完善工資分配模式，提高建筑企業(yè)員工積極性

摘 要：隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的改革發(fā)展，國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)目前已經(jīng)處于完全競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，建筑企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是質(zhì)量、安全、工期、效益等方面的競(jìng)爭(zhēng)，更是品牌的競(jìng)爭(zhēng)和人才的競(jìng)爭(zhēng)。要想在人才競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，就要建立與現(xiàn)代企業(yè)制度和實(shí)際相適應(yīng)的薪酬管理制度，形成有效的激勵(lì)約束機(jī)制，充分發(fā)揮工資分配的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，吸引和保留企業(yè)所需人才，打造一支有核心競(jìng)爭(zhēng)力的團(tuán)隊(duì)。

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè) 工資分配 企業(yè)員工

中圖分類(lèi)號(hào)：F240

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：1004-4914（2013）05-223-02

論文首先強(qiáng)調(diào)了建筑企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持的幾個(gè)基本原則。在研究我國(guó)薪酬分配的歷史沿革及不同時(shí)期工資分配制度的優(yōu)缺點(diǎn)的基本上，借鑒其他行業(yè)的薪酬分配形式和辦法，遵循現(xiàn)代薪酬管理理念的要求，建議對(duì)不同類(lèi)別的崗位人員實(shí)行不同的工資分配形式，即分類(lèi)工資制。就是根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模塊，將各崗位人員按照工作性質(zhì)、崗位要求、管理職能等分成不同序列，每個(gè)序列有針對(duì)性制定和實(shí)行不同的分配辦法，而且各不同序列崗位的分配標(biāo)準(zhǔn)又互相關(guān)聯(lián)、現(xiàn)時(shí)體現(xiàn)差異和公平。其次，結(jié)合建筑企業(yè)的實(shí)際，將工資管理制度分為三大類(lèi)，分別進(jìn)行比較具體的研究和分析，推動(dòng)建立起全方位、多層次的薪酬分配體系。該分配體系是基于崗位設(shè)定的，即以崗定薪，非因人設(shè)薪，所以充分體現(xiàn)了工作崗位的差異、勞動(dòng)技能高低、勞動(dòng)強(qiáng)度和責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)的大小、勞動(dòng)成果和對(duì)組織的貢獻(xiàn)、以及企業(yè)的實(shí)際創(chuàng)利水平，并且注重效率和公平，從而能大大提高員工對(duì)薪酬的滿意度，促進(jìn)企業(yè)凝聚力。

一、建筑企業(yè)薪酬分配形式的總體設(shè)計(jì)原則

1.與效益緊密掛鉤的原則。企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益決定員工薪酬水平。目前，大部分國(guó)有企業(yè)實(shí)行工效掛鉤的工資總額管理制度，堅(jiān)持“兩低于”原則，企業(yè)的工資總額、員工的平均工資水平，以及工資增長(zhǎng)、分配方式、分配結(jié)構(gòu)等必須與企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的完成情況密切掛鉤，形成工資發(fā)放能增能減的運(yùn)行機(jī)制。

2.按崗位核定基本薪酬的原則。由于勞動(dòng)者的勞動(dòng)方式和崗位特點(diǎn)不同，對(duì)他們的資歷、水平要求不同，責(zé)任大小也不同，同時(shí)他們?cè)趧?chuàng)造勞動(dòng)成果中的作用和績(jī)效就不同，因而對(duì)不同的工作崗位，應(yīng)當(dāng)實(shí)行區(qū)別化的分配形式和標(biāo)準(zhǔn)，以體現(xiàn)出崗位的差別。如按技術(shù)職稱(chēng)、技能資格等級(jí)和管理層級(jí)等來(lái)確定基本工資部分，還要切實(shí)保證工資分配向貢獻(xiàn)大、責(zé)任重和條件艱苦的崗位傾斜。

3.堅(jiān)持效率優(yōu)先，注重公平的原則。在某種意義上講，激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)就是盈利。要使工資分配制度公正、合理，必須以工作效率和對(duì)組織的貢獻(xiàn)作為工資分配的主要考核指標(biāo)，這樣才能激勵(lì)更多優(yōu)秀的員工充分發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，在內(nèi)部形成良性競(jìng)爭(zhēng)、相互學(xué)習(xí)和促進(jìn)提高的局面。但在合理拉開(kāi)收入差距的同時(shí)，要適當(dāng)控制收入差距的大小在員工心理承受范圍內(nèi)，在鼓勵(lì)個(gè)人績(jī)效的同時(shí)又能維護(hù)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和組織合作的效率。

4.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性原則。建筑企業(yè)處于完全競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，工資分配對(duì)外也要具備競(jìng)爭(zhēng)性。工資水平由勞動(dòng)力需求和勞動(dòng)力供給之間的相互作用來(lái)決定，如果企業(yè)的工資水平較大低于與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)格水平，就會(huì)使企業(yè)失去吸引力，流失大量?jī)?yōu)秀的員工，因此要隨時(shí)關(guān)注同行業(yè)、同系統(tǒng)企業(yè)的整體薪酬水平。并且應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益情況，建立工資正常增長(zhǎng)機(jī)制，這樣員工才會(huì)感到公平，愿意為企業(yè)付出。

5.其他生產(chǎn)要素參與分配的原則。結(jié)合建立現(xiàn)代企業(yè)制度，要逐步發(fā)展和推行長(zhǎng)期激勵(lì)措施，如股權(quán)和分紅，把職工的眼前利益與企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益結(jié)合起來(lái)。對(duì)于企業(yè)急需的、關(guān)鍵的技術(shù)人才和經(jīng)營(yíng)骨干，根據(jù)其技術(shù)水平的高低，相應(yīng)地在收入分配中得到體現(xiàn)。不過(guò)，目前這一政策和方案對(duì)大多建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)組織實(shí)施還不太成熟，需要在摸索中逐漸完善。

6.相互支撐配套化的原則。要健全統(tǒng)一配套的約束激勵(lì)機(jī)制和全方面的薪酬分配理念。工資制度的分配和完善，要與企業(yè)的考核監(jiān)督機(jī)制、效益效率評(píng)價(jià)體系、干部任免選拔政策等相關(guān)配套規(guī)章相結(jié)合，才能得到貫徹執(zhí)行，體現(xiàn)分配的最終目的。同時(shí)還要懂得充分利用非貨幣薪酬的激勵(lì)作用，如給那些要求進(jìn)步的員工提供培訓(xùn)的機(jī)會(huì)并報(bào)銷(xiāo)相關(guān)費(fèi)用，鼓勵(lì)員工根據(jù)工作情況自行安排年休假等。

二、建筑企業(yè)的具體工資分配形式

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的工資分配形式。一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的好壞、經(jīng)濟(jì)效益的高低，在很大程度上取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的管理水平和素質(zhì)，所以必須重視工資分配對(duì)這部分人員的激勵(lì)作用。具體的工資分配方式可以采取以下三種：一是年薪制，一般由基薪和績(jī)效薪兩部分構(gòu)成?；绞杖肟梢耘c企業(yè)的規(guī)模（資產(chǎn)、產(chǎn)值、人數(shù)等）和效益水平掛鉤、分檔確定；也可以按本單位上年度平均工資的倍數(shù)來(lái)確定，完成了規(guī)定指標(biāo)，即可獲基本年薪?？?jī)效薪重點(diǎn)考核企業(yè)的利潤(rùn)總額和增長(zhǎng)率、凈資產(chǎn)收益率、資本保值增值率和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力等?？?jī)效薪一般要高于基薪，以激勵(lì)管理者追求更高的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，除績(jī)效薪外，可以設(shè)定特殊獎(jiǎng)勵(lì)，如實(shí)現(xiàn)超額利潤(rùn)或在自主創(chuàng)新、資源節(jié)約、扭虧增盈、管理創(chuàng)新等方面做出突出成績(jī)或?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展做出重大貢獻(xiàn)的，結(jié)合實(shí)際予以專(zhuān)門(mén)獎(jiǎng)勵(lì)。二是年薪制+中長(zhǎng)期激勵(lì)的分配方式?；脚c職工的收入水平掛鉤，績(jī)效薪和中長(zhǎng)期激勵(lì)由考核后的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)決定。中長(zhǎng)期激勵(lì)的形式主要是在超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下獎(jiǎng)勵(lì)的股權(quán)或期權(quán)，商業(yè)保險(xiǎn)或其他物資獎(jiǎng)勵(lì)方式。三是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子副職的工資分配?？紤]到所負(fù)責(zé)任，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同，收入與正職拉開(kāi)檔次，按正職的一定比例計(jì)發(fā)，并且副職也應(yīng)當(dāng)建立考核機(jī)制，將副職領(lǐng)導(dǎo)人員的績(jī)效薪在一定范圍內(nèi)適當(dāng)拉開(kāi)差距，避免平均主義和老好人現(xiàn)象。

2.對(duì)管理人員和技術(shù)人員的工資分配形式。一是對(duì)關(guān)鍵崗位、企業(yè)急需的人才實(shí)行談判工資制。談判工資制是市場(chǎng)環(huán)境中的一種勞動(dòng)力價(jià)格決定方式，即企業(yè)與工程技術(shù)人員之間，根據(jù)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求關(guān)系、價(jià)格水平、雙方協(xié)商談判找出平衡點(diǎn)確定工資水平的一種工資分配方式。談判工資制有助于企業(yè)留住所需的特殊人才，并且是直接面向勞動(dòng)力市場(chǎng)，能充分調(diào)動(dòng)工程技術(shù)人員的積極性。二是對(duì)其他經(jīng)營(yíng)管理人員、工程技術(shù)人員實(shí)行崗位績(jī)效工資制。即根據(jù)不同崗位確定基本工資部分，根據(jù)企業(yè)當(dāng)月、當(dāng)季、當(dāng)年的經(jīng)濟(jì)效益情況，確定一定的掛鉤比例，發(fā)放考核工資或效益工資。三是對(duì)經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員實(shí)行特殊工資辦法。經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)部門(mén)可以單獨(dú)進(jìn)行核算，對(duì)相關(guān)人員保底工資+績(jī)效工資的形式，即根據(jù)企業(yè)的正常經(jīng)營(yíng)發(fā)展需要，確定年度經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)的確保指標(biāo)和奮斗指標(biāo)。經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員按月發(fā)放一定比例的保底工資作為基本生活費(fèi)，完成保底指標(biāo)按企業(yè)的平均工資水平補(bǔ)齊剩余的保底工資，完成年度奮斗指標(biāo)按中標(biāo)工程計(jì)提績(jī)效工資?？?jī)效工資可按中標(biāo)工程預(yù)計(jì)的收益情況，制定不同的系數(shù)，使經(jīng)營(yíng)開(kāi)發(fā)人員承攬的工程越多，收入就越高。

3.基層項(xiàng)目部人員的工資分配形式。從建筑企業(yè)本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，做企業(yè)就是做項(xiàng)目，項(xiàng)目部是企業(yè)的效益之源和成本控制中心，項(xiàng)目部的工資分配必須體現(xiàn)工程項(xiàng)目“一次性”和“效益性”的特點(diǎn)，以有利于項(xiàng)目創(chuàng)效、控制成本、提高質(zhì)量、確保工期、培養(yǎng)人才、對(duì)立品牌的原則來(lái)設(shè)定。一是項(xiàng)目主管領(lǐng)導(dǎo)工資收入直接與工程項(xiàng)目成本和收益掛鉤，類(lèi)似于年薪制，結(jié)合年度考核，以項(xiàng)目竣工決算完成為最終考核周期，重點(diǎn)考核質(zhì)量安全、產(chǎn)值進(jìn)度、款項(xiàng)回收、文明施工和信用評(píng)價(jià)等指標(biāo)，并簽定項(xiàng)目責(zé)任狀，交納一定金額的風(fēng)險(xiǎn)保證金。項(xiàng)目經(jīng)理的收入可以實(shí)行按月預(yù)支生活費(fèi)，竣工審計(jì)后再結(jié)清的辦法，完成各項(xiàng)指標(biāo)，退還風(fēng)險(xiǎn)保證金并給予相應(yīng)獎(jiǎng)勵(lì)，未完成指標(biāo)的，按比例扣減風(fēng)險(xiǎn)保證金。二是對(duì)項(xiàng)目部其他管理人員可以實(shí)行基本崗位工資+項(xiàng)目竣工績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)（或季度、年度績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)）的分配方式，根據(jù)其崗位職責(zé)的不同，工作難度的差異以及重要性的區(qū)別，確定相應(yīng)的不同崗位基本工資，工程項(xiàng)目竣工決算之后，兌現(xiàn)項(xiàng)目竣工獎(jiǎng)勵(lì)。三是對(duì)勞動(dòng)量可以準(zhǔn)確計(jì)量的生產(chǎn)操作工人，區(qū)別不同情況，實(shí)行團(tuán)隊(duì)計(jì)件和個(gè)人計(jì)件工資制，也可以實(shí)行工費(fèi)包干制。四是項(xiàng)目部其他人員實(shí)行崗位效益工資制。即根據(jù)工作性質(zhì)、特點(diǎn)，分類(lèi)分檔確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)崗位與工程項(xiàng)目管理目標(biāo)的關(guān)聯(lián)程度，確定一定的系數(shù)，計(jì)發(fā)效益工資的分配形式。五是項(xiàng)目員工也可能實(shí)行工資標(biāo)準(zhǔn)總額費(fèi)用包干制，即由上級(jí)管理單位對(duì)項(xiàng)目部核定各崗位的工資發(fā)放總額標(biāo)準(zhǔn)，具體發(fā)放形式和內(nèi)容由項(xiàng)目部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際特點(diǎn)來(lái)操作，在一定程度上調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目部管理者的自主性和積極性。

三、結(jié)語(yǔ)

這種全方位、分序列的分配制度，調(diào)動(dòng)了各個(gè)崗位員工的積極性，充分發(fā)揮了薪酬分配的經(jīng)濟(jì)杠桿作用，而且能有效控制人工成本，促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展，增強(qiáng)了分配的有效性和導(dǎo)向性。

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4.樊永秋.施工企業(yè)工資分配形式探討.施工企業(yè)管理，2001（5）

（作者單位：中鐵二十三局集團(tuán)有限公司 四川成都 610072） （責(zé)編：賈偉）