績(jī)效考核在銷售團(tuán)隊(duì)人力資源管理中的應(yīng)用

【摘 要】企業(yè)銷售人員在現(xiàn)代企業(yè)中的地位和作用越來(lái)越重要，要充分調(diào)動(dòng)全體銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，就必須對(duì)他們真實(shí)貢獻(xiàn)大小進(jìn)行績(jī)效考核，而影響銷售人員績(jī)效考核的因素特別多，本文重點(diǎn)從處理好八個(gè)方面的關(guān)系進(jìn)行了論述。

【關(guān)鍵詞】績(jī)效考核 銷售 人力資源管理

銷售是企業(yè)的龍頭，銷售團(tuán)隊(duì)是企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的直接創(chuàng)造者和實(shí)現(xiàn)者。通過(guò)他們的努力，把企業(yè)的生產(chǎn)和市場(chǎng)聯(lián)系起來(lái)，把產(chǎn)品與用戶聯(lián)系起來(lái)，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)值，支撐了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

因此，做好銷售人員績(jī)效管理意義重大。通過(guò)績(jī)效管理的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確評(píng)價(jià)銷售人員的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而解決“一部分人在干、一部分人在看、一部分人在搗蛋”的狀況，將淘汰不適合的員工，吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。筆者認(rèn)為，要做好績(jī)效考核在銷售團(tuán)隊(duì)人力資源管理中的應(yīng)用，需處理好以下八種關(guān)系。

一是處理好績(jī)效管理和人力資源管理的關(guān)系?？?jī)效考核是人力資源管理的重要職能，在人員招聘、晉升、培訓(xùn)、獎(jiǎng)勵(lì)、任務(wù)分配等方面發(fā)揮著巨大作用。從管理學(xué)的角度看，績(jī)效是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，績(jī)效與薪酬是員工和企業(yè)之間的對(duì)等承諾關(guān)系，績(jī)效是員工對(duì)企業(yè)的承諾；從社會(huì)學(xué)角度看，績(jī)效意味著每個(gè)社會(huì)成員按照社會(huì)分工所確定的角色，承擔(dān)他的那一份職責(zé)。

績(jī)效管理與人力資源管理的區(qū)別在于，不能將績(jī)效管理等同于績(jī)效評(píng)價(jià)，績(jī)效評(píng)價(jià)僅是對(duì)員工工作結(jié)果的考核，是績(jī)效管理的一個(gè)部分而不是全部。績(jī)效管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)員工與主管持續(xù)、動(dòng)態(tài)的溝通，明確任務(wù)目標(biāo)并為之努力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的過(guò)程，因此績(jī)效考核管理職能就超出了人力資源管理部門的職能，其責(zé)任應(yīng)上升和擴(kuò)大到公司全體管理人員。

二是處理好績(jī)效管理與相關(guān)制度的關(guān)系。績(jī)效管理作為企業(yè)基礎(chǔ)管理的重要組成部分，如果企業(yè)的相關(guān)制度不健全，不合理，績(jī)效管理制度本身再好也是“先天不足”，很難收到應(yīng)有的效果。要發(fā)揮績(jī)效管理的作用，就必須建立在企業(yè)良好的相關(guān)制度基礎(chǔ)上。

如薪酬分配制度，企業(yè)的銷售人員按照事先制定好的客觀績(jī)效水平而得到的獎(jiǎng)勵(lì)，而績(jī)效工資是以銷售人員過(guò)去的績(jī)效評(píng)價(jià)為基礎(chǔ)的，銷售薪酬方案制度把銷售人員的經(jīng)濟(jì)利益和市場(chǎng)結(jié)合在一起，從而幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。從廣義上講，銷售薪酬制度還可以把銷售人員的薪酬和滿足顧客需要或其他市場(chǎng)目標(biāo)，如增加市場(chǎng)份額等結(jié)合在一起，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

再比如培訓(xùn)制度，企業(yè)只有在銷售人員缺乏完成銷售所需要的知識(shí)、技能等個(gè)人特征方面，而其他方面令人滿意但銷售績(jī)效不良時(shí)，才需要對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。就績(jī)效管理本身來(lái)說(shuō)，也要進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)，才能做到評(píng)估主體對(duì)待評(píng)估內(nèi)容的判定客觀公正。

還有領(lǐng)導(dǎo)人員選拔任用制度、員工末位淘汰制度等等。

三是處理好定性考核與定量考核的關(guān)系。定性與定量在績(jī)效考核中都是必不可少的，但目前銷售企業(yè)只注重量化考核，而忽略定性考核，有人認(rèn)為營(yíng)銷人員的可評(píng)價(jià)指標(biāo)比較清晰，容易數(shù)據(jù)化，因此都把量化作為唯一方式，而忽略整體績(jī)效，就可能導(dǎo)致“各自為政”，對(duì)整體考核結(jié)果產(chǎn)生不利影響，績(jī)效管理的指標(biāo)體系也很難實(shí)現(xiàn)全部的量化。例如對(duì)銷售人員雖然可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績(jī)，但其對(duì)客戶的服務(wù)態(tài)度，與客戶的溝通效果，開(kāi)發(fā)市場(chǎng)的能力，定性評(píng)價(jià)也很重要。對(duì)于一些依靠知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)及技能從事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員，定性評(píng)價(jià)比定量考核更加重要。在績(jī)效考核中要發(fā)揮優(yōu)秀經(jīng)理人的作用，主動(dòng)承擔(dān)起管理責(zé)任，對(duì)員工的業(yè)績(jī)作出定性的評(píng)價(jià)。對(duì)相對(duì)高級(jí)管理職位人員的考核應(yīng)更注重結(jié)果，對(duì)相對(duì)下級(jí)的職位員工更應(yīng)注重過(guò)程。

四是處理好效率與公平的關(guān)系。影響銷售人員績(jī)效的因素有主觀的，也有客觀的，績(jī)效考核應(yīng)主要考核主觀因素影響的績(jī)效。從客觀來(lái)說(shuō)，環(huán)境和機(jī)會(huì)對(duì)銷售績(jī)效也會(huì)產(chǎn)生重大影響，如企業(yè)戰(zhàn)略、工作條件、企業(yè)文化、人際關(guān)系等都會(huì)直接作用于銷售人員；外界因素如社會(huì)經(jīng)濟(jì)政治狀況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度等會(huì)間接發(fā)揮作用。還有外部環(huán)境變化引起的機(jī)會(huì)，它具有偶然性、不可預(yù)知性，績(jī)效應(yīng)淡化客觀因素，體現(xiàn)公平、公正，效率則主要體現(xiàn)在主觀方面，將考核的靈活性納入進(jìn)來(lái)，柔性機(jī)制建立起來(lái)。

五是處理好關(guān)鍵指標(biāo)和隱性指標(biāo)的關(guān)系。衡量銷售業(yè)績(jī)的指標(biāo)可能很多，但由于成本的關(guān)系，我們不可能對(duì)所有指標(biāo)一一進(jìn)行考核，而要摘取“關(guān)鍵”指標(biāo)進(jìn)行考核，如煤炭銷售企業(yè)：是對(duì)價(jià)格、銷量（產(chǎn)銷率）、回款、回款質(zhì)量（回現(xiàn)款率）、市場(chǎng)信息、質(zhì)量糾紛處理及售后服務(wù)等進(jìn)行考核，而對(duì)計(jì)劃、會(huì)議、人員之間相互協(xié)作的隱性指標(biāo)則只能通過(guò)常規(guī)管理，在管理過(guò)程加以解決。

六是處理好考核與評(píng)估之間的關(guān)系。考核只是手段而非目的，績(jī)效考核是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的，目的是持續(xù)提升個(gè)人、部門和企業(yè)的績(jī)效，需要全體員工為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)而自愿為之努力。因此，切不能一考了之，而應(yīng)告知員工如何揚(yáng)長(zhǎng)避短、共同提高，要對(duì)考核結(jié)果定期或不定期進(jìn)行評(píng)估分析，評(píng)估的結(jié)果既要向市場(chǎng)代表反饋，又要為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策提供依據(jù)，也可為人力資源管理部門制定人事制度提供依據(jù)，因此必須建立評(píng)估機(jī)制，以增強(qiáng)績(jī)效考核的效果。

評(píng)估的方法也很多，主要依據(jù)企業(yè)實(shí)際的關(guān)注情況而定，一般來(lái)說(shuō)，績(jī)效考核的結(jié)果應(yīng)大體符合正態(tài)分布，即兩頭小，中間大，特別優(yōu)秀的及特別差的員工占少數(shù)，大多數(shù)應(yīng)該中等偏上。如果不是則要分析原因：企業(yè)的營(yíng)銷策略發(fā)生重大變化、銷售形勢(shì)突變、考核方案框架設(shè)計(jì)有缺陷、操作過(guò)程有失誤，等等。

七是處理好當(dāng)期和展期的關(guān)系。做任何事情都要循序漸進(jìn)，績(jī)效管理工作也不例外，尤其是在開(kāi)始階段，不要妄想績(jī)效管理立刻就能解決所有問(wèn)題。一講“績(jī)效”就什么“管理”都不要了，指望績(jī)效管理包治百病、立竿見(jiàn)影，這種想法是很片面的。正確的做法應(yīng)是根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要，突出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，立足當(dāng)期，抓住重點(diǎn)，構(gòu)建簡(jiǎn)單易行的績(jī)效管理構(gòu)架，先易后難，逐漸鋪開(kāi)，與企業(yè)的展期目標(biāo)銜接。在此過(guò)程中，使員工的個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)的展期發(fā)展目標(biāo)相一致，增強(qiáng)員工的自主管理能力，變“要我干”為“我要干”。

八是處理好數(shù)字指標(biāo)和溝通交流的關(guān)系。銷售隊(duì)伍的績(jī)效管理工作，最常見(jiàn)的情況就是只注重指標(biāo)而忽視溝通交流，但是信息溝通、信息反饋、情況說(shuō)明等聯(lián)絡(luò)溝通工作在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)，往往也處于同等重要的位置。這是因?yàn)?，一是，人本管理的需要。現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)注重人本管理，企業(yè)和員工之間要建立良好的溝通交流渠道，彼此了解，尊重每一位員工的個(gè)人發(fā)展權(quán)，最大限度地調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的認(rèn)同度、歸屬感，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的親和力，努力避免一切用數(shù)據(jù)說(shuō)話。二是，績(jī)效管理方案本身的需要。在方案框架建立之初，就要對(duì)方案制度的目的、計(jì)劃性等進(jìn)行細(xì)致的宣傳講解，力求得到員工的理解和配合；在實(shí)施過(guò)程中，要注重互動(dòng)調(diào)整，員工可以對(duì)目標(biāo)和任務(wù)提出修改和調(diào)整建議。當(dāng)然員工要在充分理解企業(yè)目標(biāo)和任務(wù)的基礎(chǔ)上，在企業(yè)的指導(dǎo)和完善下，制定自己的個(gè)人目標(biāo)計(jì)劃；績(jī)效管理的結(jié)果更應(yīng)及時(shí)向員工進(jìn)行反饋溝通，互動(dòng)交流，幫助指導(dǎo)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，整體提高。三是，銷售工作特點(diǎn)的需要。銷售工作是面向客戶的，是與企業(yè)外部人員打交道的，在此過(guò)程中，期望目標(biāo)、績(jī)效要素、考核方式都要隨時(shí)調(diào)整變化，如員工的創(chuàng)造性及對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度等都應(yīng)該通過(guò)客戶的溝通反饋信息等加以確認(rèn)。四是，任何績(jī)效管理方案都不會(huì)是萬(wàn)能的。企業(yè)處于不同的發(fā)展期，不同的人員層次，銷售年限等差異，要求我們?cè)谧隹?jī)效管理的過(guò)程中，加強(qiáng)與被考核對(duì)象的溝通交流。

當(dāng)然，績(jī)效管理是個(gè)有計(jì)劃、有系統(tǒng)、有準(zhǔn)備、有指導(dǎo)、有溝通的循環(huán)過(guò)程。做好績(jī)效管理在銷售團(tuán)隊(duì)人力資源管理中的應(yīng)用要考慮的因素及要處理的關(guān)系非常多，也非常復(fù)雜，企業(yè)可依據(jù)各自實(shí)際情況，有針對(duì)性地加以側(cè)重或取舍。

參考文獻(xiàn)

①靳天慧，《淺談煤炭企業(yè)人力資源管理》[J].《山西煤炭管理干部學(xué)院學(xué)報(bào)》，2005（1）

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③陳波，《細(xì)數(shù)績(jī)效考核的“硬傷”》，《人力資源》，2012（5）

（作者：淮南礦業(yè)集團(tuán)煤炭銷售公司（市場(chǎng)營(yíng)銷部）人力資源部長(zhǎng)）

責(zé)編：周蕾