全面預(yù)算管理的理論研究與探討

劉本燦

【摘要】本文從純理論的角度對全面預(yù)算管理進(jìn)行研究探討，對企業(yè)實施全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，論述了全面預(yù)算管理在企業(yè)中實施的重要意義，探詢存在的問題，并提出加強(qiáng)企業(yè)實施全面預(yù)算管理的對策。

【關(guān)鍵詞】全面預(yù)算管理意義；存在的問題及建議措施

預(yù)算管理作為一種系統(tǒng)性的企業(yè)管理手段被越來越多的企業(yè)所接受，目前有不少企業(yè)己經(jīng)實施全面預(yù)算管理。如何將全面預(yù)算管理為我所用，形成適合企業(yè)管理特色的全面預(yù)算管理理論及模式，己經(jīng)成為企業(yè)適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要、提高企業(yè)管理效率的緊迫任務(wù)。

一、全面預(yù)算管理在企業(yè)中實施的意義

全面預(yù)算管理是發(fā)達(dá)國家成功企業(yè)多年積累的先進(jìn)管理經(jīng)驗，是被實踐證明的一種企業(yè)實施戰(zhàn)略目標(biāo)管理、加強(qiáng)內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益、提升管理水平的現(xiàn)代管理模式，將預(yù)算作為制定落實內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的依據(jù)，健全企業(yè)內(nèi)部約束機(jī)制，提高財務(wù)管理水平。

企業(yè)實行全面預(yù)算管理具有十分重要的意義。具體來說，主要包括以下幾個方面。

1、有利于企業(yè)明確發(fā)展目標(biāo)，把長期的戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)的短期策略相結(jié)合。全面預(yù)算管理通過對全面預(yù)算的編制，有步驟、有計劃地把企業(yè)的短期經(jīng)營策略、長期戰(zhàn)略規(guī)劃以及企業(yè)的發(fā)展方向具體化地結(jié)合起來，明確規(guī)定企業(yè)各個部門的相關(guān)責(zé)任以及努力方向，制定一定的激勵政策使企業(yè)的每個職工都能參與到實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)過程中來，齊心協(xié)力從每個人自身的角度出發(fā)來完成企業(yè)的最終發(fā)展目標(biāo)。

2、能夠讓企業(yè)制定內(nèi)部評價標(biāo)準(zhǔn)，以達(dá)到進(jìn)一步建立規(guī)范合理的激勵機(jī)制，有利于人才的引進(jìn)，培養(yǎng)，實現(xiàn)人才致勝的戰(zhàn)略目標(biāo)。全面預(yù)算的有效推行將為單位各部門確定具體可行的努力目標(biāo)，并通過控制和考核將目標(biāo)責(zé)任落到實處。同時，在合理的企業(yè)激勵機(jī)制下，通過了解本部門的計劃，員工更加明確了自己的責(zé)任和努力方向，也更激發(fā)了員工的工作積極性和創(chuàng)造力。

3、有利于企業(yè)對日常的經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行控制，進(jìn)一步提高企業(yè)的管理水平。實施全面預(yù)算管理，設(shè)定相應(yīng)的責(zé)任中心，把企業(yè)的經(jīng)營責(zé)任和經(jīng)營目標(biāo)全面地落實到企業(yè)的各個單位、各個部門和各個環(huán)節(jié)。以預(yù)算編制的數(shù)額作為每個責(zé)任中心的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，對預(yù)算和實際完成情況進(jìn)行對比分析，及時地發(fā)現(xiàn)預(yù)算和實際產(chǎn)生差異的原因，反饋給每個責(zé)任中心，使責(zé)任中心能夠及時地采取相關(guān)的措施，加強(qiáng)對薄弱環(huán)節(jié)的控制，保證預(yù)算目標(biāo)的順利實施，實現(xiàn)全面預(yù)算管理的事中控制作用。在預(yù)算期末，分析各個單位的業(yè)績報告，對比其預(yù)算數(shù)和實際支出數(shù)，揭示節(jié)約或者超支，確定實際偏離預(yù)算的原因，使管理層了解企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)情況，實現(xiàn)全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營的事后控制。

二、實施全面預(yù)算管理過程中存在的問題

在實施全面預(yù)算管理的過程中，還存在一些問題，具體來說主要包括以下幾個方面：

1、預(yù)算指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的接口不暢?；趦r值鏈的全面預(yù)算是集經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、資金預(yù)算、利潤預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，預(yù)算內(nèi)容涉及施工生產(chǎn)、現(xiàn)場管理、資金收支、工料機(jī)要素的配置、輔助生產(chǎn)管理等諸多方面，這些內(nèi)容并非用財務(wù)指標(biāo)所能確定和反映的。各業(yè)務(wù)預(yù)算的編制由專業(yè)部門負(fù)責(zé)后，出現(xiàn)了將預(yù)算指標(biāo)獨立于會計核算系統(tǒng)之外的傾向。成本費用的歸集與現(xiàn)行財務(wù)會計報告口徑不一致，影響業(yè)務(wù)核算、統(tǒng)計核算與會計核算有序銜接和發(fā)揮監(jiān)督與反映的作用。

2、預(yù)算編制時基礎(chǔ)價值鏈分析簡單化模式化。各級預(yù)算主體，雖然按公司規(guī)定程序和選擇編制方法，但較容易出現(xiàn)將預(yù)算編制基礎(chǔ)價值鏈分析簡單化、方法模式化。特別在采用增量或減量預(yù)算編制方法的項目預(yù)算中，在承認(rèn)歷史水平合理性的前提下，給預(yù)算確定中的討價還價行為留下空間，確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預(yù)算的編制未能到提高效率的作用。

3、預(yù)算認(rèn)識和觀念存誤區(qū)，缺少對預(yù)算目標(biāo)的整合。很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把預(yù)算管理簡單地看作財務(wù)行為，認(rèn)為預(yù)算管理應(yīng)該由財務(wù)部門負(fù)責(zé)，甚至把預(yù)算管理理解成財務(wù)部門對資金收支的相關(guān)計劃和措施。導(dǎo)致企業(yè)不能將組織經(jīng)營的每個階段聯(lián)系在一起，每個部門都只是編制自己的計劃，缺少整合的思想，缺少相關(guān)的調(diào)度和協(xié)調(diào)，使全面預(yù)算管理的整體系統(tǒng)效果打了折扣。

4、預(yù)算編制缺乏客觀性，審批預(yù)算過程也缺乏合理性。例如企業(yè)成本預(yù)算指標(biāo)的確定是以業(yè)務(wù)產(chǎn)量為基礎(chǔ)的，以定額的參數(shù)值和歷史指標(biāo)作為計算的依據(jù)，但是，企業(yè)的成本還要受到管理政策和市場的影響，部分企業(yè)的發(fā)展還受其他因素變化的影響，這樣確定的預(yù)算缺乏客觀性和真實性。

5、預(yù)算編制的準(zhǔn)確度要求過高。管理層希望預(yù)計值與實際執(zhí)行結(jié)果盡可能接近，但執(zhí)行的結(jié)果往往與預(yù)算產(chǎn)生較大差異，忽視了全面預(yù)算體系設(shè)計的目的是支持與控制兼容，不利于下級單位積極性的發(fā)揮。

6、預(yù)算體系的運行得不到內(nèi)部管理系統(tǒng)的有效支持。公司管理體系中各部門之間的職能管理接口不暢通，對于預(yù)算信息的反饋處理分工不明確，各部門的預(yù)算責(zé)任不能切實地落實到具體工作人員身上，各部門對公司的預(yù)算工作的總結(jié)和積累不能做到有效地匯集，使公司整體的預(yù)算體系難以得到有效運行和提升。

7、預(yù)算編制強(qiáng)調(diào)剛性有余，預(yù)算調(diào)整靈活性不足。在實際生產(chǎn)經(jīng)營過程中，很多企業(yè)對變化因素的反應(yīng)都不敏感，預(yù)算的調(diào)整相對滯后。

8、預(yù)算重編制輕執(zhí)行。編制預(yù)算時轟轟烈烈，編制完畢仿佛大功告成，執(zhí)行成了走過場。大多數(shù)企業(yè)將預(yù)算的執(zhí)行放到財務(wù)部門，由財務(wù)部門執(zhí)行預(yù)算的審批和控制，但由于財務(wù)部門工作的局限性，它無法對所有企業(yè)支出的合理性和必要性做出正確的判斷，只能單純根據(jù)預(yù)算額度決定是否批準(zhǔn)支出，大大影響了企業(yè)管理效率。

9、預(yù)算考核過于注重節(jié)約額。對費用實施預(yù)算管理主要目的就是能通過預(yù)算控制費用，以使費用支出不超過預(yù)算。但過于注重費用節(jié)約容易導(dǎo)致管理部門削減部分管理活動，降低管理效能，這與實施管理費用預(yù)算控制的目的相違背。

10、預(yù)算管理的考核、評價和獎懲機(jī)制有待進(jìn)一步完善。企業(yè)實施預(yù)算管理的過程中，在以預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)對責(zé)任單位和責(zé)任人進(jìn)行業(yè)績考核時，往往會摻雜進(jìn)很重的個人情感，被考核的一方強(qiáng)調(diào)客觀因素對其績效的影響，忽視了主觀因素?？己送瓿珊蟮莫剳蜋C(jī)制不健全，缺少相關(guān)的激勵機(jī)制，使得考核工作流于形式。

三、完善全面預(yù)算管理的建議及對策

鑒于企業(yè)全面預(yù)算管理過程中存在的問題，應(yīng)該從以下幾個方面進(jìn)行改進(jìn)：

1、要樹立戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理觀念。企業(yè)首先應(yīng)確定自身長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，以此為基礎(chǔ)編制各期的預(yù)算，使企業(yè)各期的預(yù)算前后銜接起來，避免了預(yù)算工作的盲目性，從而使日常的預(yù)算管理成為企業(yè)實現(xiàn)長期發(fā)展戰(zhàn)略的基石。

2、要體現(xiàn)以人為本的全面預(yù)算管理思想。企業(yè)在預(yù)算的制定和執(zhí)行過程中，應(yīng)該努力發(fā)揮企業(yè)所有員工的積極性和主觀能動性，使各級員工都能夠參與到全面預(yù)算管理工作中。

3、要正確認(rèn)識預(yù)算管理工作，強(qiáng)化內(nèi)部一體化集約管理，成立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)。全面預(yù)算管理是企業(yè)保證戰(zhàn)略實施的一種手段，對資源在企業(yè)內(nèi)部的配置有著直接的影響。只有建立在對企業(yè)價值鏈進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上制定的預(yù)算，才能保證企業(yè)各個單位和各個部門之間的利益得到有效的協(xié)調(diào)，進(jìn)而促進(jìn)企業(yè)的價值創(chuàng)造。建立全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，細(xì)化全面預(yù)算的目標(biāo)，建立健全全面預(yù)算責(zé)任體系是落實強(qiáng)化內(nèi)部一體化集約管理的重要手段。

4、要推行以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)的全面預(yù)算管理。全面預(yù)算是企業(yè)管理的手段，以風(fēng)險管理為基礎(chǔ)，建立風(fēng)險預(yù)警體系，將風(fēng)險防范貫穿于管理活動中，最終實現(xiàn)全面預(yù)算管理的落實和推進(jìn)。

5、要建成一支高素質(zhì)的預(yù)算管理隊伍。在推行基于價值鏈的全面預(yù)算管理中，要提高相關(guān)管理人員與技術(shù)人員的綜合素質(zhì)，使之能夠適應(yīng)承擔(dān)的管理與技術(shù)工作；尤其是各級直接從事預(yù)算編制、監(jiān)控、考核及預(yù)算數(shù)據(jù)庫管理人員，通過建立嚴(yán)格的激勵約束機(jī)制，使其績效與全面預(yù)算體系運行從組織到實施的效果相聯(lián)系，使之盡力盡責(zé)。

6、要應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，提高預(yù)算的深度廣度精度。公司要著手開發(fā)或引入覆蓋全公司的全面預(yù)算信息管理系統(tǒng)，將全面預(yù)算管理理念與現(xiàn)代信息技術(shù)的結(jié)合，使價值鏈分析與優(yōu)化在深度、廣度、精度上滿足全面預(yù)算管理控制的需要。

7、要建立和完善內(nèi)部信息數(shù)據(jù)庫。隨著公司市場范圍的擴(kuò)大、項目規(guī)模的膨脹、市場領(lǐng)域的拓展，企業(yè)的競爭已經(jīng)變?yōu)閲@價值鏈的競爭，企業(yè)競爭優(yōu)勢絕不是來源于價值鏈的某個環(huán)節(jié)，而是來源于整個價值鏈。企業(yè)的預(yù)算管理范圍需要進(jìn)一步擴(kuò)大到整個價值鏈之上，加之現(xiàn)有的數(shù)據(jù)庫技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，各種管理工具和管理理念的出現(xiàn)，使得利用更先進(jìn)的管理平臺進(jìn)行預(yù)算管理成為可能。

8、要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)，營造預(yù)算工作的良好氛圍。在預(yù)算管理的編制、執(zhí)行、反饋過程中，體現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)的文化，既使員工對企業(yè)文化的認(rèn)同感加深，又能認(rèn)同在這種文化下的預(yù)算管理，相輔相成。激發(fā)企業(yè)文化建設(shè)的全員參與熱情，呈現(xiàn)忠誠敬業(yè)和主動進(jìn)取的精神風(fēng)貌，營造相互協(xié)作、積極向上的工作氛圍。

9、要引入非財務(wù)指標(biāo)對預(yù)算考核評審的機(jī)制。在衡量企業(yè)效益、注重企業(yè)價值的同時，不僅僅體現(xiàn)在利潤，更多的是體現(xiàn)社會責(zé)任。因此引入非財務(wù)指標(biāo)的評價也是對預(yù)算考核體系的一種補(bǔ)充與完善，比如安全指標(biāo)、環(huán)保指標(biāo)、顧客滿意度、產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，技術(shù)指標(biāo)等等。通過把財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來加以應(yīng)用，可使預(yù)算分析更加全面，把企業(yè)的短期利益和長期發(fā)展結(jié)合起來，既避免了短視行為，也可得到更加準(zhǔn)確的評價，彌補(bǔ)了預(yù)算指標(biāo)分析的不足。

10、要強(qiáng)化預(yù)算的執(zhí)行與控制。預(yù)算執(zhí)行過程是整個預(yù)算的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，應(yīng)強(qiáng)化預(yù)算的約束性，在整個企業(yè)樹立起預(yù)算一經(jīng)確定，在企業(yè)內(nèi)部即具有法律效力的觀念。把預(yù)算控制的責(zé)任落實到基層，各項預(yù)算指標(biāo)下達(dá)后，各部門還要將預(yù)算責(zé)任逐級延伸，盡可能細(xì)化到執(zhí)行科室、職能組和關(guān)鍵的管理人員。建立嚴(yán)格的授權(quán)批準(zhǔn)制度，明確企業(yè)各級主管、各事業(yè)部和職能部部長審批的權(quán)限，使其分工負(fù)責(zé)、各司其職，在預(yù)算指標(biāo)內(nèi)進(jìn)行審批，并承擔(dān)控制預(yù)算的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預(yù)算管理的范圍內(nèi)并經(jīng)相關(guān)部門主管簽字，財務(wù)部門方可受理，做到權(quán)力和責(zé)任的統(tǒng)一。

11、要及時進(jìn)行預(yù)算差異分析。在分析時，要對預(yù)算差異進(jìn)行深入的、定量的分析，確定差異產(chǎn)生的原因。把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營狀況有機(jī)的聯(lián)系在一起，提出改進(jìn)方案和補(bǔ)救措施，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。預(yù)算執(zhí)行過程中的差異分析可以根據(jù)周圍環(huán)境和相關(guān)條件的變化來幫助調(diào)控預(yù)算合理而順利的執(zhí)行，預(yù)算完成后的差異分析則可以總結(jié)預(yù)算完成情況，幫助評價預(yù)算期間工作的好壞，進(jìn)而為企業(yè)考評激勵制度的公平有效提供數(shù)據(jù)依據(jù)。

12、要積極謹(jǐn)慎地調(diào)整預(yù)算。企業(yè)經(jīng)營過程中受不確定因素的影響較大，預(yù)算在執(zhí)行的過程中常常會出現(xiàn)市場突變、戰(zhàn)略調(diào)整以及生產(chǎn)條件發(fā)生變化等現(xiàn)象，使得預(yù)算會在一定程度上和企業(yè)的發(fā)展不適應(yīng)。所以在預(yù)算執(zhí)行的過程中，應(yīng)該對預(yù)算指標(biāo)以及考核方式等進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，此時，預(yù)算部門要及時了解各個部門對預(yù)算的建議，根據(jù)預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果，對存在的問題進(jìn)行分析，及時地對原有預(yù)算進(jìn)行補(bǔ)充和修正，使預(yù)算與企業(yè)的運行互相磨合，發(fā)揮預(yù)算的最大作用。

13、要優(yōu)化企業(yè)的激勵評價制度。在實際工作中，企業(yè)應(yīng)該把對單位的業(yè)績考核和預(yù)算的編制執(zhí)行相聯(lián)系，并做為人事晉升、任免的重要依據(jù)。對部門和員工的考核指標(biāo)以及獎懲制度應(yīng)該設(shè)置得科學(xué)合理、客觀公正，綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的。只有通過合理科學(xué)的考核制度、獎懲分明的激勵制度，才能保證全面預(yù)算管理的有效實施。

總之，企業(yè)實施全面預(yù)算管理需要有自己的一套工作程序，需要企業(yè)的管理者擁有正確的理財觀念和先進(jìn)的生產(chǎn)經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身的經(jīng)營特點，有計劃、分步驟地實施全面預(yù)算管理，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)健康持續(xù)的發(fā)展。