SAP：十字路口的德國(guó)戰(zhàn)車(chē)

尹一丁

依靠率先打造出一個(gè)嶄新的產(chǎn)品類(lèi)別，SAP開(kāi)創(chuàng)了ERP市場(chǎng)，且曾經(jīng)是唯一一家可與美國(guó)大軟件集團(tuán)爭(zhēng)雄并占上風(fēng)的非美國(guó)企業(yè)。然而，嚴(yán)謹(jǐn)保守和封閉僵化的企業(yè)文化，讓這駕德國(guó)戰(zhàn)車(chē)難以適應(yīng)21世紀(jì)動(dòng)蕩多變、合作共榮的商業(yè)環(huán)境，前路迷離。

全球第三大軟件企業(yè)、大名鼎鼎的SAP于1972年創(chuàng)立于德國(guó)的曼海姆。其誕生頗為偶然。當(dāng)時(shí)，IBM的一個(gè)研發(fā)小組為英國(guó)帝國(guó)化工（Imperial Chemical Industries）在德國(guó)的工廠開(kāi)發(fā)了訂單處理系統(tǒng)，但I(xiàn)BM德國(guó)分部拒絕接收這個(gè)項(xiàng)目。于是，開(kāi)發(fā)小組的五個(gè)成員在此產(chǎn)品市場(chǎng)潛力的吸引下，離職自行組建公司，利用在晚間租用IBM主機(jī)的時(shí)間全力打造這款產(chǎn)品。SAP從而誕生。SAP的原意是系統(tǒng)分析和程序開(kāi)發(fā)（system analyse and program development），名稱(chēng)雖樸實(shí)無(wú)華，但在創(chuàng)建伊始就成績(jī)不俗。其后的40年里，SAP更是一路穩(wěn)步增長(zhǎng)，逐漸成為企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)軟件市場(chǎng)（ERP）毫無(wú)爭(zhēng)議的領(lǐng)袖。

今天總部位于德國(guó)小鎮(zhèn)沃爾多夫（Walldorf）的SAP是一家大型的國(guó)際化企業(yè)，擁有6.5萬(wàn)名員工，業(yè)務(wù)遍及130個(gè)國(guó)家，2012年收入高達(dá)162億歐元，并且近80%的財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)都是它的用戶(hù)。雖然SAP主要服務(wù)于商務(wù)市場(chǎng)，但它的品牌認(rèn)知度很高，在Interbrand全球品牌百?gòu)?qiáng)榜上，SAP高居第25位。更值得一提的是，在全球軟件行業(yè)，SAP是唯一一家可與美國(guó)大軟件集團(tuán)爭(zhēng)雄并占上風(fēng)的非美國(guó)企業(yè)。

順應(yīng)潮流，成就輝煌

SAP的成功完全是時(shí)勢(shì)造英雄。上世紀(jì)70年代初，IBM把硬軟件分開(kāi)運(yùn)作的決定直接導(dǎo)致了全球軟件產(chǎn)業(yè)的形成。當(dāng)時(shí)的企業(yè)因自身成長(zhǎng)的需要開(kāi)始進(jìn)行IT系統(tǒng)的現(xiàn)代化，以實(shí)現(xiàn)管理的規(guī)范化和信息化。但是，絕大多數(shù)企業(yè)都使用IBM的主機(jī)系統(tǒng)，利用低速低效的打孔卡進(jìn)行信息的分析和報(bào)表處理。因此，商務(wù)市場(chǎng)對(duì)方便簡(jiǎn)易的應(yīng)用軟件需求非常迫切。以普萊特納（Plattner）為首的SAP創(chuàng)始人看到了其中的巨大商機(jī)，率先推出采購(gòu)庫(kù)存和財(cái)務(wù)綜合管理系統(tǒng)，它不需打孔卡，實(shí)現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)據(jù)的中央整合，方便易用，一經(jīng)推出就深受用戶(hù)歡迎。其后SAP擴(kuò)張到庫(kù)存、供應(yīng)鏈（SCM）和用戶(hù)關(guān)系管理（CRM）等不同領(lǐng)域，并為不同產(chǎn)業(yè)開(kāi)發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品。隨著SAP產(chǎn)品類(lèi)別的擴(kuò)充，它的用戶(hù)基數(shù)也穩(wěn)步增加。

彼時(shí)，大企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行大規(guī)模國(guó)際化擴(kuò)張，它們中的很多都是SAP的用戶(hù)。依靠搭乘用戶(hù)國(guó)際擴(kuò)張的順風(fēng)船，SAP輕易打入諸多海外市場(chǎng)，早在1989年，其海外收入就已超過(guò)總收入的25%。海外擴(kuò)張的成功，讓SAP的成長(zhǎng)極為迅速，上世紀(jì)80年代曾一度擁有逾100%的增長(zhǎng)率。上世紀(jì)90年代中期，SAP成功開(kāi)拓潛力最大的美國(guó)市場(chǎng)，從而進(jìn)入發(fā)展的黃金階段。到1998年，SAP的銷(xiāo)售收入已高達(dá)48億美元，年增長(zhǎng)高達(dá)50%，遠(yuǎn)超所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，并成為其一手打造的ERP市場(chǎng)領(lǐng)袖。一時(shí)間，德國(guó)戰(zhàn)車(chē)所向披靡，如日中天。

SAP早期的成功來(lái)源于它把握住了企業(yè)從大型主機(jī)向中小型機(jī)過(guò)渡的歷史契機(jī)，認(rèn)準(zhǔn)一個(gè)前景巨大的市場(chǎng)空白，率先打造出一個(gè)嶄新的產(chǎn)品類(lèi)別，從而開(kāi)創(chuàng)了ERP市場(chǎng)。作為這個(gè)新產(chǎn)品類(lèi)別的開(kāi)拓者和領(lǐng)導(dǎo)者，SAP在高速擴(kuò)張過(guò)程中，穩(wěn)打穩(wěn)扎。首先，它充分利用和IBM硬件的兼容性來(lái)擴(kuò)大用戶(hù)群。同時(shí)，SAP又和用戶(hù)緊密結(jié)合共同開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，極大地提高了產(chǎn)品的成功率。其次，它采取了合作擴(kuò)張的戰(zhàn)略，和IT咨詢(xún)和服務(wù)公司聯(lián)手推廣自身的產(chǎn)品，不但彌補(bǔ)了本企業(yè)服務(wù)員工的不足，而且從這些合作中獲得了新的銷(xiāo)售渠道，通過(guò)拓展合作者網(wǎng)絡(luò)來(lái)支持自身的持續(xù)高速增長(zhǎng)。正是這些戰(zhàn)略幫助SAP快速成就霸業(yè)。

文化保守，漠視良機(jī)

但進(jìn)入2000年后，SAP的業(yè)績(jī)開(kāi)始顯著下滑。其核心原因就是它沉醉于成功中而漠視了互聯(lián)網(wǎng)所帶來(lái)的巨大而深遠(yuǎn)的時(shí)代變革。當(dāng)時(shí)其用戶(hù)已看到互聯(lián)網(wǎng)的優(yōu)勢(shì)，對(duì)SAP的產(chǎn)品和兼容性提出要求，以轉(zhuǎn)變?yōu)楦屿`活有效的電商，但SAP對(duì)此毫無(wú)作為。當(dāng)IBM和甲骨文積極利用互聯(lián)網(wǎng)對(duì)自身進(jìn)行深層變革時(shí)，SAP仍在舊日的輝煌中徜徉，錯(cuò)失良機(jī)。

SAP的企業(yè)文化是造成此戰(zhàn)略失誤的根源。德國(guó)企業(yè)通常嚴(yán)謹(jǐn)保守，封閉僵化，不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，SAP亦然。其靈魂人物普萊特納從來(lái)都對(duì)美國(guó)高科技行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢(shì)持懷疑態(tài)度。正因?yàn)榇?，盡管早在2000年，美國(guó)市場(chǎng)已占SAP收入的1/3，但美國(guó)分部的高管從未被總部最高決策圈所接納，這種過(guò)重的德國(guó)情結(jié)促使大批美籍資深員工離職，轉(zhuǎn)而為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手效力。保守排外的文化導(dǎo)致它在應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)浪潮時(shí)措手不及乃至被重重?fù)舻埂?/p>

在意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性后，SAP開(kāi)始亡羊補(bǔ)牢，第一次破例引入外援，如收購(gòu)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)Commerce One和TopTier。通過(guò)這些收購(gòu)，SAP開(kāi)發(fā)了基于互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用軟件。更重要的是，它還引入外籍高管，如TopTier的創(chuàng)立人以色列籍的阿加西（Agassi），從而試圖轉(zhuǎn)變SAP封閉的產(chǎn)品文化。借此，SAP不僅顯著提高了新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)速度，同時(shí)也推出了如用戶(hù)關(guān)系管理和供應(yīng)鏈軟件等新的產(chǎn)品類(lèi)別，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Siebel和i2等爭(zhēng)奪市場(chǎng)空間。最終，SAP的業(yè)績(jī)開(kāi)始回升，但到2008年又再度跌入低谷。業(yè)績(jī)起伏的核心原因仍然是它不再符合時(shí)代需求、僵硬難變的企業(yè)文化。

雖然SAP嘗試進(jìn)行文化變革，但并無(wú)本質(zhì)上的改變。10年前，SAP因文化問(wèn)題未能有效應(yīng)對(duì)互聯(lián)網(wǎng)的挑戰(zhàn)。其后，在云計(jì)算這一新技術(shù)浪潮來(lái)臨時(shí)，SAP也顯得步履緩慢。它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲骨文早在1998年就成立了第一家云端服務(wù)企業(yè)NetSuite，從2004年就開(kāi)始將其所有軟件云端化，并于2011年完成了這項(xiàng)耗時(shí)7年的巨大轉(zhuǎn)型工程。而SAP卻只是想努力維持現(xiàn)有的產(chǎn)品，繼續(xù)延長(zhǎng)過(guò)時(shí)的商業(yè)模式。其結(jié)果只能是SAP在新技術(shù)時(shí)代再次遭遇挫敗。

戰(zhàn)略錯(cuò)誤，增長(zhǎng)無(wú)力

作為一個(gè)古板固執(zhí)的德國(guó)企業(yè)，SAP雖然一直依賴(lài)外部的IT咨詢(xún)公司為其用戶(hù)提供服務(wù)，但在發(fā)展核心業(yè)務(wù)上卻一貫遵循自主成長(zhǎng)（organic growth）的發(fā)展路徑，并曾高調(diào)批評(píng)甲骨文的收購(gòu)整合戰(zhàn)略。但它似乎沒(méi)有意識(shí)到，自身所處的并非穩(wěn)定的加工制造業(yè)，而是飛速發(fā)展，技術(shù)不斷變革的軟件產(chǎn)業(yè)。任何一個(gè)企業(yè)都很難單純依靠自己的力量維持高速增長(zhǎng)。正是出于這一錯(cuò)誤理念，每當(dāng)新技術(shù)浪潮來(lái)臨時(shí)，SAP的反應(yīng)都很遲緩。相較之下，其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如IBM、甲骨文、微軟等則積極收購(gòu)相關(guān)企業(yè)，以確保和時(shí)代同步，同時(shí)也進(jìn)一步拉大了和SAP在規(guī)模上的差距。

因?yàn)樵匐y復(fù)制上世紀(jì)80年代的高速增長(zhǎng)，再加上2008年股價(jià)遭受重創(chuàng)，SAP終于意識(shí)到在移動(dòng)平臺(tái)和云計(jì)算等新一輪技術(shù)浪潮的沖擊下，不收購(gòu)將無(wú)法生存。2010年麥克德蒙特（McDermont）和施耐博（Snabe）共同出任CEO后，破天荒地開(kāi)始一系列的收購(gòu)，包括移動(dòng)平臺(tái)Sybase以及云計(jì)算企業(yè)SuccessFactors和Hybris。但SAP的收購(gòu)力度仍然遠(yuǎn)未及甲骨文、IBM等主要競(jìng)爭(zhēng)者。而且，因?yàn)楣臼召?gòu)文化的長(zhǎng)期缺失，SAP的整合技能和管理水平都將是嚴(yán)重制約其迅速發(fā)展的短板。

德國(guó)戰(zhàn)車(chē)，前路迷離

曾長(zhǎng)期擔(dān)任SAP總裁的大學(xué)物理教授凱格曼（Kagermann）在企業(yè)業(yè)績(jī)低迷的2008年離任后，繼任總裁艾波泰克（Apotheker）卻讓德國(guó)戰(zhàn)車(chē)陷入了更深的泥潭。他的提價(jià)舉措引起了用戶(hù)的極大不滿(mǎn)，其后爆出非法下載甲骨文專(zhuān)利軟件一事，嚴(yán)重挫傷士氣。更主要的是，他讓SAP的創(chuàng)新能力進(jìn)一步減弱。

2010年，麥克德蒙特和施耐博上任后，對(duì)SAP大力變革，不僅大舉收購(gòu)，而且強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，關(guān)注移動(dòng)、云端和內(nèi)存式計(jì)算（in-memory computing）三大領(lǐng)域，并推出內(nèi)存式計(jì)算的拳頭產(chǎn)品HANA—作為云計(jì)算的核心，此技術(shù)能使大數(shù)據(jù)存儲(chǔ)于服務(wù)器內(nèi)存，完全代替甲骨文的數(shù)據(jù)庫(kù)，從而在提高速度的同時(shí)保持低價(jià)和簡(jiǎn)易。目前，HANA正成為SAP增長(zhǎng)的主要推動(dòng)力。更重要的是，它有望成為SAP唯一一個(gè)云端化技術(shù)平臺(tái)。

2010年換帥后，經(jīng)過(guò)一系統(tǒng)的舉措，SAP業(yè)績(jī)上揚(yáng)，似乎又開(kāi)始顯現(xiàn)再度輝煌的信號(hào)。然而，表面的繁榮之下，更深層的危機(jī)尚未解除。

首先，全球商業(yè)已進(jìn)入后工業(yè)化時(shí)代，市場(chǎng)極其動(dòng)蕩。企業(yè)賴(lài)以成功的核心技能是靈活性、速度和開(kāi)放性，而SAP一手打造的ERP系統(tǒng)的基本理念就是嚴(yán)格的規(guī)劃、確定性和僵化的運(yùn)作模式，這其實(shí)在本質(zhì)上扼殺了企業(yè)運(yùn)作的靈活性。這種產(chǎn)品適合大工業(yè)化時(shí)代的加工制造型企業(yè)，現(xiàn)在卻已過(guò)時(shí)。企業(yè)需要的是更簡(jiǎn)單靈活、易于修改和調(diào)整的軟件系統(tǒng)，而非SAP復(fù)雜僵化的產(chǎn)品。另外，ERP是企業(yè)內(nèi)部效率的管理工具，但現(xiàn)在的企業(yè)越來(lái)越需要跟蹤和分析外部用戶(hù)數(shù)據(jù)以獲得新的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，企業(yè)正轉(zhuǎn)向以?xún)?nèi)外數(shù)據(jù)兼顧的商業(yè)分析系統(tǒng)為導(dǎo)向的商業(yè)模式，即從規(guī)劃型向分析型企業(yè)轉(zhuǎn)化，而無(wú)法具備此功能的ERP正成為如水電一樣的公共效用產(chǎn)品，終將毫無(wú)差異化可言。所以，SAP需要對(duì)ERP這個(gè)產(chǎn)品類(lèi)別的核心概念進(jìn)行重大變革，否則，它的整體衰退將不可避免。

其二，在這個(gè)時(shí)代，因?yàn)楦叨葟?fù)雜化的用戶(hù)需求和高強(qiáng)度的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)規(guī)模變得更加重要。因此，高科技產(chǎn)業(yè)正在進(jìn)行第二次硬軟件行業(yè)的垂直整合。尤其在云計(jì)算領(lǐng)域，企業(yè)要想稱(chēng)雄，必須要擁有自己的數(shù)據(jù)中心和硬件基礎(chǔ)設(shè)施，谷歌、亞馬遜、微軟和Facebook等都在此領(lǐng)域投入巨資。但SAP卻沒(méi)有自己的整體系統(tǒng)，仍依賴(lài)合作伙伴，如戴爾和英特爾來(lái)制造服務(wù)器，而且也只有一個(gè)中等規(guī)模的數(shù)據(jù)中心。同時(shí)，SAP的產(chǎn)品類(lèi)別和IBM、甲骨文相比有很大缺陷，它只有應(yīng)用軟件，并無(wú)核心技術(shù)平臺(tái)，眼下的主打產(chǎn)品要想成為廣為接受的技術(shù)平臺(tái)仍然前路漫漫。所以，在這個(gè)規(guī)模稱(chēng)王、整合為綱的時(shí)代，SAP顯得相當(dāng)單薄。它的合作伙伴戰(zhàn)略在早期助其成功，現(xiàn)在反成實(shí)現(xiàn)突破的障礙。SAP面對(duì)的是眾多規(guī)模龐大而硬軟兼?zhèn)涞母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手，包括IBM、微軟、甲骨文、谷歌和亞馬遜等，而它們很可能會(huì)在不遠(yuǎn)的將來(lái)把SAP排擠出局。

其三，更重要的是，SAP仍有深層的文化問(wèn)題。雖然它的新總裁們似乎正在開(kāi)創(chuàng)一個(gè)新時(shí)代，但SAP的文化仍然相當(dāng)?shù)聡?guó)化，嚴(yán)謹(jǐn)、穩(wěn)健和封閉為其主色調(diào)。SAP通過(guò)引入外援高管以促使其文化的開(kāi)放，但它開(kāi)發(fā)出的互聯(lián)網(wǎng)軟件如NetWeaver仍使用SAP所獨(dú)有的封閉技術(shù)，而非其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甲骨文所用的開(kāi)放式行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。所以，盡管SAP業(yè)務(wù)已覆蓋全球市場(chǎng)，但它仍是一個(gè)封閉內(nèi)斂的德國(guó)企業(yè)，而非活躍開(kāi)放的全球化企業(yè)，這樣的企業(yè)將無(wú)法適應(yīng)21世紀(jì)動(dòng)蕩多變、合作共榮的商業(yè)環(huán)境，目前風(fēng)起云涌的云計(jì)算技術(shù)革命可以完全顛覆SAP的業(yè)務(wù)。有效應(yīng)對(duì)此巨大挑戰(zhàn)的關(guān)鍵是痛下決心，如壯士斷腕般改變和放棄現(xiàn)有產(chǎn)品，從根本上重塑自己。雖然SAP收購(gòu)了兩家云計(jì)算企業(yè)，但它恐怕沒(méi)有足夠的魄力對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行徹底轉(zhuǎn)型，其結(jié)果就是被新一代云計(jì)算企業(yè)和已經(jīng)高度云端化的甲骨文等遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在身后。

SAP的另一個(gè)問(wèn)題是它的品牌形象，雖然它的認(rèn)知度極高，但形象古板老舊，對(duì)仰慕谷歌、Facebook、亞馬遜和蘋(píng)果等企業(yè)的新一代技術(shù)和管理人員而言根本沒(méi)有吸引力。徹底改變一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是一個(gè)成功的德國(guó)企業(yè)的文化可謂難上加難。出身德國(guó)的SAP之所以能夠在ERP軟件市場(chǎng)稱(chēng)雄就是因?yàn)檫@種軟件針對(duì)于工業(yè)化企業(yè)而生，從而能夠充分發(fā)揮德國(guó)技術(shù)人員嚴(yán)謹(jǐn)而優(yōu)異的工程秉性，但這種嚴(yán)謹(jǐn)古板的企業(yè)個(gè)性既成就了SAP，也有可能成為最終顛覆它的關(guān)鍵。也許，SAP當(dāng)初把總部設(shè)在一個(gè)德國(guó)小鎮(zhèn)就已限定了它的前途。如果不如IBM一樣進(jìn)行深層的文化變革，未來(lái)的SAP很可能如舊時(shí)的IBM一樣陷入困境卻無(wú)法如IBM一樣重生。曾經(jīng)戰(zhàn)無(wú)不勝的德國(guó)戰(zhàn)車(chē)正處在一個(gè)關(guān)鍵的十字路口，前路何在，尚有諸多變數(shù)。