張亞勤：從企業(yè)內(nèi)部“刺激創(chuàng)新”

張亞勤 楊光 李靖

這是一個(gè)產(chǎn)品快速更迭、企業(yè)處在種種不確定情況下的時(shí)代，在這樣的時(shí)代里，企業(yè)該怎樣刺激自己的創(chuàng)新性？

提升“清零”能力

首先，企業(yè)要讓各種不同的創(chuàng)新保持平衡——有些創(chuàng)新是漸進(jìn)式的，有些創(chuàng)新是顛覆式的，還有些創(chuàng)新處于兩者之間，企業(yè)內(nèi)部要讓這三類創(chuàng)新保持一個(gè)很好的平衡和匹配。

其次，一個(gè)成功的企業(yè)或者企業(yè)家，必須能認(rèn)識到自己的不足，尤其認(rèn)識到：過去的成功可能會成為未來創(chuàng)新的包袱。在這種認(rèn)識的基礎(chǔ)上，有勇氣去否定自己，有勇氣去擁抱顛覆式創(chuàng)新——擁抱那些可能是自己與自己競爭，自己把自己的一些業(yè)務(wù)蠶食掉的創(chuàng)新。

再有，要保持創(chuàng)新性，企業(yè)還要不斷引入新人。如同馬云說，年輕人談的創(chuàng)新他已經(jīng)聽不懂了。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)一定要有新鮮血液，勇于讓“草根”和“小孩”扮演重要的角色，要“聽他們的話”。

最近，微軟CEO鮑爾默提出一道“思考題”：微軟有很多資源，很多成功者，大家想想，如果我們今天重新開始，我們應(yīng)該做什么？

主動清零，會帶來全新的視角。

創(chuàng)新者的窘境

我很喜歡《創(chuàng)新者的窘境》這本書。書中講到一種現(xiàn)象：有些成功的企業(yè)，有著很好的戰(zhàn)略，很好的員工，很好的商業(yè)模式，很好的客戶回饋，以及很好的市場占有率，人們也一直做著“正確的事情”。但最后有一天忽然發(fā)現(xiàn)：自己不存在了！它什么都沒有做錯，但公司就是在一股暗流里忽然從市場上消失了。

為什么會這樣？因?yàn)楹芏喙菊诜?wù)的往往是“今天的客戶”，所做的改良乃至創(chuàng)新，都是為“今天的客戶”服務(wù)的。但是公司沒有關(guān)注到那些“看不見的客戶”，這些客戶的需求可能很低端，讓企業(yè)賺不到錢，企業(yè)去聽取“今天客戶”的意見時(shí)，他們也會認(rèn)為那些服務(wù)不重要。

但就是這些“看不見的客戶”，忽然有一天把企業(yè)從市場上“沖掉”了。

服務(wù)好“今天的客戶”，一般需要的是漸進(jìn)式創(chuàng)新。而“今天的客戶”往往看不到那些顛覆式創(chuàng)新。顛覆式創(chuàng)新屬于新興市場。但有一天你會發(fā)現(xiàn)，以前不賺錢的服務(wù)，今天能賺錢了，甚至以前客戶明確表示對某項(xiàng)服務(wù)沒有需求的，在今天也對其趨之若鶩了。這帶來的就是“創(chuàng)新者的窘境”。

跳過大企業(yè)陷阱

大企業(yè)為什么會因?yàn)槟切翱床灰姷目蛻簟钡暨M(jìn)大企業(yè)陷阱？歸根結(jié)底是因?yàn)檫^去的創(chuàng)新，影響到了未來的創(chuàng)新。而怎樣避免這種大企業(yè)陷阱？企業(yè)必須要有單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，去做與現(xiàn)在所做沒有關(guān)系的事情。這種單獨(dú)的團(tuán)隊(duì)，要有不同的文化，不同的獎罰制度，不同的思維方式，還有不同的商業(yè)模式。

微軟目前獲得成功的Xbox產(chǎn)品，就是這樣研發(fā)出來的。10年前，比爾·蓋茨看到這個(gè)創(chuàng)新后，組織了一個(gè)沒有和微軟在一起，也沒有用微軟現(xiàn)有體制管理，甚至沒有采用微軟名稱的團(tuán)隊(duì)。但10年后，Xbox成為微軟在市場上成功推出的顛覆式創(chuàng)新產(chǎn)品，在全球已經(jīng)迅速擁有了4600萬用戶！

跨越中層障礙

影響企業(yè)創(chuàng)新的還有一個(gè)重要因素，就是“中層障礙”。

企業(yè)成功之后往往會有些傲氣，這種傲氣對中層人員影響特別大，我常把這說成是“中層障礙”。往往在一線的工程師和銷售人員看到了市場變化，他們愿意創(chuàng)新，愿意改變，但中層還在原來的成功基礎(chǔ)上拿著很高的工資，過著很舒服的日子，談?wù)撝^去的成功。要知道，創(chuàng)新，尤其是顛覆式創(chuàng)新，往往是讓人不舒服的。

一個(gè)公司越成功，出現(xiàn)中層障礙的可能性越大，有的時(shí)候是需要換一批中層才能保持企業(yè)創(chuàng)新性的！

挑戰(zhàn)組織結(jié)構(gòu)慣性

影響企業(yè)創(chuàng)新的另一個(gè)重要因素，是組織結(jié)構(gòu)的慣性。在IT產(chǎn)業(yè)里，能把這個(gè)事情看得更清楚：過去IT企業(yè)往往分為事業(yè)部門、產(chǎn)品部門等，這對應(yīng)著企業(yè)某一個(gè)時(shí)段的產(chǎn)品線，但是當(dāng)產(chǎn)業(yè)發(fā)生變化的時(shí)候，則必需把這種組織結(jié)構(gòu)“打亂”才能適應(yīng)。

可是組織結(jié)構(gòu)的慣性，使各部門的人做事往往有自己的一套系統(tǒng)，部門相互之間也很少溝通。

企業(yè)本來應(yīng)該及早對這種組織結(jié)構(gòu)的慣性進(jìn)行調(diào)整，打亂部門設(shè)置。但很多時(shí)候，這些部門的業(yè)務(wù)每年還能增長，看起來盈利狀況還不錯，這往往讓人舍不得將其打亂。

但必須忠告的是，如果你這個(gè)時(shí)候不打亂它們，每個(gè)部門都逐漸占地為王。等到因?yàn)槭袌鰤毫ο氚迅鱾€(gè)部門橫向打通的時(shí)候，就已經(jīng)很困難了。

讓每個(gè)經(jīng)理人，都成為企業(yè)家！

最后要談的是領(lǐng)導(dǎo)人對創(chuàng)新的影響。與創(chuàng)新有關(guān)的活動里，個(gè)人的分量很重，尤其是高科技企業(yè)。領(lǐng)導(dǎo)人找錯了，公司有再好的基礎(chǔ)也不行。這相當(dāng)于航海找錯了船長。

而優(yōu)秀企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都是有企業(yè)家精神的，好的企業(yè)里，應(yīng)該有很多“企業(yè)家”在里面。如果到美國大企業(yè)去看，會發(fā)現(xiàn)沒有老板或者打工者之分。當(dāng)企業(yè)做大之后，就應(yīng)成為公眾公司。如同微軟，即使比爾·蓋茨也只有7%的股份，公司里每個(gè)人都有股票，只是根據(jù)貢獻(xiàn)不同，持有的多少有差別而已。

如果企業(yè)缺少了一批把公司的事情當(dāng)成自己事業(yè)來做的人，那就會出現(xiàn)問題。好企業(yè)做到一定程度，應(yīng)該沒有“這是誰的公司”之說了，最后大家都應(yīng)該是企業(yè)家。這樣才能從領(lǐng)導(dǎo)者層面，長期保持企業(yè)的創(chuàng)新性。

責(zé)任編輯：焦 晶