呼叫中心的精益六西格瑪部署

周逸松

精益六西格瑪在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用開始于1997年，由美國花旗銀行首先引入，他們請來了摩托羅拉的顧問進(jìn)行管理規(guī)劃和員工培訓(xùn)，進(jìn)行缺陷率和周轉(zhuǎn)周期的測量，測量結(jié)果讓人觸目驚心，與制造流程的輸出變差相比服務(wù)業(yè)的流程因?yàn)槿说囊蛩囟町惥薮?。根?jù)花旗銀行的流程分析，他們真正用于為客戶提供有價(jià)值服務(wù)的時(shí)間只占總流程時(shí)間的10%左右，大多數(shù)的時(shí)間都耗費(fèi)在等待、返工、檢查等內(nèi)容上，服務(wù)缺陷率高達(dá)50%，這說明與制造業(yè)相比服務(wù)業(yè)的改善空間更大。事實(shí)也的確如此，大多數(shù)的服務(wù)業(yè)企業(yè)其流程能力都在1～2個(gè)西格瑪左右，花旗銀行的流程績效在服務(wù)業(yè)中比比皆是（甚至有些更低）。

呼叫中心的情形如何呢？我們來看一個(gè)測量結(jié)果。服務(wù)水平是每個(gè)呼叫中心都有的指標(biāo)，它對客戶滿意度的影響比較大，但是通常對于呼叫中心的指標(biāo)考核都采用月度平均值。如果我們將指標(biāo)細(xì)化到每天來觀察，結(jié)果又如何呢？圖1是某呼叫中心一個(gè)月中每天的服務(wù)水平指標(biāo)。

圖2是一張過程能力圖（也叫CPK圖），可以用于測量連續(xù)數(shù)據(jù)的輸出能力，也就是我們前文所提到過的西格瑪能力（還記得每個(gè)西格瑪對應(yīng)多少缺陷率嗎？就是那個(gè)西格瑪），在規(guī)格上限和規(guī)格下限中間的區(qū)域?yàn)楹细駞^(qū)域，在其外的則為缺陷區(qū)域。合格區(qū)域的面積越大，意味著流程西格瑪能力越好。

這個(gè)月該呼叫中心的服務(wù)水平在目標(biāo)要求內(nèi)的天數(shù)只有5天，但是全月的平均值是79.9%，也就是從平均值上看指標(biāo)表現(xiàn)相當(dāng)好，但每天的差異非常大，缺陷率高達(dá)82%，其流程西格瑪能力只有0.73。這樣的流程輸出帶給客戶的感受是不一致的，也就很難令客戶滿意。這樣的指標(biāo)在呼叫中心是大量存在的，績效考核的月度平均方式湮滅了分布差異，如果再細(xì)化到時(shí)段，差異可能會更大，這種差異要么帶來客戶不滿，要么造成成本浪費(fèi)。呼叫中心的流程輸出離“精益”的目標(biāo)非常遠(yuǎn)，這也是為何精益六西格瑪在呼叫中心大有作為的原因。

那么在呼叫中心，精益六西格應(yīng)以何種方式引入呢？精益六西格瑪?shù)牟渴鹂梢苑譃椤白韵露稀焙汀白陨隙隆保绻Ｍl(fā)揮精益六西格瑪?shù)淖畲笫找?，最好采用“自上而下”的方式，由呼叫中心的最高管理層?fù)責(zé)將精益六西格瑪導(dǎo)入到組織內(nèi)，與流程管理和文化變革相結(jié)合，將精益六西格瑪作為戰(zhàn)略管理的手段在組織內(nèi)進(jìn)行推動，這種方式對于組織的要求比較高，對流程的準(zhǔn)備度和員工的成熟度都有一定要求，對于還處于初級發(fā)展階段的呼叫中心而言不太適用，但是如果呼叫中心發(fā)展到了一定階段，流程管理的系統(tǒng)方法已初步確立，管理層對于精益六西格瑪?shù)睦斫庖脖容^充分，希望能借助精益六西格瑪將自己的運(yùn)營能力進(jìn)一步提升，則系統(tǒng)化地“自上而下”進(jìn)行部署是很好的選擇。還有一些呼叫中心建立的時(shí)間不算短，但內(nèi)部管理問題總是層出不窮，這樣的呼叫中心有可能是因?yàn)檫€沒有建立起系統(tǒng)化的管理模式、內(nèi)部的管理流程也沒有理順，這個(gè)時(shí)候最好的方式是先引入一些呼叫中心國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，這些認(rèn)證通常會幫助呼叫中心確認(rèn)管理體系的問題，按照系統(tǒng)化的方式進(jìn)行逐層改進(jìn)，當(dāng)基礎(chǔ)績效到達(dá)一定水平后就可以考慮運(yùn)用精益六西格瑪。

說完了“自上而下”的部署方式，再來說一下“自下而上”的方式。所謂“自下而上”是將精益六西格瑪中很多工具運(yùn)用在日常工作中，優(yōu)化日常工作流程和績效，這種部署方式成功的可能性比較大，正如我們在前面舉出的服務(wù)水平的例子，呼叫中心的流程輸出差異巨大，因此隨時(shí)隨處都可以找到可以改善的項(xiàng)目，只要對員工進(jìn)行一些工具和方法論的培訓(xùn)就可以很容易地實(shí)施改進(jìn)。舉個(gè)很典型的例子，作為呼叫中心關(guān)鍵崗位的班組長，承擔(dān)著本組員工的所有績效指標(biāo)，一般呼叫中心班組長管理十到二十個(gè)人，還有些呼叫中心每個(gè)班組長要管理超過三十人，這幾十人中的績效表現(xiàn)存在著很大的差異，如果這些班組長可以運(yùn)用精益六西格瑪進(jìn)行績效的分析和改善，減少員工之間的差異，那么這個(gè)組的績效表現(xiàn)和員工滿意度一定都會非常高。與“自上而下”的方式相比“自下而上”的部署更容易，但項(xiàng)目的范圍和復(fù)雜程度相對應(yīng)的也比較低，收效沒有前者好，在進(jìn)行到一定階段后就會遇到瓶頸，原因很簡單，很多問題的解決需要高層的資源支持和跨部門的協(xié)作，沒有來自管理層的支持和溝通，這些問題不會得到根本解決。

我服務(wù)過的一家呼叫中心是個(gè)很好的例子，這個(gè)呼叫中心從2003年開始引入國際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，通過這個(gè)認(rèn)證，該呼叫中心的管理體系初步建立，經(jīng)過兩年的運(yùn)營提升，呼叫中心的各項(xiàng)運(yùn)營指標(biāo)得到了很大的提升，客戶滿意度也從65%提升到90%。2005年，該呼叫中心開始將精益六西格瑪分析工具運(yùn)用到日常管理中（沒有與流程管理相結(jié)合，只作為一種績效分析手段），使運(yùn)營管理的精細(xì)化水平進(jìn)一步提升。2008年，呼叫中心所在的企業(yè)開始全面推廣精益六西格瑪，呼叫中心作為企業(yè)的一個(gè)業(yè)務(wù)單元開始啟動（自上而下），因?yàn)榇饲耙褜媪鞲瘳斢兴私夂蛻?yīng)用，因此員工的接受度非常高，導(dǎo)入的過程沒有太大阻力（文化變革和領(lǐng)導(dǎo)變革的阻力），非常順利地完成了部署過程，當(dāng)年完成的項(xiàng)目數(shù)量和質(zhì)量在業(yè)務(wù)單元中名列前茅。