分析小學(xué)學(xué)校管理中的激勵機制

【摘要】在每一個學(xué)校的管理過程中，小學(xué)老師在整個教育發(fā)展中的地位是無以取代的，要把他們工作中的積極性和創(chuàng)造性激發(fā)起來，其發(fā)揮自己應(yīng)有的作用，把教學(xué)的質(zhì)量提起來，本篇文章在激勵的概念和重要性的問題上作了分析，為學(xué)校管理者提出了相應(yīng)的激勵方法及方式，對激勵機制合理利用，才能達到理想的效果。

【關(guān)鍵詞】小學(xué)學(xué)校管理激勵機制

【中圖分類號】G627 【文獻標(biāo)識碼】A 【文章編號】2095-3089（2013）03-0013-01

小學(xué)學(xué)校管理中，教師的激勵，可以通過很多方法及有效措施，提倡小學(xué)質(zhì)量與薪水掛鉤的制度等把他們的最佳狀態(tài)發(fā)揮出來，實現(xiàn)個人利益與學(xué)校高標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一。其小學(xué)學(xué)校的管理制度及方案都應(yīng)該是從全方面發(fā)展的，本文以實踐的角度為出發(fā)點，對小學(xué)學(xué)校管理方法實施的重點要通過以下幾點：

1.物質(zhì)及精神激勵要同時進行

人有很多種需要，而且它們之間也有密不可分的聯(lián)系。因此，人們把管理激勵機制分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。以物體或獎金等的方式對其進行獎勵或懲罰來約束及激發(fā)他們的行為為物質(zhì)激勵。而精神激勵需要表達的方式就很多，主要包含表揚及批評獎勵等。而這兩種激勵機制的動力有所不同，人們工作積極性的提高與覺悟，是在物質(zhì)激勵的外動力推動下進行的，而相對應(yīng)的內(nèi)動力是以精神激勵為基礎(chǔ)的，它能讓老師的積極性保持長久性。而現(xiàn)如今，學(xué)校的管理部門對老師的想法及需要沒有考慮到，他們只是感覺老師只是在乎工資的多少，采用課時計費的方法，老師的工資雖然多了，但是他們其他的需求并沒有得到滿足。學(xué)校管理者在實施物質(zhì)激勵的機制時對老師的情感需求也沒有考慮到，老師之間的溝通有所欠缺，這種普遍的獎勵制度也不能將老師們的積極性帶動起來，卻導(dǎo)致了精神激勵的忽視，其在根本上也不算是有效的。

只有把物質(zhì)激勵和精神激勵有機的融合在一起，同時進行，才能把老師的積極性帶動起來，學(xué)校管理者要注重兩者的相互聯(lián)系，絕不能偏離任何一方。

2.正激勵和負激勵要適量

管理過程中，要獎罰分明，其獎勵為正激勵，懲罰為負激勵。學(xué)校的管理者根據(jù)相關(guān)部門和學(xué)校對員工的思想和行為做出了對工作的肯定給予獎勵或?qū)ぷ鞯姆穸ńo予懲罰的管理方法，這一管理制度的實施，把老師工作的積極性有效的調(diào)動了起來。對老師工作的表揚、肯定、晉級職稱等等行為為正激勵，相反的對老師工作的批評、處罰及開除等行為為負激勵。人們的行為動機應(yīng)從正、負激勵的兩個相反的方面進行調(diào)整、約束，起到它們應(yīng)有的作用。

員工們在工作中想要得到領(lǐng)導(dǎo)對其工作的肯定，而小學(xué)老師在各方面的待遇相對來說都較穩(wěn)定，假如我們只是推動正激勵方式的話，會使這些獎勵手段處在一個必然的措施，老師們會認為這所有的一切都是理所應(yīng)當(dāng)?shù)?，造成他們期望值的增加，這種獎勵剛開始會起到一些作用，但是隨著時間的推移，他們會把這種待遇看作是應(yīng)有的，這樣的話就降低了激勵機制的用處。原本調(diào)動員工積極性的激勵機制如今卻讓他們認為成了最低的保障，失去了激勵和鼓勵應(yīng)有的作用，讓整個激勵機制失去了平衡。學(xué)校管理者在實施正激勵方法時，應(yīng)注意在一定時期的效果和次數(shù)，要不定期的進行獎勵。負激勵在現(xiàn)實生活中，容易讓他們在思想上產(chǎn)生挫折感及一些不良的影響，所以，負激勵主要是在工作的過程中，把他們存在的僥幸心理徹底消除掉，讓他們自覺地改掉不良的行為。在日常的工作中，我們都是以正激勵為主負激勵為輔，目前小學(xué)學(xué)校管理者普便存在偏重正激勵措施的問題，造成了工資只能加不能減的想象，還有老師認為工作的好壞沒區(qū)別，讓他們沒有了積極性和創(chuàng)造性，缺少了原本的激情和活力。

3.個體激勵和團隊激勵不可偏廢

個體激勵是學(xué)校針對每個老師的情況，把他們作為獎勵的對象，對他們個人進行獎勵以實現(xiàn)個人與團隊意識上的一致。團隊激勵主要以教師群體作為激勵的措施審核標(biāo)準(zhǔn)。個體激勵是針對老師在平時的工作中傾注的心血及優(yōu)異的成績作為參考，進行獎勵的，這對他們積極性的提高起到了一定的作用；團隊激勵注重的是教師整個集體的成績，每個老師都應(yīng)有合作的理念，合作過程中的任何想法都是有益無害的。學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中，要把個體激勵和團隊激勵結(jié)有機的結(jié)合起來，才能對老師們的積極性有所提高。在以前的學(xué)校管理中團隊激勵沒有被很好的利用起來，而如今團隊激勵被很多人關(guān)注，它不僅能促進他們的團隊合作意識，又能對那些成績一般、對工作不認真的老師施加壓力，團隊的榮譽會讓他們自覺地提高工作的積極性。所以，在學(xué)校管理中要以個體激勵與團隊激勵的有機結(jié)合為根本，把教師們的整體素質(zhì)提高起來，團隊意識的思想也跟著會有所上升。

4.外部激勵與內(nèi)部自我激勵要同步進行

外部激勵制度是通過任務(wù)激勵、物質(zhì)激勵、精神激勵等外力的推動下把人的積極性調(diào)動起來。內(nèi)部性自我激勵是指教師自覺地、主動地與自身的不良行為及消極狀態(tài)作斗爭，化不足為力量，超越自我，是促進老師積極性及自覺性的最有效方法。外部激勵的實施對老師們的好處有很多，對老師們的積極性有所提高，加強教師的教學(xué)質(zhì)量，并在各方面滿足教師們的需求。但是外部激勵的作用因人而異，其效果的有效期限也是有限的，以老師對工作的質(zhì)量及速度作為評價的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的話，只能對他們的工作效率有所促進，但是這種努力的付出并不是出于自愿，而是帶有強制性。這種方法會造成教師逆反心理的生成，與激勵的目的恰恰相反。所以，管理者要從外部激勵和內(nèi)部激勵的內(nèi)在作用著手，把他們充分地利用起來，現(xiàn)實中，還有很多的管理者只注重外部激勵，使內(nèi)部性自我激勵和外部性任務(wù)激勵之間失去了平衡，致使教師們的工作熱情和積極性沒有得到充分的發(fā)揮。

總而言之，在學(xué)校管理過程中，學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)關(guān)注激勵機制在管理中的全方面作用，在以人為本的基礎(chǔ)上，選用多種方法，以達到意想不到的效果。

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