以人為本：解除富士康“跳樓魔咒”之道

張華強

五一前后，鄭州富士康在二十來天的時間內(nèi)接二連三發(fā)生了員工跳樓的不幸事件。自2010年1月23日富士康員工第一跳起，至今已將“N連跳”的紀錄刷新到22起。兩年多來，富士康為避免跳樓事件的發(fā)生采取了不少措施，為了撇清“血汗工廠”的惡名，對于曾經(jīng)引以為傲的軍事化管理諱莫如深。其實，將跳樓“魔咒”完全歸之于軍事化管理是一種誤解，要想讓員工發(fā)揮正能量，貴在人性化與軍事化兩者之間尋求平衡之道。

走出軍事化管理的誤區(qū)

有知情者認為，2013年五一前富士康連續(xù)兩次發(fā)生的跳樓悲劇，與此前該工廠實行的“靜音模式”有關(guān)：員工在進入車間后不能說任何與工作無關(guān)的內(nèi)容；即使談?wù)摴ぷ饕膊荒茏尩谌寺牭?；三人以上的談話必須要在線長辦公區(qū)進行等等。把機器擁有的“靜音模式”用在員工身上，可謂比較典型的軍事化嚴格管理，確有“不講人性”之嫌；然而當“靜音模式”被取消之后，5月14日，又有一名剛剛?cè)肼毎雮€多月的員工跳樓身亡。由此可以看出，富士康的跳樓“魔咒”不能簡單地算在嚴格管理的賬上，而是要走出事實上存在的軍事化管理的誤區(qū)：

誤區(qū)一：在軍事化管理中只有“堵”沒有“疏”。在一些管理者的心目中，實行軍事化管理的潛臺詞就是令行禁止，一說軍事化管理就認為是軍訓、服從、紀律、吃苦、忍耐、沒有任何借口。其實，優(yōu)秀的建軍思想歷來重視思想工作，有張有弛。如果說富士康的“靜音模式”所要排斥的是對管理不利的“負能量”，那么就要給這些“負能量”找到一個宣泄處?！办o音模式”既然力圖讓員工在進入車間后循規(guī)蹈矩，那么就應(yīng)當考慮并允許員工在進入車間之前與離開車間之后能夠自由發(fā)聲和交流，比如進行民主管理、活躍業(yè)余文化生活、給每個人提供“出彩”的機會等等。

誤區(qū)二：在軍事化管理中把商業(yè)領(lǐng)袖應(yīng)當堅持的標準用在普通員工身上。在對西方管理方法的推崇中，西點軍校的案例常常被奉為圭臬。據(jù)說西點軍校已為世界五百強企業(yè)培養(yǎng)出1000多名董事長、2000多名副董事長、5000多名總經(jīng)理，比全球所有知名商學院培養(yǎng)出的五百強總裁的總和還要多得多。但是，商業(yè)領(lǐng)袖與商業(yè)私兵不是相同的概念，普通員工更非商業(yè)私兵，要求他們?yōu)槠髽I(yè)的利益“獻身”并無法律依據(jù)，實行以強制為主的軍事化管理卻非常有可能違背《勞動法》的精神。將員工當做家丁、私兵一樣驅(qū)使，只是管理者的一廂情愿。

誤區(qū)三：試圖通過軍事化管理鞏固可持續(xù)發(fā)展的陣地。正如溫州大學城市學院副院長謝健所說的那樣，軍事化管理“短期有效，長期堪憂”。軍事化管理所產(chǎn)生的效率往往是對團隊的超負荷使用，雖然短時間內(nèi)可能會在利益驅(qū)動下形成一定的競爭力，但往往會以創(chuàng)新能力的喪失為代價，難免會在產(chǎn)能的不斷升級中慘遭淘汰，當人口紅利出現(xiàn)拐點時，仍然會顧此失彼。誠然，代工企業(yè)或許可以按照“鐵打的營盤流水的兵”的邏輯辦事，不需要刻意創(chuàng)新，但這恰恰暴露出企業(yè)坐食人口紅利的本質(zhì)。

誤區(qū)四：在軍事化管理中利用員工的理想表現(xiàn)替代或者減少管理者的現(xiàn)實責任。如果說戰(zhàn)爭是競爭的最高形式，軍隊是理想的組織狀態(tài)，那么軍事化管理就是為了取得理想化的效能。問題在于，管理者往往純粹為了自己管理方便，把軍事化當做對員工的理想

化要求。一些企業(yè)迫于成本壓力，不愿意深入細致地做工作，偏向于胡干蠻干、簡單粗暴，使員工的積極性受到壓制，得不到應(yīng)有的尊重；他們即使在崗位上能夠勉強應(yīng)對，也難以排遣壓抑感。實行軍事化管理的巨人集團、三株公司、秦池集團、南德集團、鄭州亞細亞等，都在經(jīng)歷短暫的輝煌之后，紛紛在市場上銷聲匿跡，與其離心力的增加不無關(guān)系。

人性化管理同樣需要做“惡人”

富士康取消“靜音模式”的管理模式，依然沒有遏制“N+1”的跳樓事件，這意味著改變軍事化管理并非能夠自然而然地實現(xiàn)人性化管理的預(yù)期效果。反過來說，人性化管理與軍事化管理并非必然對立。以為放棄軍事化管理就能撇清“血汗工廠”的惡名，而從一個極端走向另一個極端，同樣難以讓員工在工作中得到自我實現(xiàn)。同軍事化管理不能徒具形式一樣，人性化管理也重在“神似”，不必拘泥于是否會被外界戴上“惡人”的帽子。

人性化管理不同于人情化管理，不能不講原則。人性化管理是為員工提供良好的工作環(huán)境和創(chuàng)新環(huán)境，同時能夠滿足員工的個性需求，針對的是企業(yè)所有員工。人情化則不盡然，往往被用于有特殊關(guān)系的小圈子，比如同鄉(xiāng)、熟人等等。盡管人情圈子沒有明顯的界限，但絕不可能涵蓋所有員工。人性化管理需要講原則，而人情化往往是在拿原則做交易，恰恰容易給圈外的群體造成壓抑。富士康中臺籍管理者高人一等的優(yōu)越感和大陸籍小頭目的自卑同時存在。要想克服這種現(xiàn)象，董事長郭臺銘先生就必須在臺籍管理者中做“惡人”。比如今年年初，郭臺銘先生獲悉臺籍管理人員集體向廠商收賄后非常震怒，主動向大陸警方報案捉人，對圈內(nèi)的“人情”毫不手軟。

人性化管理不能僅僅著眼于對人性弱點的利用和迎合。隨著跳樓事件的連續(xù)發(fā)生，富士康確實采取了一些改進措施，將員工工資增加了一倍以上。然而很難分得清楚這是迫于輿論壓力還是出于人文關(guān)愛，至少其“加班文化”依然為人們詬病。通過“自愿”加班的方式讓員工獲得更多的收入，表面看起來沒有問題，實質(zhì)卻是對人性弱點的利用，依然蘊含著藐視蒼生的傲慢。員工雖然厭煩了流水線生活，但如果不加班，一月只能拿到1800元的底薪，償還掉400元飯費和100元左右的住宿費后，能夠剩下來用于體面生活的并不多。通過犧牲休息時間去加班來獲得1.5倍、2倍甚至3倍的工資，其實讓員工感到很無奈。

能使迷途知返的“惡”同樣是人性化管理，是一種大愛。人性中除了有自身的弱點，也不可避免地存在著程度不同的負能量。人性化管理對于其中的錯誤傾向不僅不能迎合，還必須予以及時的校正，這才是真正對員工負責任的表現(xiàn)。如果這種校正被不明就里的外界認為是“惡”，管理者也必須有所擔當。如果管理者為了體現(xiàn)所謂的人性化，對事不關(guān)己的負能量聽之任之，同樣會產(chǎn)生“靜音模式”中忽視人性甚至比這更嚴重的后果。比如富士康設(shè)立的關(guān)愛熱線，在實際運作中更像是在“和稀泥”：一位員工對心理咨詢師傾訴內(nèi)心糾結(jié)后，卻得到了“不要在乎別人說什么，而要看自己是否適應(yīng)環(huán)境，這也是一個相互選擇的過程，你選擇富士康，富士康也要對你做出選擇”這種中庸的回答，著實難以讓人感受到真心關(guān)愛的存在。

管理的人性化需要發(fā)揮“惡人”的“天敵”作用。如果說人性化管理需要管理者付出更多，那也同時意味著需要做得更好，需要隨時校正有悖于人性的管理舉措。在這方面，光想聽到贊美聲是不行的，應(yīng)當允許“惡人”的存在，讓“惡人”發(fā)揮“天敵”的作用。如同不能姑息員工中的錯誤傾向一樣，對管理者的錯誤傾向同樣應(yīng)當有一種制約機制，比如設(shè)立規(guī)范的工會組織。遺憾的是，富士康的工會組織似乎并沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。如果說富士康推動工會選舉的目的是應(yīng)付采購商的審查以及降低管理成本，而非改善員工的生存狀況，那么這樣的工會難免會遷就企業(yè)讓員工感到壓抑的做法，對富士康的管理也非常不利。

讓員工找到歸屬感才是根本

應(yīng)當承認，富士康為員工提供的基本生活、工作條件，比起一些不規(guī)范的企業(yè)要好些，至少不能算壞工廠。為了消除跳樓“魔咒”，究竟應(yīng)當實行軍事化還是人性化管理，只有從富士康的實際出發(fā)才能找到正確的答案。但可以肯定的是，讓員工找到歸屬感才是根本。反過來說，只有讓員工找到歸屬感，才能在以人為本的基礎(chǔ)上找到軍事化管理與人性化管理的均衡點。

將“為榮譽而戰(zhàn)”與“為利益而拼”結(jié)合起來，以人為本。作為營利組織，企業(yè)固然需要倡導“為利益而拼”，然而應(yīng)當防止異化為“一切向錢看”。通過軍事化管理樹立“為榮譽而戰(zhàn)”的精神是必要的。實行軍事化管理固然需要一切行動聽指揮的鐵的紀律，然而決勝的根本因素還是在于人心所向。以人為本，正是軍事化管理與人性化管理的結(jié)合點。如果不是真正以人為本，那么無論是軍事化管理還是人性化管理都容易流于形式。富士康或許可以通過用機器代替人工的方式擺脫與員工發(fā)生沖突的困境；但是在此之前，必須從手持就業(yè)安排的生殺大權(quán)產(chǎn)生的優(yōu)越感中走出來，體現(xiàn)出讓員工享有“出彩”機會的正義感。

將干好活與培養(yǎng)人結(jié)合起來，兩者兼顧。據(jù)富士康員工介紹，當他們向心理咨詢師提出工作上的困惑和迷茫時，咨詢師的“勉勵”是“干好活就行”，或者“如果不適應(yīng)就走人”。這些在心理咨詢業(yè)可能是很專業(yè)的回答方式，在管理領(lǐng)域看來則是一種冷漠，無論對于員工做事還是做人都沒有多少裨益。關(guān)懷員工的成長，需要在管理中體現(xiàn)出一種“嚴肅的愛”。所謂“嚴肅”，可以是有助于提高辦事效率的管理；所謂“愛”，應(yīng)有助于員工的成長，對員工的職涯發(fā)展負責。將“嚴肅”和“愛”結(jié)合起來，才會讓員工感受到有所歸依。如果說人性化管理需要教育人、培養(yǎng)人、關(guān)愛人、幫助人、成就人，那么軍事化管理同樣離不開對英雄主義的弘揚，都應(yīng)該能夠在管理方式中產(chǎn)生正能量。

將員工的合理流動與拴心留人環(huán)境的打造結(jié)合起來，培養(yǎng)忠誠度。富士康的員工往往會發(fā)現(xiàn)，工廠幾乎每天都吸納大批新人，每天又有不少工友辭職。這種“圍城”現(xiàn)象，同樣是軍事化管理與人性化管理的大忌。在雙向選擇中，雖然員工的合理流動有助于保持企業(yè)組織的活力，然而，如果“一個床位一個月內(nèi)換了三人”之類的現(xiàn)象確實存在，管理者則應(yīng)當對管理環(huán)境進行反思，無論為這種管理環(huán)境貼的是軍事化還是人性化的標簽，其中都有可能存在著基層管理人員管理方式比較粗放的問題，但更值得警惕的是“人多的是”的潛在思想。只有放棄后者的幻象，痛下決心，管理層才會重視并打造拴心留人的環(huán)境。

最重要的，是要處理好資本、管理團隊與員工之間的關(guān)系，努力實現(xiàn)多贏。管理者與團隊成員之間應(yīng)當是“和而不同”的“君子”關(guān)系，彼此的作用主要是互補的，唯有如此，才會構(gòu)成最佳組合。從這個意義上講，似乎更應(yīng)當強調(diào)人性化管理。然而不要忘了，古代戰(zhàn)爭中不乏“愛兵如子”的案例，現(xiàn)代化軍隊建設(shè)更不會忽視“官兵一致”的精神。越來越多的人認識到，管理其實是一個不斷妥協(xié)的過程，只有按照既定的理想目標不斷妥協(xié)，才能使企業(yè)走向成功。

關(guān)鍵在于，既定的理想目標是受資本貪婪本性的驅(qū)使，還是服從于相關(guān)利益主體的共贏。如果立足于后者，那就必須以人為本，不斷創(chuàng)新。這里的創(chuàng)新，既包括產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，也包括軍事化與人性化的管理創(chuàng)新。