職工的信任和擁護，具有一定的權威性。建議選取民主推薦的單位領導、專家骨干和管理部門負責人、一般工作人員構成績效考核領導小組，并在一定的時間內(nèi)保持穩(wěn)定。只有統(tǒng)一績效考核組織才能充分發(fā)揮教職工的積極性，保證整個目標管理實施過程的連續(xù)性，從而實現(xiàn)目標管理的有效性。

(三)制定科學合理的績效考核標準

制定科學合理的績效考核標準是目標管理的堅實基礎。高校每個部門的職能不同，所做的工作也不盡相同，其工作性質(zhì)兼有教育性、學術性、管理性和服務性，這決定了工作成果的顯現(xiàn)和績效考核評價標準應有自身特色和方式。高校的績效考核要緊緊圍繞各項具體工作目標來制定，以崗位職責為基礎，堅持以人為本，定性指標和定量指標相結合，全面評價與部門工作相結合，對可以量化的標準盡量量化和細化，在大指標下分別設立若干子指標，明確相關數(shù)據(jù)的來源渠道，明確定性指標的認定方式，并對不同指標設定不同的分值，以體現(xiàn)各個工作目標的重要程度，使所設目標無論在數(shù)量或質(zhì)量方面都具備可考核性，針對不同部門、不同類別人員的工作特點，建立相應的績效考核指標體系。

對于高校教學水平考核，可以結合所制定的目標方案重點考查教學管理隊伍建設狀況，使用現(xiàn)代化管理手段狀況，實驗教學的落實狀況，教學改革等的規(guī)劃，基礎配套設施狀況，對教學過程中各個環(huán)節(jié)教學質(zhì)量的檢查、監(jiān)督、調(diào)控狀況。對于管理人員的考核，可根據(jù)職務職位和職稱等級的不同而制定不同的績效考核項目。學校的各級領導干部主要是看其決策、開拓創(chuàng)新、領導和組織能力;而一般管理人員則偏重于考核其執(zhí)行能力和工作能力，如工作數(shù)量、質(zhì)量、效率、出勤和滿意度等。對于教學人員的考核，主要是考核他們的教學和科研能力，如師德表現(xiàn)，學生評價指標，公開發(fā)表論文的數(shù)量，刊物級別，參與的各種橫縱向課題，優(yōu)秀科研成果及其轉(zhuǎn)化等。通過個人自評、單位自評、上級考評相結合的方式，對目標完成和任務執(zhí)行情況的績效考核評價，使上級主管部門和學校均能夠得到各種反映學科建設水平和工作業(yè)績的數(shù)據(jù)信息，作為管理者決策以及下一輪崗位聘任的依據(jù)。

(四)完善績效考核的獎懲機制

只有績效考核沒有獎懲，績效考核將會失去應有的作用;若只有獎懲而沒有績效考核，則獎懲就失去了客觀性、科學性?？冃Э己耸仟剳偷那疤幔剳褪强冃Э己丝陀^結果的進一步體現(xiàn)，兩者相輔相成，缺一不可。實施獎懲是目標管理的重要環(huán)節(jié)，是組織重要的激勵手段，也是績效考核成果的具體體現(xiàn)。

獎懲機制必須建立在客觀評價個人目標的實現(xiàn)程度和對整個目標貢獻程度的基礎上，做到好壞有別、多少有異、考核嚴格、獎罰分明，維護目標管理的嚴肅性，保護廣大教職工的積極性。這就要求把績效考核結果公開地用于滿足教職員工個人發(fā)展的各個方面，對考核成績優(yōu)秀的給予表彰、獎勵、宣傳，職務晉升、工資晉級等方面，在精神激勵的同時，給予物質(zhì)鼓勵，使之在以后的工作中更有干勁;對考核不合格的給予批評教育，要使教職員工明白自己的缺點錯誤，便于“對癥下藥”，不斷地完善自我;對于存在嚴重問題的要警示、誡勉、通報、降職降級。只有這樣，才能起到鼓勵先進、鞭策后進的作用，充分發(fā)揮其在學校目標管理中的激勵作用和制約作用，有利于形成良好的競爭機制，從而最大化地發(fā)揮教職員工的主觀能動性，增強崗位責任感，端正工作態(tài)度，增強工作積極性，使績效考核工作更具有實際意義，推動學校目標管理深入、持久、健康的發(fā)展。

隨著教育體制改革的不斷深入，國家對高校的發(fā)展也將給予更大的關注，并提出更高的要求。因此，不斷地改進和完善高校目標管理業(yè)績考核機制，激勵廣大教師員工的競爭意識，激發(fā)每個人的內(nèi)在潛能，最大限度地調(diào)動每個職工的主動性、積極性和創(chuàng)造性，創(chuàng)造一個具有無限生機與活力的環(huán)境，使高校的發(fā)展跟上時代的步伐，才能為高校發(fā)展注入強大的推動力，吸引和留住優(yōu)秀人才，增強高校凝聚力，培養(yǎng)出更多更優(yōu)秀的人才服務社會，不斷提高高校的教育質(zhì)量、科研水平和辦學效益，促進高校的可持續(xù)發(fā)展。

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