打破溝通的障礙——專訪EF英孚教育亞洲執(zhí)行副總裁徐慶菁

| 文 · 本刊記者 耿秋

最好的溝通方式就是面對(duì)面的溝通，而這個(gè)也是許多理論研究證明的最有效的溝通方式

大鳥籠會(huì)議室

“每次去敲老板的門都很發(fā)怵，所以能不見就躲起來(lái)不見了?！毕嘈藕芏喟最I(lǐng)都有這樣的感覺，甚至有不少員工一年也見不到老板幾次，老板是老板，員工是員工，仿佛是兩個(gè)沒有多少交集的群體。

事實(shí)上，一個(gè)組織的溝通效果決定了組織的管理效率，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，如果能做好組織溝通，對(duì)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可以起到事半功倍的效果。暢通而有效的組織溝通，有利于信息在組織內(nèi)部的充分流動(dòng)和共享；有利于減少官僚作風(fēng)，提高組織工作效率；有利于增強(qiáng)民主管理，促進(jìn)組織決策的科學(xué)性與合理性。

然而，很多曾創(chuàng)下高速發(fā)展奇跡的公司隨著規(guī)模的擴(kuò)大，人員和分支機(jī)構(gòu)的增多，效率反而越來(lái)越低，執(zhí)行力越來(lái)越差，運(yùn)營(yíng)成本越來(lái)越高。其實(shí)這就是溝通機(jī)制出現(xiàn)了問題，而現(xiàn)在管理學(xué)上有一種說(shuō)法是管理就是溝通。因此，溝通顯得至關(guān)重要。

為此，本刊記者走訪了EF英孚教育亞洲執(zhí)行副總裁徐慶菁。

記者走進(jìn)EF英孚教育位于上海的亞太總部時(shí)，便被其“樹屋”設(shè)計(jì)的開放式辦公樓所吸引，所有員工（包括總裁）都坐在同一層樓，一樣的椅子，一樣的桌子，一樣的格子工位，不經(jīng)介紹，根本分辨不出誰(shuí)是總裁，誰(shuí)是茶水小妹。

“我們首先希望我們的辦公室體現(xiàn)的是一個(gè)無(wú)障礙、能促進(jìn)溝通的環(huán)境，我們沒有一個(gè)老板是坐在辦公室里面辦公的。”徐慶菁介紹，“我們的環(huán)境是非常開放的，當(dāng)初的設(shè)計(jì)使命就是打破人員之間溝通的障礙。所以我們的CEO，包括所有的管理者都坐在公共區(qū)域內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了從總裁到前臺(tái)的全方位溝通。”

選對(duì)人

《中國(guó)新時(shí)代》：1993年，英孚教育EF（Education First）成為首批進(jìn)入中國(guó)的境外語(yǔ)言培訓(xùn)機(jī)構(gòu)之一。這不僅僅是一種殊榮，更是對(duì)英孚教育的一種肯定。同時(shí)，英孚的內(nèi)部管理非常有特色，比較人性化，請(qǐng)您給我們具體介紹一下，英孚在管理上秉承什么樣的理念？

徐慶菁：我覺得英孚秉承的是一個(gè)以“核心價(jià)值觀”為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)理念。我們可以從一個(gè)人的價(jià)值觀知道他的行為，比如說(shuō)，如果他崇尚利他主義的話，他自然就會(huì)做很多公益事業(yè)，而不需要外界強(qiáng)迫或物質(zhì)刺激。企業(yè)如同人一樣，也受到價(jià)值觀的引導(dǎo)，所以價(jià)值觀直接引導(dǎo)并塑造了我們的管理風(fēng)格，規(guī)定了我們行為處事的方式，也決定了我們會(huì)選用什么樣的人。

英孚的價(jià)值觀可以概括為八大價(jià)值觀，包括企業(yè)家精神、萬(wàn)事皆有可能、激情、品質(zhì)、創(chuàng)新、成本意識(shí)、注重細(xì)節(jié)及誠(chéng)信與誠(chéng)實(shí)，但最核心的價(jià)值觀我認(rèn)為是企業(yè)家精神。我們往往會(huì)說(shuō)，我們希望一個(gè)員工，能夠像老板一樣的思考。也就是說(shuō)，如果這是我的公司的話，我會(huì)不會(huì)承擔(dān)責(zé)任，愿不愿意冒風(fēng)險(xiǎn)； 我會(huì)不會(huì)說(shuō)，“這不是我的工作？”所以在英孚有一個(gè)說(shuō)法：我們沒有職位描述。

一樓大廳開放式演講臺(tái)

攀巖墻

比如說(shuō)，一個(gè)英孚的中心校長(zhǎng)，每天都會(huì)遇到不同的問題，不同的挑戰(zhàn)，也會(huì)遇到不同的客戶，不同的需求。如果她將這個(gè)學(xué)校當(dāng)作自己的企業(yè)，熱愛這份工作的話，她就會(huì)用創(chuàng)新的方式，用主人翁的心態(tài)去面對(duì)所有的問題。她的工作內(nèi)容很難用一頁(yè)“職位描述”來(lái)涵蓋。這就是企業(yè)家精神。

除此之外，英孚非常注重溝通，我們是一個(gè)提倡平等的公司，反對(duì)繁文縟節(jié)，厭惡層級(jí)分明。在這樣完全開放的環(huán)境里，員工與員工間，總裁與前臺(tái)間都可以直接對(duì)話。所以信息就會(huì)非常迅速地分享，減少公司內(nèi)部的溝通障礙。

提到這樣的溝通方式，就不得不提到我們的創(chuàng)始人Bertil Hult先生。他是一位傳奇人物，18歲高中畢業(yè)就創(chuàng)業(yè)了。然而，他患有讀寫障礙癥，不能完成正常的學(xué)業(yè)，也不能像正常人一樣讀完一本書，與人最好的溝通方式就是面對(duì)面的溝通。而這個(gè)也是許多理論研究證明的最有效的溝通方式。

招到符合英孚企業(yè)價(jià)值觀的人才是英孚的用人之道。Jim Collins在《From Good to Great》一書中提出，為什么有些企業(yè)能夠基業(yè)常青，而為什么有的企業(yè)就會(huì)半途衰退？Jim Collins通過(guò)對(duì)美國(guó)3,000多家企業(yè)研究發(fā)現(xiàn)，過(guò)去15年里，股票價(jià)值比一般企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值高三倍以上的企業(yè)中，有11家公司累積的業(yè)績(jī)表現(xiàn)是同行業(yè)普通公司的7倍。為什么這些企業(yè)會(huì)不一樣？答案和人們的猜測(cè)恰好相反。大部分人會(huì)認(rèn)為決勝要素是戰(zhàn)略。但他研究發(fā)現(xiàn)，其實(shí)這些企業(yè)的秘訣是First Who，Then What，就是先招對(duì)人，再定方向。

另一個(gè)案例，眾所周知美國(guó)的航空公司基本是不賺錢的，虧損很嚴(yán)重，而西南航空公司是美國(guó)唯一一家連續(xù)盈利的公司，員工流失率最低，到點(diǎn)準(zhǔn)確率最高，被《Fortune》（《財(cái)富》）雜志連續(xù)兩年評(píng)為排名全美十佳最佳雇主之一。有人問創(chuàng)始人Herb Kelleher，成功的秘訣是什么？他的回答就是，我們選對(duì)了人。西南航空的招聘理念是，“Hire for attitude, train for skills.” 即，態(tài)度第一，能力可以培養(yǎng)。

《中國(guó)新時(shí)代》：那“選對(duì)人”的標(biāo)準(zhǔn)是什么呢？

徐慶菁：英孚創(chuàng)始人的兒子、現(xiàn)任英孚全球聯(lián)席CEO Philip Hult說(shuō)過(guò)這樣一句話，“當(dāng)你面試時(shí)，你永遠(yuǎn)要問自己，‘我愿不愿意哪一天反過(guò)來(lái)向這個(gè)人匯報(bào)？’英孚是服務(wù)型企業(yè)，公司要發(fā)展靠的就是人，所以我們永遠(yuǎn)要招比自己更優(yōu)秀的人?！?/p>

事實(shí)上，這是我們?nèi)祟惖娜觞c(diǎn)，要招比自己更優(yōu)秀的人，說(shuō)起來(lái)容易，真的做起來(lái)不容易。這要求我們的經(jīng)理人非常有安全感、非常自信，他才能招比自己更優(yōu)秀的人。所以這就對(duì)管理者提出了要求。另一方面，招人同時(shí)也招的是態(tài)度，招與價(jià)值觀吻合的人。匯集具有同類“文化基因”的人，公司才能成長(zhǎng)為巨人，反之，就是五大郎開店。

以人為本

《中國(guó)新時(shí)代》：現(xiàn)在很多企業(yè)可能都面臨這樣的問題，員工的構(gòu)成比較多元化，從學(xué)歷、生長(zhǎng)環(huán)境、年齡等多方面都存在著差異，這對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)也是一個(gè)挑戰(zhàn)，不知英孚的情況怎樣？

樓梯

徐慶菁：說(shuō)到人員構(gòu)成的多元化，英孚也許是一個(gè)典型。我們?nèi)珖?guó)現(xiàn)有181所學(xué)校，有5,000多名全職員工。我們是一個(gè)國(guó)際化的公司，20%以上的員工是外籍人士，他們來(lái)自于近30多個(gè)國(guó)家。可以說(shuō)我們是一個(gè)小小的“聯(lián)合國(guó)”。這是一個(gè)多元文化的環(huán)境，我們本身又是從事教育文化傳播的公司。在這樣一個(gè)多元環(huán)境里，員工的思想可以得到很多的碰撞，彼此學(xué)習(xí)對(duì)方的文化，是一個(gè)互相了解、互相溝通，共同成長(zhǎng)的過(guò)程。

另一方面，我們的員工80后90后很多，都很年輕。英孚有一個(gè)招聘口號(hào)，在你20歲的時(shí)候，你可以做一般公司30歲才能做的事情，你30歲的時(shí)候，你可以做一般公司40歲人能做的事情。相信年輕人的力量，這是英孚的一個(gè)信仰。

鳥籠會(huì)議室

比如，我的一個(gè)同事Diana，她是上外研究生畢業(yè)，學(xué)的是生物化學(xué)方面的專業(yè)。但我們看重的是她的文化價(jià)值觀的契合以及她的學(xué)習(xí)能力及潛質(zhì)。她通過(guò)英孚管理培訓(xùn)生項(xiàng)目、EF360吸納入公司后，經(jīng)過(guò)三年輪崗，在學(xué)校里做了不同的職位，兩年之后成為副校長(zhǎng)，三年之后成為正校長(zhǎng)。她今天的業(yè)績(jī)，也是區(qū)域所有學(xué)校的佼佼者。她從來(lái)沒想過(guò)，自己能夠在三年內(nèi)，在27歲這個(gè)年齡，成為一個(gè)綜合管理者。當(dāng)然她也經(jīng)歷了曲折的心路歷程，也想過(guò)放棄，但她不斷得到老板的鼓勵(lì)和支持，終于走到了今天。

《中國(guó)新時(shí)代》：英孚員工的構(gòu)成如此復(fù)雜，在工作中，不同的文化、不同的思維方式、不同年齡的員工之間，除了碰撞出收獲之外，還可能會(huì)發(fā)生另一種碰撞，就是會(huì)碰疼對(duì)方，這種情況您如何平衡？

徐慶菁：這個(gè)問題問得非常好，事實(shí)上，在跨文化管理方面，我們一直在研究，這也是國(guó)際跨文化溝通的學(xué)者不斷研究的課題。在公司和學(xué)校里，我們的確能體會(huì)到不斷的碰撞。我們的外教來(lái)自不同的國(guó)家，他們第一次到中國(guó)，水土不服、人文不服，要面對(duì)中國(guó)的管理者和中國(guó)的學(xué)生，當(dāng)然會(huì)有很多困惑。

在我管理連鎖學(xué)校時(shí)，一位北方學(xué)校的校長(zhǎng)曾給我打電話說(shuō)，“我天天帶他們（外教）去吃飯，帶他們?nèi)ゾ瓢珊染疲疹櫟盟麄儫o(wú)微不至，但他們還覺得很不高興，覺得我們管太多?！倍乙步拥酵饨痰碾娫?，他們說(shuō)，“Angela，我們的校長(zhǎng)是很好，但他天天帶我們?nèi)コ燥垼覀兌紱]有自己的時(shí)間和空間。”

這只是一個(gè)在跨文化溝通方面很小的案例，事實(shí)上，我們很多時(shí)候會(huì)出于好意，而不小心制造出矛盾。在這種時(shí)候，最好的解決方案是溝通。我們的校長(zhǎng)跟員工有正式的溝通渠道。比如，我們會(huì)有例會(huì)，大家在正式的場(chǎng)合交流問題，探討解決方案；但這還不夠。我們鼓勵(lì)非正式的溝通，比如說(shuō)一起去喝咖啡，我不僅跟你聊你的工作，我還和你聊天，了解你的興趣愛好，交流人生體驗(yàn)。這樣就會(huì)建立起一個(gè)比較自然的親密的交流方式。我們提倡正式和非正式的溝通，而開放的辦公環(huán)境也非常利于這種溝通。同時(shí)，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候，無(wú)論中外員工，都看重思想更為開放與活躍的人。這些人更愿意接受不同的文化思維，更愿意調(diào)整自己，去改變和接納對(duì)方。這樣一群認(rèn)同英孚企業(yè)文化的人在一起，會(huì)形成一個(gè)互動(dòng)的氣場(chǎng)，充滿活力和正面能量。

員工隨時(shí)隨地交流會(huì)談

流失率的與挑戰(zhàn)

《中國(guó)新時(shí)代》：培訓(xùn)行業(yè)的人才流失率一直高居不下，不知英孚的狀況如何？

徐慶菁：其實(shí)這也是英孚面臨的比較大的挑戰(zhàn)。我們的中高層員工流失率相對(duì)較低，真正的壓力來(lái)自于一線員工。中高層員工經(jīng)常會(huì)跟大老板在一起溝通，在公司工作的時(shí)間相對(duì)較長(zhǎng)，他們從老板那里親身體會(huì)企業(yè)文化而得以傳承。比如，我原來(lái)跟我老板在一起共事，沒有職位的高低，我們是很平等的，甚至在開完會(huì)以后，我老板會(huì)幫我們訂午餐。那很自然的，上行下效，我也會(huì)平等對(duì)待我的員工，不會(huì)隨便指使他們，更多的時(shí)候，管理者應(yīng)該為下屬服務(wù)。

但過(guò)去5年，英孚發(fā)展迅速，員工從2,000增至5,000，同時(shí)也招了很多新的經(jīng)理人。我并不能保證每個(gè)經(jīng)理人都完全符合英孚文化。比如，有些經(jīng)理人，如果他認(rèn)為老板是老板，員工是員工，那么他帶出來(lái)的下屬很可能就會(huì)傳承其風(fēng)格，而非英孚的風(fēng)格，這樣我們的文化就會(huì)走樣。

文化是自上而下順勢(shì)傳承的。作為公司招聘和員工發(fā)展的負(fù)責(zé)人，坦誠(chéng)而言，我的一大挑戰(zhàn)就是怎樣能夠保持我們的文化傳承，當(dāng)我們發(fā)展迅速的時(shí)候，怎么能夠不走樣，在招每個(gè)關(guān)鍵人物的時(shí)候，確保他是英孚的人，我怎么能夠確保他是有英孚血液的人，是具有英孚文化基因的人，這是我們的挑戰(zhàn)。

一線員工的流失率相對(duì)較高。這除了管理者的問題外，還有一個(gè)我們不得不面對(duì)的現(xiàn)實(shí)：現(xiàn)在90后員工越來(lái)越多，他們要拿更多的工資，要更快的晉升，他們非常具有雄心壯志。但我發(fā)現(xiàn)他們也非?？蓯郏浅５穆收婧椭甭?。因?yàn)橛㈡谑且粋€(gè)年輕和提倡平等的公司，我覺得我們非常有優(yōu)勢(shì)吸引90后的人才，培養(yǎng)他們，讓他們更快地成長(zhǎng)。同時(shí)挑戰(zhàn)也并存，我們有很多工作要做。但整體來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的培訓(xùn)行業(yè)都面臨著同樣的挑戰(zhàn)。

《中國(guó)新時(shí)代》：那您認(rèn)為在企業(yè)管理中，如何能讓英孚的優(yōu)勢(shì)最大化？

徐慶菁：第一，在一個(gè)市場(chǎng)多變的環(huán)境下，我覺得最重要的是管理理念的轉(zhuǎn)變，不是戰(zhàn)略第一，是人第一。第二，人的動(dòng)機(jī)。培訓(xùn)機(jī)構(gòu)是一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，而做服務(wù)行業(yè)的人的動(dòng)機(jī)很重要。從事教育行業(yè)的人一定要有使命感，即，我們希望通過(guò)我們的服務(wù)，幫助人們改變?nèi)松Ｎ覀兪且驗(yàn)槭姑卸渡磉@個(gè)行業(yè)，而不是任何其他目的。有這樣一個(gè)案例，英孚旗下有一個(gè)產(chǎn)品線叫“海外語(yǔ)言學(xué)?！保谌蛴?0多所學(xué)校。這些學(xué)校的教材是一樣的，管理體系是一樣的，電腦體系是一樣的，但學(xué)生滿意度卻有很大差異。通常說(shuō)，倫敦、紐約這些大城市應(yīng)該對(duì)學(xué)員更有吸引力，更受學(xué)員歡迎，但實(shí)際上排名最前的是我們?cè)谟?guó)普利茅斯的學(xué)校。為什么？因?yàn)檫@里有熱愛教學(xué)的好老師和關(guān)心學(xué)員的員工。為什么會(huì)有如此敬業(yè)的員工？最后的答案是人，因?yàn)槟抢镉幸晃粌?yōu)秀的校長(zhǎng)。校長(zhǎng)的優(yōu)秀與否，決定學(xué)員的滿意度和最終業(yè)績(jī)，不是體系，不是規(guī)則。