企業(yè)文化助推現(xiàn)代管理的實踐思考

李占寧

摘 要 現(xiàn)代管理理論認為，企業(yè)文化是一種哲學行為。一般情況下，由三方面的因素構成：一是硬環(huán)境，即企業(yè)硬件因素，包括辦公設施、員工著裝、企業(yè)廣告形象、企業(yè)標識等直觀性很強的方面；二是軟環(huán)境，包括企業(yè)中人與人的關系等；三是企業(yè)的核心價值觀，包含企業(yè)精神、企業(yè)經營理念、企業(yè)道德等要素。它們分別構成了企業(yè)文化的物質層、行為層、核心層。因此，企業(yè)文化是滲透在一個企業(yè)生產、經營、管理全過程中，在很大程度上，企業(yè)興衰系于企業(yè)文化。

關鍵詞 企業(yè)文化 現(xiàn)代管理 實踐

當下，國外一些知名大企業(yè)無一例外地將企業(yè)文化視為企業(yè)生存和發(fā)展的基石，視作企業(yè)管理的根本和企業(yè)核心競爭力的內涵。其作用主要表現(xiàn)在兩個方面：對外向社會公眾展示企業(yè)的鮮明特色、優(yōu)良業(yè)績和卓越形象；對內營造一個和諧、順暢、活力與自律有機結合的工作氛圍，打造一種相互依存、緊密鑲嵌的團隊精神，以利于發(fā)揮集團優(yōu)勢，釋放整體效能。通過內外結合和上下貫通，使企業(yè)與客戶、股東、員工和社區(qū)之間形成一個完美的統(tǒng)一體，營造出強大的認同感、凝聚力和親和力。

一、企業(yè)文化需企業(yè)高層管理人員直接倡導和身體力行

企業(yè)文化既然是同企業(yè)硬件同等重要的軟件，是企業(yè)正常生產經營不可或缺的重要組成部分，因此備受企業(yè)領導層的重視。美國通用電氣、?？松?、霍尼韋爾等大公司的企業(yè)文化核心價值觀，一般都是最高管理層提出來的。他們親自抓企業(yè)文化，各級領導自上而下抓企業(yè)文化，企業(yè)各管理部門都抓企業(yè)文化。企業(yè)文化融合在生產經營各部門，貫穿在生產經營全過程中。通用電氣公司總裁韋爾奇堅持到培訓中心講課，20年中只有一次沒去。同時，對企業(yè)文化建設上要舍得投入，通用公司僅在美國一個培訓中心，每年投入就達2500萬美元。生產經營同文化建設結合在一起，各級行政管理人員同時又是企業(yè)文化建設的負責人，這在美國一些知名公司是順理成章的事。企業(yè)行政領導要有這種意識，即企業(yè)文化不光是黨群部門的事，是政工干部的事，要把企業(yè)文化建設當做自己的事，增加抓企業(yè)文化的責任感、緊迫感。專職機構力量不強，多數(shù)部門又不去做，企業(yè)文化建設不力，企業(yè)兩個輪子不能同步轉動，企業(yè)前進不快也就在所難免了。

二、 “以人為本”重在實踐，重在教育的養(yǎng)成

注重培訓。培訓是激活人才的法寶。一個企業(yè)若員工的基本素質不高或缺乏良好的職業(yè)道德，要想健康持續(xù)發(fā)展是不可能的。加強培訓，不斷提高企業(yè)員工基本素質，是建設企業(yè)文化的基本保證。同時，企業(yè)文化本身就是探討如何最大地開發(fā)管理企業(yè)人力資源。企業(yè)文化建設不是一種隨意性的文化活動，要制定科學規(guī)范，把員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與企業(yè)規(guī)劃結合起來，不斷激發(fā)員工的積極性。注重人才的流動。為使人才能夠得到各方面的實踐經驗，同時，使企業(yè)文化的核心理念能夠得到廣泛傳播，美國企業(yè)十分重視人才流動，并為之創(chuàng)造了良好的機制。GE和霍尼韋爾公司定期將管理人員從一個部門調入另一個部門，以促使其不斷地學習與創(chuàng)新。采用多種多樣的方式，激勵員工實踐企業(yè)核心理念。為了使企業(yè)文化的核心理念得到貫徹與實施，美國一些大企業(yè)如：霍尼韋爾公司結合實際，采用多種方式引導和激勵員工在本職崗位上實踐企業(yè)文化的理念。為了營造員工積極向上的進取精神，他們通過各種方式收集員工在技術革新、技術發(fā)明等方面的好方法，組織專家進行評估，確有價值的試圖使用革新人、發(fā)明人的名字命名，然后在全公司的企業(yè)中推廣；霍尼韋爾公司關注員工的期望，努力營造員工間和諧的工作氛圍。

三、建立可操作的管理系統(tǒng)

將企業(yè)理念、企業(yè)價值觀分解為職工易于理解，具體可行的項目，并建立嚴密的考核程序。?？松梨谑凸緩臉I(yè)務素質、企業(yè)經營、員工行為等方面規(guī)定了員工的行為準則，每年都要對這些準則進行檢查。對于企業(yè)的核心業(yè)務，通過作業(yè)完善性管理系統(tǒng)和內部控制管理系統(tǒng)，進行管理監(jiān)督。對公司員工的業(yè)務行為準則規(guī)定得具體明確，并通過自己開發(fā)的管理程序予以約束。GE公司對領導人員的考評不僅要考察其工作業(yè)績，而且要考評其貫徹與推廣企業(yè)價值觀的情況，要求每個負責人每年要寫出自我評估報告，由上一級領導進行審核，從中選出前10名～20名上報總裁。他們在考評中，將工作業(yè)績與貫徹企業(yè)文化的考核內容各占50%。霍尼韋爾公司制定了詳細可行的工作評估程序，把對促進企業(yè)文化建設的情況列入對員工的考評內容。這些完善的掛歷評估體系，保證了企業(yè)文化的核心理念在企業(yè)實踐中的落實。將考評與獎懲結合起來，確保實效。好的考評系統(tǒng)要真正發(fā)揮實效，必須把考評與獎懲緊緊相連，獎優(yōu)罰劣。GE公司提出“通過不斷評估一個人的行為，使得合適的人在做合適的事，經營合適的業(yè)務?！彼麄兘o每個人都列了一個評估表，從副總裁到普通員工，每年都按照優(yōu)秀者占20%、居中者占70%、落后者占10%的比例進行考評，如果連續(xù)兩年得分4分（最低分），就會被要求離開公司。公司總裁每年都要利用30天時間專門評估優(yōu)秀人才，對優(yōu)秀人才予以重用?；裟犴f爾公司對考評中的成績優(yōu)異者，給予精神鼓勵、提拔等獎勵，由于考評細致、獎懲分明，公司不同層面的員工既有壓力，又有動力，保證了公司價值觀的實施和生產經營工作的高效運行。

四、企業(yè)文化的核心內涵隨著企業(yè)的發(fā)展將不斷充實、完善

企業(yè)文化作為一種人文科學，必然有從淺顯到深入，從不完善到完善的過程。隨著形勢的發(fā)展，企業(yè)內外部環(huán)境也在變化。因此，企業(yè)文化也要不斷豐富其內涵，并對相關內容進行必要的充實，調整、完善，使之適應變化了的形勢的需要。

注重保持企業(yè)文化基本構架的相對穩(wěn)定。GE公司把“誠信、守法、機會平等、敬業(yè)”作為企業(yè)文化的核心，常年貫徹，使企業(yè)文化的主體保持了相對的連續(xù)性。注重企業(yè)內涵的不斷調整與完善。?？松?-美孚石油公司的決策層認為，當一些新的意識、新的思維出現(xiàn)時，必然會產生一些新的準則。所以，企業(yè)文化的內涵要不斷修訂與充實。近年來，他們在員工行為準則中增加了“反壟斷”、“國際作業(yè)”等相關內容。GE公司每隔4年-5年，就要對公司的價值觀進行依次充實、修訂，而且這項工作是由企業(yè)最高領導親自去做，并通過各種渠道灌輸?shù)絾T工中。鼓勵員工保持主動求變，勇于創(chuàng)新的進取精神。主動求變是美國企業(yè)文化的重要內容之一，許多企業(yè)都制定了各自的舉措，鼓勵員工適應變化，主動求變，使得企業(yè)將變化納入管理的范疇，這樣，既減少了各層次對變化的阻力，又使企業(yè)保持了持續(xù)的激情和活力。埃克森——美孚石油公司始終要求員工要有管理和適應變化的能力，他們在對員工的培訓中把創(chuàng)新作為重要課程，針對不同層面進行有目的的教育。GE公司強調“要讓員工有強烈的求變意識，而且要善于應變?！彼麄儼选翱释兓弊鳛閱T工準則之一，制定了一套管理考評程序推動變化，用“變化加速程序”對員工的創(chuàng)新予以積極的引導?；裟犴f爾公司要求員工“在變化的情況下能夠快速明確自己的角色與責任，而且要明確自己在公司的角色會隨著形勢的變化而發(fā)生變化”，要求員工適應多樣性，靈活地促進變化，使企業(yè)始終保持進取精神。