東風(fēng)商用車軟實(shí)力

楊鋒磊

密碼：DCPW（東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式）

與東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司不同，雖然同屬于東風(fēng)有限的子公司，但在位于十堰的東風(fēng)商用車公司，既沒有日產(chǎn)的產(chǎn)品，也沒有派駐的日產(chǎn)方人員，這里似乎與日產(chǎn)無關(guān)。

但實(shí)際上，如果同這里的員工聊天你會發(fā)現(xiàn)，這個公司的每個環(huán)節(jié)，從研發(fā)、生產(chǎn)、制造到營銷，已或多或少都有著日產(chǎn)的影子。

可以說，合資十年來，在東風(fēng)商用車公司，日產(chǎn)的存在已作為一種基因滲入骨髓，它是以DCPW（東風(fēng)商用車生產(chǎn)方式）的形式存在著，而DCPW正是融合了日產(chǎn)的生產(chǎn)方式和管理理念之后才誕生的。

如果把2003年與日產(chǎn)的合資作為東風(fēng)商用車的一個起點(diǎn)的話，那么十年來，作為東風(fēng)公司事業(yè)根基的東風(fēng)商用車已基本完成了合資的第一階段，并獲得了不俗的業(yè)績：連續(xù)9年位居中重卡行業(yè)第一。

接下來，由于東風(fēng)與沃爾沃合作的需要，東風(fēng)商用車也將進(jìn)入自己合資的第二階段。

這意味著，十年之后，就東風(fēng)商用車而言，東風(fēng)有限將完成自己的使命，把一個經(jīng)歷了“融合、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越”階段之后生氣勃勃的東風(fēng)商用車公司歸還給其母公司東風(fēng)。

通過導(dǎo)入日產(chǎn)的生產(chǎn)方式和管理理念，開發(fā)出適合中國市場的過硬產(chǎn)品，正是東風(fēng)商用車合資后軟實(shí)力的體現(xiàn)。

適應(yīng)之路

2003年7月8日，在原東風(fēng)載重車公司的基礎(chǔ)上，東風(fēng)汽車有限公司整合東風(fēng)汽車公司原有的東風(fēng)柳州汽車有限公司、東風(fēng)杭州汽車有限公司、東風(fēng)新疆汽車有限公司、深圳東風(fēng)汽車有限公司等新生力量，創(chuàng)立了東風(fēng)商用車公司，開啟了東風(fēng)商用車嶄新的征途。

當(dāng)然，就商用車而言，日產(chǎn)并沒有什么有競爭力的產(chǎn)品拿到中國來，有可能費(fèi)力不討好。因此開始在東風(fēng)商用車公司嘗試引入日產(chǎn)生產(chǎn)方式（NPW），同時，開始了一系列全方位的變革，成立或合并了很多部門，新成立的部門包括商品規(guī)劃部、供應(yīng)鏈管理部、質(zhì)量保證部、QCD（質(zhì)量、成本、交貨期）改善部等等。 同時， 一批批東風(fēng)的干部被派往日本進(jìn)行培訓(xùn)，很多日產(chǎn)的專家來到東風(fēng)審核各個改善活動，包括質(zhì)量改善活動，使得現(xiàn)場的管理水平和工廠的QDC顯著改善。

實(shí)際上，只要是有文化碰撞的地方都會有產(chǎn)生矛盾。如同東風(fēng)日產(chǎn)乘用車公司一樣，在東風(fēng)商用車學(xué)習(xí)日產(chǎn)的理念和方法時也會出現(xiàn)不適應(yīng)的地方。例如日產(chǎn)的管理方式和文化及思維方式與東風(fēng)過去的模式存在很大差異，表現(xiàn)在：日產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)和專家比較注重基于數(shù)據(jù)的決策，這些數(shù)據(jù)包括生產(chǎn)、銷售、經(jīng)營、財務(wù)等方面的基礎(chǔ)性數(shù)據(jù)，而東風(fēng)則認(rèn)為，自己是基于長期的市場積累、注重宏觀的、定性的決策，根據(jù)以往在很多實(shí)踐基礎(chǔ)上的感覺和經(jīng)驗(yàn)，即使在沒有數(shù)據(jù)的情況下，中方做出的判斷也不一定不正確。

如此一來，東風(fēng)商用車在做經(jīng)營的判斷時，由于過去東風(fēng)的數(shù)據(jù)積累不充分從而拿不出數(shù)據(jù)來說服日方，而日產(chǎn)的專家對中國的市場不是特別了解，又不能做出判斷，雙方一度處于僵持狀態(tài)，也失去了贏得市場的最佳決策機(jī)會。后來，通過雙方的磨合，東風(fēng)商用車的員工改變了看法，認(rèn)為靠數(shù)據(jù)分析來決策初期盡管在一定程度上影響了決策的速度和效率，但非常科學(xué)，后來，他們做到了能夠比較自覺地使用數(shù)據(jù)來進(jìn)行科學(xué)的分析和決策。而日產(chǎn)方面隨著對中國市場的了解，也越來越理解東風(fēng)的想法，從中國國情出發(fā)，不再像以前那樣嚴(yán)格堅持自己的理念。

如今，當(dāng)再談起這些時，制造總部QCD改善部部長胡晨光已經(jīng)將日方的理念潛移默化：“談到這十年的變化，應(yīng)該是公司管理的精細(xì)化，我們進(jìn)行數(shù)據(jù)化管理，而以前更多是從定性或者是一些概念性的管理，但是合資之后，不管是安排工作還是檢查工作，我們都是非常簡潔，通過數(shù)據(jù)來進(jìn)行解說?！?/p>

DCPW——融合的結(jié)晶

在解決了文化融合的問題后，日產(chǎn)的一系列先進(jìn)的管理理念和管理工具如QCT改善、KPI績效考核、CMS資金集中管理、SAP系統(tǒng)、CFT跨職能小組、CCT跨公司小組等引入東風(fēng)商用車公司。

這其實(shí)正是東風(fēng)商用車引入的日產(chǎn)生產(chǎn)方式（NPW）的精髓。后來，經(jīng)過消化吸收，東風(fēng)商用車推出了自己的一套厚達(dá)100多頁的生產(chǎn)方式——DCPW。這是基于全價值鏈的準(zhǔn)時化，而不僅僅是制造過程，它包括制造成本、產(chǎn)品質(zhì)量、應(yīng)對客戶的速度。DCPW也是東風(fēng)在引入日產(chǎn)的管理模式NCPW一年后，創(chuàng)建出的一個適合于中國市場、商用車業(yè)務(wù)環(huán)境，適應(yīng)東風(fēng)的，能被東風(fēng)消化吸收的生產(chǎn)方式。

東風(fēng)商用車公司制造總部制造技術(shù)部蔡之元說：“十年來，在新商品的準(zhǔn)備方面，我們建立并完善了工作流程，不斷縮短新商品的導(dǎo)入周期，同時生產(chǎn)準(zhǔn)備的數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)的建立和運(yùn)行，極大的提升了公司的制造效率和水平，這個項(xiàng)目也獲得了汽車行業(yè)的科技進(jìn)步的二等獎，是公司的技術(shù)進(jìn)步的重要標(biāo)志之一。”

如今，在東風(fēng)商用車十堰基地所有的工廠中，DCPW的核心QCD改善已經(jīng)成為了一種習(xí)慣，這種習(xí)慣保證產(chǎn)品的質(zhì)量品質(zhì)。

無疑，DCPW所帶來的新變化是明顯的。全國勞模、東風(fēng)商用車公司總裝配廠班長楊國華也深有體會。楊的工作調(diào)整車輛，整個車生產(chǎn)線下來以后，通過不接受、不制造、不流出的這些活動，由于之前對零部件的進(jìn)貨檢驗(yàn)、檢查嚴(yán)格把關(guān)，然后整車裝配下來，零部件的功能齊全、性能可靠，不需要進(jìn)行二次反修或者反工，提高了他們的工作效率，縮短了生產(chǎn)周期，也減輕了員工的勞動強(qiáng)度，交付的速度也是越來越快。

楊國華舉例說：“以前用戶在購買我們的東風(fēng)汽車的時候，從提出需求的計劃一直到他要提到車，這個周期是非常長，有的時候是20多天，甚至要等上一個月的時間才能提到車，有的還要到銷售部去排隊，我記得以前很多用戶都在銷售部門口搶車，現(xiàn)在不需要了，最多一周時間就可以提車。而且只需要到當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷點(diǎn)去購買就可以提到我們的車了?！?/p>

實(shí)際上，從開發(fā)東風(fēng)新一代重卡產(chǎn)品天龍開始，東風(fēng)商用車就開始按照日產(chǎn)的生產(chǎn)方式進(jìn)行。正是利用了國際化的產(chǎn)品開發(fā)流程，東風(fēng)商用車公司成功開發(fā)了東風(fēng)天龍重卡平臺。在天龍的開發(fā)中，東風(fēng)商用車引進(jìn)了日產(chǎn)的CVE（首席車輛工程師）模式，東風(fēng)商用車技術(shù)中心先行開發(fā)部部長章應(yīng)雄成為東風(fēng)有限成立第一個中方CVE。CVE是整個項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，職責(zé)是要把研發(fā)中所有出現(xiàn)或者可能出現(xiàn)的問題匯總，找到可以解決問題的相關(guān)部門制定出解決方案，并監(jiān)督問題的解決。章把CVE比喻成一個裁縫，相關(guān)的部門和人員是珍珠，CVE通過穿針引線，將它們鏈接到統(tǒng)一的工作進(jìn)程和目標(biāo)當(dāng)中，最終按照設(shè)計師的要求縫合成一件珍珠衫。

2007年，隨著東風(fēng)商用車公司的戰(zhàn)略性產(chǎn)品東風(fēng)天龍開始進(jìn)入市場銷售，東風(fēng)商用車公司也開始在營銷層面進(jìn)行轉(zhuǎn)型。東風(fēng)商用車的銷售團(tuán)隊創(chuàng)新營銷思路，通過生產(chǎn)、研發(fā)、營銷構(gòu)成的“鐵三角”模式，從一個普通的銷售團(tuán)隊轉(zhuǎn)變?yōu)闋I銷的“特種部隊”，初步建立了戰(zhàn)略經(jīng)銷商體系，從而以客戶價值和客戶滿意為核心，構(gòu)建了“東風(fēng)商用車銷售模式（DCSW）”，尤其在中重卡市場上所向披靡。

走向新高度

東風(fēng)商用車公司黨委副書記秦捷把合資10年來有關(guān)東風(fēng)商用車公司的關(guān)鍵詞總結(jié)為：融合、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、超越。即文化、理念、思維方式的融合，學(xué)習(xí)日產(chǎn)的理念，作為工作的指導(dǎo)，并創(chuàng)新、滲透于各個領(lǐng)域，很多工作方式和管理工具不斷的創(chuàng)新，最終超越了自我。

東風(fēng)商用車公司總經(jīng)理黃剛認(rèn)為，“如果不是東風(fēng)有40多年的品牌沉淀，日產(chǎn)的方法我們不會那么快就能吸收和消化，如果沒有好的技術(shù)積累，導(dǎo)入的產(chǎn)品也不會成功，如果沒有文化的積累，包容的文化和學(xué)習(xí)力，在面對市場挫折時就不能很好地在內(nèi)部進(jìn)行反思做出調(diào)整，創(chuàng)造新的業(yè)績。這對東風(fēng)來說也是寶貴的財富?！?/p>

黃剛認(rèn)為，合資十年來，東風(fēng)商用車取得了長足的進(jìn)步，這得益于合作的項(xiàng)目帶來了有利條件，比如導(dǎo)入了先進(jìn)的管理工具使東風(fēng)商用車的基礎(chǔ)管理能力得到了很大提升。無論是在財務(wù)方面導(dǎo)入了SAP精細(xì)化的管理，還有采購方面的供應(yīng)商管理，這些都帶來了很大的幫助。盡管日產(chǎn)并沒有商用車的技術(shù)，但是管理的理念和工具都是相通的，東風(fēng)商用車吸收日產(chǎn)的管理經(jīng)驗(yàn)，吸收了日產(chǎn)的精華，用到具體的實(shí)踐，這帶來了很大的幫助及管理的提升。

此外，東風(fēng)商用車所得到幫助在于資金支持方面，黃剛說：“在過去的10年時間，東風(fēng)商用車是經(jīng)歷了一個轉(zhuǎn)型時期，中國的卡車市場，重型卡車的快速增長的這一個時期。東風(fēng)有一個產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，產(chǎn)品升級換代的過程，所以也有一個非常艱難的升級期，在東風(fēng)有限框架下，比較順利地完成了這樣一個時期。但是東風(fēng)有限的管理層，以及東風(fēng)有限的整體財務(wù)集中管控，包括現(xiàn)金流的整體管控，都有一個很大的幫助，使我們實(shí)現(xiàn)了比較平穩(wěn)的發(fā)展?！?/p>

如今，東風(fēng)商用車將與沃爾沃進(jìn)行合資，而十年來其自身通過學(xué)習(xí)提高和發(fā)展壯大的能力也必將對東風(fēng)商用車公司進(jìn)入合資2.0時代大有裨益。