企業(yè)人力資源管理弱勢是個(gè)偽命題

張麗華 蔡寧偉

近期有一派來自理論界的聲音認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門和人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于弱勢地位。企業(yè)人力資源管理是否真的處于弱勢地位？

近期有一派來自理論界的聲音認(rèn)為，絕大多數(shù)企業(yè)的人力資源管理部門和人力資源經(jīng)理經(jīng)常處于弱勢地位，主要表現(xiàn)為：人力資源經(jīng)理提出的觀點(diǎn)難以被企業(yè)采納，人力資源管理部門難以發(fā)揮自身作用等。有研究認(rèn)為（Beer，1997；Barney、Wright，1998），由于組織中的人力資源管理者處于多方利益交匯點(diǎn)，且很難積累證明自己的價(jià)值，因此其在組織中的地位比較尷尬，結(jié)果在與其他部門爭奪關(guān)鍵決策者注意力資源時(shí)處于不利地位。其實(shí)，此類研究的目的并非說明企業(yè)人力資源管理經(jīng)理或人力資源管理部門弱勢，而是期望將企業(yè)的人力資源管理職能提升到一個(gè)更高的層次，發(fā)揮更加重要的戰(zhàn)略作用。

企業(yè)人力資源管理是否真的處于弱勢地位？本文認(rèn)為：企業(yè)人力資源管理弱勢是偽命題。首先，人力資源管理的職能在人類組織中延續(xù)了上千年，在現(xiàn)代企業(yè)管理實(shí)踐中占有不可或缺的地位；其次，人力資源管理的決策比較重要，“一把手”是企業(yè)人力資源管理的實(shí)際“掌門人”；最后，針對可能導(dǎo)致企業(yè)人力資源管理弱勢的問題，提出改進(jìn)方法。

不可缺失的組織管理職能

在人類組織演進(jìn)歷史上，人口管理、人才管理、人事管理、人員管理等人力資源管理職能始終處于重要地位。如果把中國歷史上的帝國都比作公司，那么，每個(gè)公司特別是公司創(chuàng)始人無疑都把人才放在首屈一指的位置，秦皇漢武、唐宗宋祖概莫能外。每一家公司在權(quán)力交接時(shí)，如果下一任CEO比較年輕，上任CEO都會在正式交接前委托幾位公司內(nèi)最為重要的人才作為“顧命大臣”、“臨終托孤”。同時(shí)，每位CEO都是企業(yè)人力資源管理的最高決策者，隋唐以后，無不例外地采取了“科舉”這一制度從全公司范圍內(nèi)公開選拔優(yōu)秀人才。于是，作為執(zhí)行最高決策者的重要人事管理部門——吏部在歷朝歷代都決定著各類官員的聘任、考核與升遷，成為公司中最為重要也是廣大管理者最為關(guān)注的部門之一。由此推廣開來，吏部以外，各職能部門中主管績效考核的專職單位，如考功司一直都是組織要害中的要害。

現(xiàn)代企業(yè)管理也是如此。“管理理論之父”亨利 · 法約爾（H. Fayol）早在1925年的名著《工業(yè)管理與一般管理》中就明確提出管理的“五項(xiàng)職能”：控制、計(jì)劃、組織、指揮和協(xié)調(diào)。和他的理論一道，“科學(xué)管理之父”泰勒（F. W. Taylor）、“組織理論之父”馬克斯 · 韋伯（M. Weber）及其他一些先驅(qū)者創(chuàng)立的古典管理理論被以后的許多管理學(xué)者研究和傳播，并加以系統(tǒng)化。其中貢獻(xiàn)較為突出的是英國的國會議員林德 · 厄威克與美國的路德 · 古利克，前者提出了他認(rèn)為適用于一切組織的十條原則，后者概括提出了“POSDCRB”，即管理七項(xiàng)職能：計(jì)劃、組織、人事、指揮、協(xié)調(diào)、報(bào)告和預(yù)算。在實(shí)踐上，各個(gè)公司開始將理論付諸于行動，通用汽車公司總裁斯隆對公司的改組，采用集中控制下的分權(quán)制，建立事業(yè)部，成為分權(quán)實(shí)踐的開創(chuàng)者（蔡寧偉，2006）。不難看出，人力資源管理在企業(yè)管理中的職能定位日趨明晰、逐步獨(dú)立，成為現(xiàn)代企業(yè)管理不可分割的重要組成部分。

在企業(yè)實(shí)踐中，人力資源管理過程有計(jì)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、晉升、員工關(guān)系、退出等一系列活動和過程，用以確保實(shí)現(xiàn)企業(yè)的愿景。企業(yè)人力資源管理在企業(yè)管理特別是過程管理、流程管理、運(yùn)營管理中也起著重要的作用，逐步與企業(yè)融為一體。

與重要決策息息相關(guān)

誰才是企業(yè)人力資源管理決策的最終制定者？有人說是人力資源管理部門的經(jīng)理、總經(jīng)理、總監(jiān)等，或者主管人力資源部門的CEO、副董事長。事實(shí)上，我們通過對人力資源管理職能和過程的分析，認(rèn)為人力資源管理的最終決策者是企業(yè)的最高決策者。根據(jù)我們長期的理論研究、實(shí)地調(diào)研和訪談觀察發(fā)現(xiàn)：在不同類型、不同發(fā)展階段的企業(yè)，人力資源管理都與最重要的人和事都聯(lián)系緊密、不可分割。

按照企業(yè)出資性質(zhì)，企業(yè)可分為國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)。在國有企業(yè)中，選人、用人、提拔人主要由國企黨委會決定，而人力資源管理部門恰恰扮演著極其重要的角色。眾所周知，國企人力資源部門往往兼顧企業(yè)黨委組織部，所謂“一套班子兩塊牌子”；其人力資源部門總經(jīng)理往往兼任黨委組織部部長，在黨委會決策中占有重要的話語權(quán)。企業(yè)人力資源決策往往采取民主集中制，一般屬于最終決策而不可逆。在民營企業(yè)中，人力資源管理部門的負(fù)責(zé)人往往由老板、直系親屬、重要的合作伙伴甚至老友心腹擔(dān)任，直接貫徹一把手的意志。重要的人力資源管理決策一般由老板直接決定，重要的人事任命、企業(yè)布局和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都由老板——人力資源管理的最高和直接決策者拍板。在外資企業(yè)中，規(guī)范的跨國企業(yè)往往更加重視和規(guī)范人力資源管理，重要的人力資源任命往往由雇傭和薪酬委員會最終決定。其中，委員會中人力資源管理經(jīng)理的角色不可或缺，而委員會的秘書處或辦公室又常常設(shè)在人力資源管理部門中。

按照企業(yè)規(guī)模大小，主要分為小微企業(yè)、中小企業(yè)、大型企業(yè)等幾類，這一分類與企業(yè)生命周期休戚相關(guān)。在小微企業(yè)中，人力資源管理經(jīng)理的配置和人力資源管理部門的設(shè)置并不獨(dú)立，特別在企業(yè)初創(chuàng)、人員緊張、制度尚未完善的階段。此時(shí)，辦公室主任、人力資源經(jīng)理、采購經(jīng)理等職能往往由一人一肩挑，不少企業(yè)就由老板本人擔(dān)任。在中小企業(yè)中，人力資源管理經(jīng)理的配置和人力資源管理部門的設(shè)置與民營企業(yè)有著相似之處，隨著企業(yè)的壯大，其內(nèi)部管理正逐步規(guī)范，起到承上啟下、內(nèi)外聯(lián)動、監(jiān)督考核的重要作用。在大型企業(yè)中，人力資管理經(jīng)理和部門的過程控制更加突出，企業(yè)制度和行為、文化有機(jī)統(tǒng)一，不僅考慮企業(yè)人力資源管理的結(jié)果，更加兼顧人力資源管理的過程。在一些大型的上市公司中，董事會、職工代表大會和黨委會這“老三會”的角色和要求深化了人力資源管理部門的過程控制，而監(jiān)事會、薪酬委員會和員工關(guān)系委員會這“新三會”進(jìn)一步豐富了人力資源管理的流程管理，使得企業(yè)人力資源管理能夠汲取更多的意見和建議，進(jìn)而確保人力資源管理目標(biāo)的可視性、可行性和可操作性。

如何提升人力資源管理的地位

盡管企業(yè)人力資源管理在其職能、過程和決策中都扮演著重要的角色，我們?nèi)匀蛔⒁獾饺肆Y源管理作為職能條線與企業(yè)直線業(yè)務(wù)條線存在著一定交叉和沖突。正如一些國外研究者的（Beer，1997；Barney、Wright，1998）發(fā)現(xiàn)，由于組織中的人力資源管理者處于多方利益交匯點(diǎn)，且很難積累證明自己的價(jià)值，因此其在組織中的地位比較尷尬。但是，尷尬不一定代表地位的缺失、職能的薄弱、過程的生疏或者決策的放棄甚至失誤。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、辦公室等職能部門同樣扮演著重要的角色，同樣對企業(yè)發(fā)展起著積極的作用。那么企業(yè)人力資源管理部門和經(jīng)理如何提升自身的地位呢？我們認(rèn)為，主要有以下三類途徑。

定期、明確地提出企業(yè)人力資源管理的依據(jù)和信息 眾所周知，企業(yè)財(cái)務(wù)管理有“三張表”，即代表企業(yè)“安全系數(shù)”的現(xiàn)金流量表、代表企業(yè)“效率狀況”的資產(chǎn)負(fù)債表以及代表企業(yè)贏利能力“質(zhì)量高低”的損益表。這三張表分別直觀表示了企業(yè)財(cái)務(wù)的運(yùn)營安全、效率和質(zhì)量。那么，企業(yè)人力資源管理部門也可以嘗試開發(fā)出直觀展示企業(yè)人力資源管理安全、效率和質(zhì)量的人力資本獲取保留表、人力資本增值表和人力資本儲備表（翟繼滿，2012），用以表示企業(yè)人力資源管理的活力、能力和潛力，給予決策者定期分析、參考和判斷。這一點(diǎn)，恰是一些研究者提出的企業(yè)人力資源管理從傳統(tǒng)職能向戰(zhàn)略伙伴的重要轉(zhuǎn)型。

持續(xù)、不斷地優(yōu)化企業(yè)人力資源管理的方式和措施 目前，已經(jīng)有學(xué)者（譚凌波、謝晉宇、陳揚(yáng)，2012）提出企業(yè)人力資源管理部門采取“議題營銷”的方式，保持對影響組織績效事件、發(fā)展和趨勢的敏感性，選擇可以改善、可以實(shí)施的方案式或主題式的戰(zhàn)略議題，以此來試探和吸引關(guān)鍵決策者的注意力。事實(shí)上，這僅僅是一項(xiàng)治標(biāo)不治本的方法。人力資源管理部門之所以能夠保持對影響組織績效事件、發(fā)展和趨勢的敏感性，能夠選擇可以改善、可以實(shí)施的方案式或主題式的戰(zhàn)略議題，是建立在他們對企業(yè)業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部管理熟悉、理解和融會貫通的程度之上。因此，企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)該與業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)聯(lián)系，針對業(yè)務(wù)的變化，持續(xù)、不斷地優(yōu)化其管理方式和措施。

積極、職業(yè)地提供企業(yè)人力資源管理的服務(wù)和策略 除了提供決策參考和管理方式之外，人力資源管理部門需要再定位自身的職能和作用。劉松博（2007）提出，目前一些人力資源管理部門最被詬病的根源在于少數(shù)人力資源管理人員對企業(yè)員工的態(tài)度不佳。畢竟，服務(wù)職能是人力資源管理部門的重要職能，然而少數(shù)人力資源管理人員以為自己“大權(quán)在握”，可以“生殺予奪”，對企業(yè)員工采取的粗暴態(tài)度值得商榷和質(zhì)疑。因此，人力資源管理部門的經(jīng)理、員工都應(yīng)認(rèn)識到自己處在一個(gè)敏感部門，個(gè)人的非職業(yè)化行為可能破壞整個(gè)部門、企業(yè)甚至人力資源管理職業(yè)的良好形象。所以，端正態(tài)度，不斷健全人力資源管理的職業(yè)服務(wù)和策略是提升企業(yè)人力資源管理地位的要式。