國企接班人六記組合拳

■李 遠(yuǎn) 中國汽車工程研究院股份有限公司

經(jīng)營企業(yè)就像一場接力賽，是否能夠成功奪冠，既取決于每位選手接棒之后奔跑的質(zhì)量與速度，也取決于每位選手之間交棒與接棒的質(zhì)量與速度。企業(yè)做強(qiáng)做大做久，必須靠一代人接著一代人地努力；每一屆領(lǐng)導(dǎo)人卓越領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)不僅是在自己握有接力棒時能贏得幾個回合的勝利，同時還要把自己手中的接力棒傳出去后，確保企業(yè)仍然具有從一個勝利走向另一個勝利的能力，具有可持續(xù)發(fā)展的能力，唯如此才能基業(yè)永續(xù)、基業(yè)長青。因此接班人計劃是涉企業(yè)是否持續(xù)，企業(yè)的前途命運(yùn)。

接班人計劃，指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛力人才并對其進(jìn)行開發(fā)的過程；主要任務(wù)是為企業(yè)儲備未來領(lǐng)導(dǎo)人，因此它更關(guān)注接班人員的潛力與未來的發(fā)展。

一、第一組拳：確定選才主體是前提

子承父業(yè)是民營企業(yè)接班人的普遍方式，類似封建王朝，財富與江山世代傳承。而國有企業(yè)，資產(chǎn)是屬于國家的，接班人問題被賦予特殊的政治內(nèi)含、多層使命，顯的格外沉重。

“國有企業(yè)里，沒有人真正關(guān)心這種話題?，F(xiàn)任總經(jīng)理一般由組織部門任命，與企業(yè)董事會沒有關(guān)系”，求是咨詢總裁安林如是說。很多中國國企董事會更像個木偶，是大股東別在衣服上以備不時之需的裝飾品，“擺設(shè)”價值具多，無法獨(dú)立更無法發(fā)揮基本的作用，選聘CEO也只是理論上的職能。

上級委派作為國企接班采取較多的方式，對于競爭性企業(yè)而言，如果企業(yè)本來經(jīng)營不好，接班人即使選錯了，也無非難以扭轉(zhuǎn)乾坤；但對于業(yè)績良好的企業(yè)，選擇不當(dāng)，很可能導(dǎo)致企業(yè)效益下滑甚至一敗涂地。

公招空降CEO在渡過蜜月期后，可能因文化理念等與企業(yè)的DNA不相融，“橘生淮南則為枳”，最終折戟沉沙。

員工選舉領(lǐng)導(dǎo)作為體現(xiàn)國有企業(yè)人民做主的方式，也常被采用。國企人脈關(guān)系錯宗復(fù)雜，員工選舉的公正性、判斷力很值得商榷?？赡苓x出來的人討人喜歡、內(nèi)部關(guān)系根基深厚，而經(jīng)營管理能力未必優(yōu)秀。大凡工作敢于負(fù)責(zé)，勇于創(chuàng)新的人，會有不少“政敵”或不被人理解之處，如喬布斯，而往往正是這樣的人才能帶領(lǐng)企業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績。

既然通用道路均遭堵，不妨將所有道路打通連接，另辟綠色選才通道，成立專門“接班人領(lǐng)導(dǎo)小組”。作為選才主體，其成員通常不超過7人，其職責(zé)是確定接班人計劃方案與實(shí)施；現(xiàn)任總經(jīng)理、董事長、上級單位代表均吸收為組員，以兼顧國情、私情、程序需要。

二、第二組拳：建立勝任素質(zhì)模型是基礎(chǔ)

理想CEO應(yīng)具備什么素質(zhì)，在選拔之前要設(shè)計一個勝任素質(zhì)模型，按圖索驥，尋找最具有潛質(zhì)且適合自身企業(yè)文化DNA的人才培養(yǎng)。

1.冰山模型理論。目前接班人計劃普遍采納或參考的理論之一。冰山上顯性能力如知識、技能、行為可以通過培訓(xùn)加以改善，冰山下的隱性能力是人內(nèi)在的、難以測量特質(zhì)，很難受外界影響而改變，但卻對人的行為與表現(xiàn)起著關(guān)鍵性的作用。

2.勝任素質(zhì)更看重品德。接班人是舵手，是帥才，即看重業(yè)績，更看重領(lǐng)導(dǎo)能力、人格品德。國學(xué)大師翟鴻燊“一個品德修養(yǎng)不好的人，給他一個項目，他會禍國殃民；給他一個團(tuán)隊，他能把團(tuán)隊帶到萬劫不復(fù)”。所以管理崗位繼任人的價值取向要高，胸懷要寬廣；視野決定事業(yè)，格局決定結(jié)局。

3.勝任素質(zhì)要結(jié)合未來戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是組織的關(guān)鍵能力來源，企業(yè)未來領(lǐng)導(dǎo)人則是戰(zhàn)略實(shí)施的組織者與領(lǐng)導(dǎo)者，因此勝任素質(zhì)模型必須符合企業(yè)未來戰(zhàn)略要求。

4.勝任素質(zhì)模型確定方式。

（1）通過公司內(nèi)部員工訪談、外部兄弟公司或行業(yè)專家訪談，形成“能力字典”。

（2）領(lǐng)導(dǎo)小組審議各崗位能力字典，確定核心勝任能力。

（3）再以訪談方式，確定崗位所需能力等級要求。

（4）領(lǐng)導(dǎo)小組審議勝任能力等級要求，形成最終勝任素質(zhì)模型。

三、第三組拳：科學(xué)選拔人才是關(guān)鍵

莊稼要豐收，選種是關(guān)鍵；接班人計劃的成功與否，最主要是能否選拔到高潛接班人。一般而言，高潛接班人的選拔，包括如下三個階段：

1.候選人名單。候選人可先在內(nèi)部通過報名或推薦方式產(chǎn)生，特殊情況也不排除通過外部推薦或招聘方式產(chǎn)生。

2.候選人專項測評。根據(jù)勝任素質(zhì)模型開發(fā)專項人才測算系統(tǒng)，公平客觀的測試和評價人才的各種能力、潛質(zhì)等，全方位評估候選人的契合程度及個人優(yōu)點(diǎn)和弱點(diǎn)，選擇與接班人素質(zhì)要求最匹配的人才，實(shí)現(xiàn)科學(xué)“選人”。

3.候選人選確定。通過專項測評初步篩選后的人員，小組可通過討論、面談、特別任務(wù)考察、對比等方式，加強(qiáng)或深化對其了解和判斷，選擇最佳種子人選。

四、第四組拳：量身定向開發(fā)是核心

“天將降大任于是人也，必先若其心志，勞其筋骨，動心忍性，增益其所不能。”一個卓越的未來領(lǐng)導(dǎo)者必須經(jīng)歷市場風(fēng)雨的洗禮、鍛煉，才有可能成長為百年基業(yè)大船的舵手。根據(jù)候選人的能力素質(zhì)現(xiàn)狀，通過測評、訪談等，分析候選人與勝任素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)的差距，量身定做未來培養(yǎng)計劃。結(jié)合實(shí)際經(jīng)驗，推薦采取7-2-1培養(yǎng)模式：

1.70%在職鍛煉。在職鍛煉的方式包括新職務(wù)調(diào)任、新工作任務(wù)委派、參與或主持具有挑戰(zhàn)性的項目、參加公司內(nèi)部及社會重要活動等，具體安排應(yīng)因人而異。這些項目的安排并不需要花費(fèi)額外的資源和精力，只需要利用公司現(xiàn)有的資源，做好信息的溝通，給予必要的關(guān)注即可實(shí)現(xiàn)。在職鍛煉還包括參與公司發(fā)展戰(zhàn)略研究、重大事項處理，甚至以總經(jīng)理助理身份參加總經(jīng)理辦公會，協(xié)助總經(jīng)理分管某方面的業(yè)務(wù)等。

2.20%導(dǎo)師計劃。為了給候選人在個人發(fā)展中提供必要的幫助，可以在公司內(nèi)部挑選資深績優(yōu)的高管人員擔(dān)任其導(dǎo)師。導(dǎo)師對于候選人而言亦師亦友，在候選人工作、生活面臨困擾時給予幫助，或與候選人探討個人發(fā)展的路徑和想法。

“導(dǎo)師計劃”中的候選人與導(dǎo)師的配對原則應(yīng)是跨專業(yè)、跨地域、跨層級，如此安排有利于導(dǎo)師對候選人的輔導(dǎo)，以利于其深層理解企業(yè)文化、提升多角度看問題的能力，培養(yǎng)全局觀、開拓視野。

3.10%理論學(xué)習(xí)。理論學(xué)習(xí)以候選人發(fā)展計劃中設(shè)定的待發(fā)展的勝任能力為依據(jù)，通過領(lǐng)導(dǎo)力短期培訓(xùn)項目、個人發(fā)展類培訓(xùn)課程、專題講座等多種形式，從不同層面提供知識、技能、視野方面的成長機(jī)會。在該方面很多尤其是較知名企業(yè)會選擇與國內(nèi)的頂級管理學(xué)院—清華大學(xué)經(jīng)管學(xué)院合作：培養(yǎng)候選人的“政商手腕”和“策略性思維與行動”的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力。

五、第五組拳：動態(tài)考評管理是保障

賽馬式接班人計劃，使伊梅爾特成為GE的“頭馬”。企業(yè)要設(shè)立考評跟蹤系統(tǒng)。

1.業(yè)績評議：做好本職工作、履行份內(nèi)職責(zé)，是一切發(fā)展的前提。因此業(yè)績考評是對接班人測評的重要內(nèi)容之一。

2.勝任力評議：根據(jù)勝任素質(zhì)模型及接班人個人能力提升計劃，考察其能力提升情況，尋找新的“能力短板”，為后期能力提升計劃提供參考。

3.價值觀評議：每個人都有自己的價值觀和人生觀，尤其是善于敢于決策的管理者。通過系列活動或測評，使候選人逐漸并完全認(rèn)同企業(yè)的價值觀，否則能力越強(qiáng)反噬越強(qiáng)，就如牛根生的出走，接班人變成了“對手”甚至“掘墓人”。

4.自省及CEO演習(xí)：除了組織勝任與否的評議，候選人個人主觀意愿、對公司現(xiàn)狀及未來發(fā)展環(huán)境的認(rèn)識至關(guān)重要。因此候選人要進(jìn)行自省及CEO演習(xí)：

（1）我真的想成為這家公司的CEO？

（2）成為CEO意味著我要付出什么樣的代價？

（3）公司面臨的挑戰(zhàn)是什么？作為CEO如何應(yīng)對？

六、第六組拳：平穩(wěn)順利交接是目標(biāo)

聯(lián)想集團(tuán)蜚聲中外的“分槽喂馬”式接班人計劃，隨著柳傳志的復(fù)出亦備受非議。可見老板把接力棒交給接班人僅是形式上的交接，并不是接班人計劃的完結(jié)。接班人順利接班、新老平穩(wěn)交接還需在文化、團(tuán)隊、組織變革、制度變遷等深層次實(shí)現(xiàn)對接。在制度方面，對領(lǐng)導(dǎo)人的考核不唯經(jīng)營業(yè)績，把是否培養(yǎng)了優(yōu)秀的接班人并順利完成交接、離任后企業(yè)是否穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展作為衡量領(lǐng)導(dǎo)人的重要標(biāo)準(zhǔn)，將更有助于推動接班人計劃的實(shí)施。

七、小結(jié)

接班人計劃是一項十分重要且敏感的工作，是企業(yè)百年老店夢想之旅的引擎。以上六記組合拳，環(huán)環(huán)相扣，相輔相成，缺一不可。正如世界上沒有完全相同的兩片葉子一樣，接班人計劃在具體實(shí)施時要結(jié)合企業(yè)自身特點(diǎn)，采取有針對性的措施。企業(yè)管理者的選擇問題，正如企業(yè)的管理，有科學(xué)的成分，更有藝術(shù)的成分，本文只是站在科學(xué)的角度作常規(guī)論述，至于藝術(shù)的部分，只有靠選擇選擇者的人了。

[1]郭洪業(yè).中國CEO繼任何去何從.董事會.2011（08）

[2]麥可利蘭.Testing for Competency Rather Than Intelligence.美國心理學(xué)家.1973

[3]劉慶.中國民營公司接班人計劃的挑戰(zhàn)與前景.瞭望東方周刊.2011（9）

[4]許金晶.“智造”領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)接班人.培訓(xùn)雜志.2010（5）