提升管控能力 規(guī)避各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)

■ 文/趙永起

提升企業(yè)管控能力的重點(diǎn)，是解決管控主體、管控客體和管控手段問(wèn)題，即由誰(shuí)管、管什么、怎么管。管控主體是指管理者，即各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部和管理機(jī)關(guān)，重點(diǎn)是提高其素質(zhì)、確定合理管控邊界和實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對(duì)等，做到管理到位、不缺位、不越位；管控客體是指管控對(duì)象，主要是明確與管控主體的對(duì)應(yīng)關(guān)系和職責(zé)范圍，提高其積極性、主動(dòng)性和執(zhí)行力；管控手段是指管控方式方法，主要是完善體系、流程和標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、程序化和信息化，就是前面所說(shuō)的基礎(chǔ)管理問(wèn)題。這三者之間是相互聯(lián)系、相互影響、相互促進(jìn)的有機(jī)整體，共同決定著企業(yè)管控能力強(qiáng)弱和管控水平高低。

企業(yè)管控模式的選擇，主要是通過(guò)集權(quán)與分權(quán)的有機(jī)結(jié)合，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)各層級(jí)權(quán)責(zé)利的平衡。通常有三種基本模式：一是財(cái)務(wù)管控型，在集團(tuán)公司非上市部分采用較多。財(cái)務(wù)管控型模式分權(quán)程度較高，以財(cái)務(wù)目標(biāo)為管控對(duì)象，集團(tuán)總部對(duì)所屬企業(yè)主要下達(dá)利潤(rùn)等控制指標(biāo)，所屬企業(yè)自主開(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。二是運(yùn)營(yíng)管控型。這是集權(quán)程度較高的管控模式。以生產(chǎn)和成本目標(biāo)為管控對(duì)象，集團(tuán)總部對(duì)企業(yè)人財(cái)物等資源進(jìn)行集中控制，統(tǒng)一管理主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，所屬企業(yè)具體落實(shí)和執(zhí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)任務(wù)。這種模式在煉化企業(yè)應(yīng)用較多。三是戰(zhàn)略管控型。這是介于財(cái)務(wù)管控型和運(yùn)營(yíng)管控型之間、集分權(quán)相對(duì)適度的管控模式。以發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)和主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)為管控對(duì)象，集團(tuán)總部主要負(fù)責(zé)制定和組織實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃，審批所屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算方案，統(tǒng)一資源配置，所屬企業(yè)按照集團(tuán)總體部署，制訂和實(shí)施本單位發(fā)展規(guī)劃和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃。

集權(quán)和分權(quán)是企業(yè)管理中的一對(duì)基本矛盾，各有優(yōu)劣、各有利弊。集權(quán)雖然廣受爭(zhēng)議，但它能夠充分調(diào)動(dòng)總部的積極性，有利于企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一指揮、集中領(lǐng)導(dǎo)、果斷決策，有利于發(fā)揮資源的整合優(yōu)勢(shì)，提高整體資源的利用效率。分權(quán)雖然屢受推崇，能夠充分調(diào)動(dòng)基層的積極性，但也容易產(chǎn)生本位主義傾向，推諉扯皮，增加協(xié)調(diào)難度，降低工作效率。集權(quán)和分權(quán)作為一對(duì)矛盾，是兩個(gè)對(duì)立的方面，集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)是分權(quán)的缺點(diǎn)，而分權(quán)的缺點(diǎn)也恰恰是集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)。世界上沒(méi)有絕對(duì)的集權(quán)，也沒(méi)有絕對(duì)的分權(quán)，它們互相依存、缺一不可，在一定條件下互相轉(zhuǎn)化，當(dāng)集權(quán)超過(guò)一定限度時(shí)，就要向分權(quán)的方向轉(zhuǎn)化，如果不主動(dòng)采取和平轉(zhuǎn)化，可能就會(huì)發(fā)生強(qiáng)制性轉(zhuǎn)化；當(dāng)分權(quán)發(fā)展到優(yōu)點(diǎn)不夠明顯、缺點(diǎn)非常嚴(yán)重的時(shí)候，也會(huì)向集權(quán)方向轉(zhuǎn)化。

因此，過(guò)度的集權(quán)與過(guò)度的分權(quán)都不利于有效管控的實(shí)現(xiàn)，必須收放有度，充分體現(xiàn)上級(jí)的權(quán)威性，下級(jí)要服從指揮，令行禁止，管得住、控得了；同時(shí)也要尊重和保護(hù)下級(jí)的積極性、創(chuàng)造性，給予充分的信任。一個(gè)企業(yè)究竟采取哪種方式，“三七”分、“四六”分，還是“五五”分，取決于企業(yè)的實(shí)際情況，取決于管理隊(duì)伍的素質(zhì)，取決于企業(yè)規(guī)模和所處的發(fā)展階段。從這個(gè)意義上講，二者沒(méi)有優(yōu)劣之分，“合適的就是最好的”。

在管控模式方面，法國(guó)燃?xì)獾囊恍┙?jīng)驗(yàn)和做法值得我們學(xué)習(xí)借鑒。2008年，法國(guó)燃?xì)饧瘓F(tuán)與蘇伊士集團(tuán)合并，成為世界上最大的能源企業(yè)之一。法燃主要從事電力及天然氣的生產(chǎn)、進(jìn)口和銷(xiāo)售，天然氣輸送、儲(chǔ)存、配送管網(wǎng)及設(shè)施的建設(shè)和管理，是歐洲最大的長(zhǎng)輸及配送管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)商，是法國(guó)領(lǐng)先的天然氣交易商，擁有超過(guò)1千萬(wàn)零售用戶(hù)，占有大型用戶(hù)市場(chǎng)份額的51%，工業(yè)、政府及商業(yè)用戶(hù)市場(chǎng)份額的76%，以及居民用戶(hù)市場(chǎng)份額的91%。通過(guò)和法燃的交流，了解到法燃專(zhuān)家隊(duì)伍達(dá)到了400多人，所以我們也要分批次的去學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，培養(yǎng)昆侖燃?xì)庾约旱膶?zhuān)家。

法燃的管控模式和組織結(jié)構(gòu)有六個(gè)特點(diǎn)：一是按區(qū)域劃分并管理事業(yè)部及業(yè)務(wù)單元，貼近市場(chǎng)需求；二是統(tǒng)一管理標(biāo)準(zhǔn)、制度及流程，由集團(tuán)總部統(tǒng)一制定，增強(qiáng)管理規(guī)范化程度；三是業(yè)務(wù)拓展決策權(quán)下放，各區(qū)域事業(yè)部具有相對(duì)獨(dú)立的業(yè)務(wù)拓展決策權(quán)，靈活應(yīng)對(duì)各地市場(chǎng)需求；四是在事業(yè)部層面設(shè)立共享服務(wù)中心，利用共享服務(wù)增強(qiáng)各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同效應(yīng)；五是將客戶(hù)服務(wù)作為利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，客戶(hù)服務(wù)業(yè)務(wù)按區(qū)域劃分并管理，為不同地區(qū)的客戶(hù)提供有針對(duì)性的服務(wù)產(chǎn)品；六是統(tǒng)一管理和運(yùn)營(yíng)管網(wǎng)建設(shè)及維護(hù)，便于資源協(xié)調(diào)配置，提高專(zhuān)業(yè)化程度。