淺談施工總承包管理

張昊

摘 要 通過建立完善的合同管理制度，提高各方服務(wù)質(zhì)量，積極調(diào)動總包方和分包方的積極性，對施工過程及履約進行風險控制，用加大監(jiān)控和協(xié)調(diào)力度來實現(xiàn)施工總承包管理。

關(guān)鍵詞 合同 管理制度 變更 風險

工程施工總承包是目前建筑施工行業(yè)向前發(fā)展的一個大趨勢，作為總承包企業(yè)，只有充分研究施工過程中可能發(fā)生的各種問題，加大對總包和分包單位監(jiān)控與協(xié)調(diào)管理，建立、健全各項管理制度，才能使施工總承包管理真正行之有效。

一、必需嚴格遵守合同精神，建立完善的合同管理制度

立專門的合同管理小組，負責合同的評審、擬定、談判、簽訂和管理。堅持合同評審制度，無論合同類型、金額多少，都要堅持評審在先，簽訂在后的原則。同時認真研究施工總承包合同內(nèi)容，領(lǐng)會其內(nèi)容，再與承包單位擬定相應(yīng)的條款的分包合同，并組織各職能部門對合同完善內(nèi)容，明確總承包與分包的責、權(quán)、利。

明確合同管理程序，合同執(zhí)行中對分包合同進行動態(tài)管理、對其缺陷不斷進行完善，使分包合同在履行中更加趨于合理。真正做到人訂合同、合同管人、人再完善合同的過程。

1.合同交底制度。合同簽訂后，合同管理人員必須向項目管理人員進行合同交底，讓項目管理人員深入了解各項合同條款，讓大家知道合同中的主要內(nèi)容、管理程序、各種規(guī)定。了解承包單位的責任及工作范圍。

2.責任分解制度。負責合同管理的人員，應(yīng)當將合同事件的責任分解到項目小組或承包商，使他們對各自的工作范圍及責任有詳細的了解。通過合同責任分解，層層落實到人，就能很好地完成施工總承包工作。

3.月報或周報制度。建立月報或周報制度，各工程項目小組及承包商，必須向所屬上級部門報告一個月（周）工作情況，同時報告下一月（周）詳細工作計劃。使其及時掌握工程信息，從而能及時對已發(fā)生或即將發(fā)生的問題做出正確決定。

4.重視合同變更管理。合同變更在工程施工過程中頻繁發(fā)生，變更就意味索賠發(fā)生，在實際工作中變更與索賠必須同步進行，待雙方達成一致意見后，再進行合同變更，很多承包商往往不重視合同變更管理，對業(yè)主的變更無條件接受，導致做了大量工作卻得不到賠償。所以在工程實施中必須加強合同變更管理，合同管理人員必須記錄、整理、收集所涉及的各類文件，并對變更內(nèi)容進行評審分析，只有這樣才能使利益最大化。

5.加強分包合同管理。明確雙方各自的權(quán)利與義務(wù)，合同管理人員應(yīng)建立分包合同檔案，對分包的范圍進行動態(tài)跟蹤管理。

二、適度的權(quán)利控放

作為總承包單位都希望對項目有絕對的控制權(quán)，而作為承包方，出于自身利益的考慮，總希望總承包方能給予更多的自主權(quán)，集中表現(xiàn)在資金的收取及對材料采購方面。顯然，這是一對難以調(diào)和的矛盾 ，光控不放，容易管死，分包單位無利可圖，會失去工作的熱情和積極性；放權(quán)不當，會導致總承包單位損失應(yīng)有的利益，甚至會導致總承包單位對項目的失控。因此，適度的控放，會起到雙贏效果。

三、管理與服務(wù)并重原則

管理是為了更好的服務(wù)，服務(wù)是為了加強管理。

1.加強管理制度總承包管理辦法和相應(yīng)規(guī)章制度，明確管理的權(quán)限和具體內(nèi)容，與項目承包單位簽訂質(zhì)量、進度、安全等相關(guān)管理協(xié)議。

2注重服務(wù)及時為項目承包單位解決出現(xiàn)的生產(chǎn)和技術(shù)問題，積極協(xié)助解決資金和材料供應(yīng)等方面的需求，并在資料歸檔方面給予指導和幫助。

3.管理與服務(wù)并重 在管理的每個環(huán)節(jié)都將服務(wù)跟上，及時辦理、完善施工過程中出現(xiàn)的各種變更，為項目承包單位在結(jié)算中獲取應(yīng)得利益提供依據(jù)。

4.榮辱與共， 堅持雙方利益一致，共同作戰(zhàn)，通過內(nèi)部考評和獎勵手段，調(diào)動參戰(zhàn)單位的積極性，使他們把建設(shè)單位和總承包單位提出的要求變?yōu)樽杂X行動并積極完成。

四、施工過程及合同履約控制

總承包作為施工管理的主體，對總承包合同負全責。因此，總承包應(yīng)派駐代表對工程計量、工程變更和主要工序及單項工程驗收并進行初審簽認，并圍繞著計劃和進度、工程變更、工程款支付、索賠等方面制定出詳細工作細則和程序，使合同管理規(guī)范化、程序化，以減少合同履行中所產(chǎn)生的不必要爭端。加快合同問題處理的速度，保質(zhì)、保量、保合同履約。同時從以下幾方面抓好管理工作；

1.工程款支付管理。工程款支付的原則、方法。（1）工程量計量與支付必須按總承包合同有關(guān)規(guī)定嚴格執(zhí)行；（2）了解工程量清單各支付項目中的工作內(nèi)容；（3）經(jīng)監(jiān)理工程師批準開工并經(jīng)過驗收被認為合格的工程才能計量；（4）應(yīng)加強變更的管理，制定完善的變更程序；（5）建立健全工程量計量支付臺賬，防止重計、漏計。

2.工程變更管理。（1）工程變更處理原則。工程變更應(yīng)以優(yōu)化設(shè)計、不降低原設(shè)計使用要求、盡量降低或少增加工程成本為原則。變更工程主要包括工程數(shù)量的增減、結(jié)構(gòu)尺寸改變及新增工程項目等。

（2）工程變更程序。一是由各承包人或總承包方提出變更申請。承包人或總包方應(yīng)經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查后提出變更方案，監(jiān)理工程師和業(yè)主現(xiàn)場考察后確定方案，然后由監(jiān)理工程師按審查后的工程數(shù)量下達工程變更令。二是由業(yè)主或監(jiān)理提出的變更，由監(jiān)理下達變更通知單，附變更工程設(shè)計圖，承包人按圖施工，并按設(shè)計圖復測工程量，報監(jiān)理工程師審核，監(jiān)理工程師按權(quán)限下達工程變更令。

3.計劃進度管理。（1）總承包方根據(jù)總承包施工合同及業(yè)主的要求編制工程施工總體網(wǎng)絡(luò)計劃圖，確定關(guān)鍵工序，保證工序合理安排，盡量減少各專業(yè)之間的交叉作業(yè)，總包方在總體計劃安排下，要編制月、周進度計劃，將次計劃發(fā)送到現(xiàn)場項目管理部門及分包單位，分包單位必須按照總包方的要求編制自己的進度表，總包單位要加強現(xiàn)場協(xié)調(diào)力度，主體施工階段至少每周召開一次現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)會，協(xié)調(diào)現(xiàn)場出現(xiàn)各種問題和矛盾，確保工期目標實現(xiàn)。

（2）計劃進度管理措施。一是落實工程進度控制人員，明確責任和任務(wù)，及時了解現(xiàn)場工程進度；二是建立現(xiàn)場進度協(xié)調(diào)組織（包括業(yè)主、監(jiān)理、總包方及分包方），加大施工進度協(xié)調(diào)力度；三是制定合理的獎懲措施。

4.質(zhì)量管理?？偘礁鶕?jù)合同和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求制定項目質(zhì)量目標，分包方按總包方質(zhì)量目標要求，與總包方簽訂質(zhì)量目標協(xié)議書，確保施工質(zhì)量達到目標要求。

質(zhì)量管理措施。（1）總包方要配備專門的質(zhì)量檢查人員，并制定出質(zhì)量管理制度，會同監(jiān)理人員以抽查、定期檢查等形式 ，對施工質(zhì)量進行監(jiān)控；（2）對主體工程及隱蔽工程的質(zhì)量，要進行重點跟蹤檢查，要求施工方進行全方位質(zhì)量控制。

5.合同風險控制?？偝邪┕す芾磉^程中存在諸多風險，如：設(shè)計風險、施工風險、意外風險、物價風險、資金風險、工程變更風險等，特別是施工風險和變更風險，建設(shè)單位和施工單位往往分歧較大。如何恰當?shù)姆謸陨巷L險，加強對施工單位進度管理，有效地進行工期、質(zhì)量和費用控制，充分發(fā)揮總包方的管理和技術(shù)優(yōu)勢，是總承包管理模式成功的關(guān)鍵所在。

五、結(jié)束語

總承包管理模式并非一成不變，應(yīng)根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及施工對象而制定。只要堅持科學管理，必定會給企業(yè)帶來經(jīng)濟效益和社會效益。

參考文獻

[1]詹姆斯.劉易斯.項目計劃、進度與控制.

[2]陳傳德.施工企業(yè)經(jīng)營管理.