集團公司財務(wù)管理的問題及對策

石燕

企業(yè)集團公司是市場經(jīng)濟主體的重要組成部分，而集團公司財務(wù)管理是各個集 團公司的管理階層和投資者都非常關(guān)注和重視的問題，集團公司財務(wù)管理的核心是集團公司財務(wù)管理模式。但是其內(nèi)部的控制制度還需要進一步完善，協(xié)調(diào)手段還有待于健全，監(jiān)控力度有待于提高，資金管理需要進一步整理規(guī)劃。集團財務(wù)管理方面存在著很多的問題，所以筆者今天將在這里針對集團公司財務(wù)管理的軟肋以及改善探析等方面的相關(guān)問題展開簡要的分析和探討。希望所得的結(jié)果能夠引起大家的關(guān)注和重視，也希望這篇文字能夠為相關(guān)領(lǐng)域提供一個可供參考的文獻。

隨著時代的發(fā)展，社會的進步，集團公司已經(jīng)逐漸地成為了世界經(jīng)濟發(fā)展的主要成員，它具有十分明顯的全球化經(jīng)營特征，而且能夠和經(jīng)濟的全球化形成一種互動的關(guān)系。自從我國加入WTO以后，經(jīng)濟開始以更加飛快的速度發(fā)展，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)也有了不同層次的調(diào)整，我們的市場經(jīng)濟體制開始不斷地趨于完善。在這種大環(huán)境下，我國企業(yè)正好處在從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變以及從生產(chǎn)型向經(jīng)營型轉(zhuǎn)變的過程當(dāng)中。這讓很多的企業(yè)都有了更為迅速的發(fā)展，從而步入了集團化的成長之路。可是從整體上而言，我們在規(guī)模和質(zhì)量上還是與部分發(fā)達國家存在著一定的差距，集團公司在其成長過程當(dāng)中還依然存在著一些不容忽視的問題，接下來筆者將為大家一一的解說。

一、集團公司財務(wù)管理的特點

1.財務(wù)管理目標具有統(tǒng)一性和多層性

集團公司是該公司股東授權(quán)的經(jīng)營者，也是其子公司的投資者，因此，其財務(wù)管理包含兩個方面的內(nèi)容，一個是出資者財務(wù)，另一個是經(jīng)營者財務(wù)。因此，它需要在最大程度上滿足集團資產(chǎn)價值的最大化和股東財富的最大化，還需要對子公司進行監(jiān)督和日常指導(dǎo)，使其實現(xiàn)利潤以及資產(chǎn)價值的最大化。由此可以得出，集團公司的財務(wù)目標是具有多層性的，然而其所有的子公司的一切決策又必須和集團公司的整體利益相符合，因此這兩者之間又是相互統(tǒng)一的。

2.定位財務(wù)管理職能

企業(yè)集團在組織上具有多法人、多層次多擁有者的特性，因此，集團公司財務(wù)管理必須將具體的商品經(jīng)營活動的財務(wù)管理模式游離出來，并過度向投資控股公司的財務(wù)管理。以此來將從前的那種被動的監(jiān)督模式轉(zhuǎn)變向理財和資本經(jīng)營以及監(jiān)控子公司的財務(wù)管理模式轉(zhuǎn)變，也能夠?qū)⒁郧暗漠a(chǎn)品以及服務(wù)市場競爭主體拉向資本市場的競爭主體，最終實現(xiàn)財務(wù)管理職能的定位。

3.轉(zhuǎn)變財務(wù)管理內(nèi)容

集團公司需要制定集團發(fā)展的戰(zhàn)略、投資和融資的決策、內(nèi)部的審計、搭建子公司管理平臺以及制定績效考核制度等。對于各個控股公司的經(jīng)濟目標也要進行確定，需要對其結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，發(fā)展戰(zhàn)略以便于將其主導(dǎo)作用發(fā)揮出來。財務(wù)管理需要和集團公司管理模式相協(xié)調(diào)。

二、集團公司財務(wù)管理的問題

1.集權(quán)和分權(quán)現(xiàn)象

在我國，很多集團公司是從行政性質(zhì)的公司轉(zhuǎn)變而來的，所以，其缺乏處理集權(quán)和分權(quán)的經(jīng)驗，而還是習(xí)慣運用以前的那種高度集中的管理辦法，因此有很多的集團公司就過分地對集中和統(tǒng)一進行強調(diào)，這就形成了一種集權(quán)的現(xiàn)象。特別是在財務(wù)管理方面，這種集權(quán)現(xiàn)象過于嚴謹，導(dǎo)致集團公司自身丟掉了很多的機遇，而且還對管理效率造成了很大的影響。還有一個分權(quán)現(xiàn)象，一些集團公司的財務(wù)管理依然只注重對賬本的理順，很多企業(yè)僅僅要求其子公司每個月份提供財務(wù)報表即可，管理層需要費盡周折才能夠?qū)⒆约核枰臅嬓畔⒚銖姷玫?，造成很多問題不能夠及時發(fā)現(xiàn)。

2.管理體制松散

因為集團公司在財務(wù)管理上的過度分權(quán)導(dǎo)致出現(xiàn)了其無法控制和駕馭子公司的尷尬局面。這很難從整個集團的戰(zhàn)略發(fā)展高度來對一些投資和融資活動做出合理的安排，最終就造成了其下屬企業(yè)各行其是的局面，對集團公司造成了很大的影響，具體來講，主要包括兩種情況：一是企業(yè)集團不能制定科學(xué)嚴謹?shù)念A(yù)算指標，而且約束能力差；二是在支付資金方面，很多企業(yè)集團沒有做出嚴格的預(yù)算管理，具有很大的隨意性，最終形成了較大的資金缺口。

3.財務(wù)監(jiān)控約束機制有待于完善

在我國，集團公司的財務(wù)控制主要集中在事后控制上，沒有事前預(yù)算和事中控制，在整個過程當(dāng)中，財務(wù)監(jiān)督的力度也比較有限。沒有事前的預(yù)算和事中的控制就很難將計劃進一步具體出來，因此很多預(yù)算也不能夠得到有效的控制。還有一部分公司當(dāng)中的會計人員對于領(lǐng)導(dǎo)的一些不正當(dāng)要求一味的做出迎合，不按照會計制度辦事，只按照領(lǐng)導(dǎo)要求辦事，從而使集團會計的核算失去意義，造成了財務(wù)管理的混亂。

4.沒有有效的資金管理手段

在資金的管理上，集團公司沒有有效的資金管理手段，存在著普遍落后的現(xiàn)象。集團公司的下屬企業(yè)有很多多頭開戶的現(xiàn)象，造成了資金管理不嚴的局面，而且也沒有辦法避免體外循環(huán)的現(xiàn)象。這樣下去就逐漸地暴露出了很多的問題，比如投資的隨意性比較大，資金沉淀，資金周轉(zhuǎn)緩慢以及資金使用率過低等情況。于是集團公司就會產(chǎn)生很多的呆滯賬目，而這些賬目又會使集團公司負擔(dān)起更大的資金問題，最終對整個公司的經(jīng)濟效益產(chǎn)生不良影響，不利于新產(chǎn)品的研發(fā)，不利于整個集團公司的可持續(xù)發(fā)展。

三、集團公司財務(wù)管理的改善探析

1.對產(chǎn)權(quán)關(guān)系進行理順

集團公司的建立需要遵循現(xiàn)代企業(yè)制度，而且在建立初期需要在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上對各個成員之間的關(guān)系做出明確。母公司主要是以投資、收購、兼并等形式來控制子公司的，所以，母公司有向子公司委派高級管理人員以及董事會成員的權(quán)利；子公司在法律地位上和母公司是一種互為平等的經(jīng)濟實體關(guān)系，擁有自己獨立的資金、理財權(quán)力以及財務(wù)的管理目標。子公司開展的各種經(jīng)濟活動都需要根據(jù)董事會的決議來進行，而且需要承擔(dān)相應(yīng)的后果，而母公司對于子公司的干預(yù)和影響完全通過向子公司委派高級管理人員以及董事來實現(xiàn)。

2.嚴格執(zhí)行財務(wù)預(yù)算制度和財務(wù)會計報告制度

需要編制合理有效的年度財務(wù)預(yù)算以及財務(wù)會計報告，集團公司需要在每年的年底根據(jù)上一年財務(wù)預(yù)算的相關(guān)執(zhí)行情況來對本年度集團公司的發(fā)展規(guī)劃做出考慮，并且需要考慮到當(dāng)前的國家形式，應(yīng)當(dāng)結(jié)合國內(nèi)外市場經(jīng)濟的實際情況來做出這一年度的財務(wù)預(yù)算報告。而且母公司需要對子公司做出必要的要求，子公司應(yīng)該根據(jù)集團公司的財務(wù)預(yù)算來對自己企業(yè)的財務(wù)預(yù)算報告做出編制，如果出現(xiàn)了任何弄虛作假的行為，就需要對相關(guān)人員已發(fā)追究其主要責(zé)任。

3.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，全面實現(xiàn)預(yù)算管理

實行全面的預(yù)算管理可以提高集團公司的管理效率，起到優(yōu)化資源配置的作用，還能夠?qū)⒛腹竞妥庸靖髯缘呢?zé)任及權(quán)利明確出來，最終實現(xiàn)集團公司整體的戰(zhàn)略目標。因此，這需要對預(yù)算管理體系的框架進行構(gòu)建，要成立必要的預(yù)算機構(gòu)，建立起關(guān)于預(yù)算管理的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和組織網(wǎng)絡(luò)，而且這些都需要在集團總會計師的領(lǐng)導(dǎo)下完成。

4.提高資金的使用率

我國的集團公司在不斷地發(fā)展壯大，而集團公司結(jié)算中心的組建和發(fā)展特別需要一個金融媒介，以此來強化集團的凝聚力，為整個集團提供金融服務(wù)。因此，可以建立起一個內(nèi)部銀行，以此來加大金融資本和產(chǎn)業(yè)資本之間相互融合的作用，控制好子公司的財務(wù)收支和資金流動，使子公司按照母公司的決策來進行一些列的生產(chǎn)經(jīng)營互動，提高了資金的利用率，促進了企業(yè)的發(fā)展。

四、結(jié)語

本文主要針對集團公司財務(wù)管理的軟肋以及改善探析等方面的相關(guān)問題做出探索和分析。作為一個復(fù)雜的經(jīng)濟組織，集團公司會隨著企業(yè)自身、經(jīng)濟效益以及社會環(huán)境的變化而變化，單一的管理模式不可能對所有的企業(yè)都適用，當(dāng)然也不可能會永遠地適用于某一個企業(yè)。因此，集團公司需要根據(jù)國內(nèi)外市場經(jīng)營環(huán)境的變化不斷地做出新的改變和探索，以此對自己的財務(wù)管理模式進行調(diào)整和改進，從而促進整個集團公司的發(fā)展。

（作者單位：一拖（洛陽）開創(chuàng)裝備科技有限公司）