工程項目成本管理存在問題及對策淺析

陳曉芳

摘 要：施工企業(yè)能否生存的關(guān)鍵是工程項目管理的好壞，但就目前情況來看，我國工程項目成本管理存在諸多漏洞和問題：忽視“工期成本”和“質(zhì)量成本”的關(guān)系，缺乏完善的權(quán)責(zé)利工程項目管理體系。為此有必要通過提高工作人員意識，完善權(quán)責(zé)利工程項目管理體系和成本管理體制等措施，提高“工期成本”和“質(zhì)量成本”效益。

關(guān)鍵詞：工期成本；工程項目管理；問題；對策

中圖分類號：F426.92 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1006-8937（2013）20-0049-02

工程項目成本管理是提高企業(yè)經(jīng)濟效益，實現(xiàn)目標(biāo)利潤的途徑，是根據(jù)企業(yè)的項目工程具體要求和企業(yè)總體規(guī)劃，通過對工程項目成本進行有效的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制及考核等過程的管理，來強化企業(yè)經(jīng)營管理，提高成本核算水平，以完善的成本管理制度和較低的工程成本實現(xiàn)企業(yè)整體效益的提升的過程。因此，企業(yè)要想增強自身競爭力和自身的經(jīng)濟實力，必須加強工程項目成本管理，本文對我國施工企業(yè)存在的管理體制不完善、管理水平不高、企業(yè)經(jīng)濟效益低下和成本支出龐大等問題進行了分析和探討，同時提出了完善企業(yè)工程項目管理的合理化建議。

1 工程項目管理存在的問題

1.1 工程成本管理存在認(rèn)識上的誤區(qū)

工程成本管理的直接主題就是施工組織和直接的生產(chǎn)人員，只有實行全員全過程的管理，提高生產(chǎn)人員和施工組織對成本管理的意識，才能有效提高企業(yè)經(jīng)濟實力和市場競爭力。長期以來，工程成本管理的條塊分割嚴(yán)重，工程管理技術(shù)人員只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量和技術(shù)，對成本情況不聞不問，工程組織人員只負(fù)責(zé)工程進度和生產(chǎn)施工，其他事情也不多問，材料管理人員只負(fù)責(zé)材料的采購、發(fā)放和驗收等工作，而有關(guān)成本管理的工作則主要集中在了財務(wù)主管或財務(wù)人員身上，許多涉及成本管理的問題被歸為是財務(wù)部門的事情，這種明確的分工看似職責(zé)清晰，但各部門卻缺乏成本管理意識，因此必須走出這個認(rèn)識上的誤區(qū)，必須讓成產(chǎn)人員和成本管理中的施工組織意識到成本管理涉及全員，是全員全過程的管理，這樣才能搞好工程成本管理。

1.2 管理體制不完善，權(quán)責(zé)利缺乏科學(xué)結(jié)合

權(quán)責(zé)利相結(jié)合的科學(xué)管理策略是保障企業(yè)成本管理工作順利開展，降低企業(yè)管理成本的重要對策。目前，有些單位和部門出現(xiàn)了部門間或部門內(nèi)部崗位職責(zé)不明確，不對稱以至于無法進行績效考核的情況出現(xiàn)，因此必須在各施工單位和部門間明確權(quán)責(zé)利觀念，加快權(quán)責(zé)利相關(guān)體制建設(shè)，明確權(quán)責(zé)不分的弊端，讓施工單位獎懲分明，員工口服心服，在績效考核中，要特別注意將干多干少和干好干壞區(qū)別開來，盡量減少因成本管理失當(dāng)導(dǎo)致的損失。

1.3 對工程項目“質(zhì)量成本”的管控不夠重視

“質(zhì)量成本”可以認(rèn)為是為保障施工質(zhì)量所必須支出的成本或費用，或因未達到目標(biāo)質(zhì)量而導(dǎo)致的損失成本。“質(zhì)量成本”由質(zhì)量檢驗費、質(zhì)量預(yù)防費、外部故障成本（索賠、保修等帶來的額外成本）、內(nèi)部故障成本（停工、返工引起的浪費和費用增加）等部分費用組成。因此一方面要避免因為趕工期而導(dǎo)致的質(zhì)量低下，重返工或停工的現(xiàn)象，另一方面也要避免因過于重視質(zhì)量問題而導(dǎo)致的延誤工期情況出現(xiàn)，在我國，由于受到片面強調(diào)工程質(zhì)量忽視成本與質(zhì)量之間關(guān)系的觀點的影響，我國建筑行業(yè)出現(xiàn)了不關(guān)心工程成本狀況，或者為了提高工程質(zhì)量而導(dǎo)致工程成本成倍增加的現(xiàn)象，還有些項目經(jīng)理過分強調(diào)工程成本，過于重視經(jīng)濟效益而忽視了工程質(zhì)量的提高，因此使得工程質(zhì)量不高，導(dǎo)致最后驗收項目時出現(xiàn)不合格，造成返工而延誤工期，導(dǎo)致額外增加費用。這兩種情況均不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提升和競爭力提高，還會對企業(yè)造成不良影響。

1.4 對項目工程“工期成本”管控不夠重視

“工期成本”是企業(yè)為了實現(xiàn)合同工期或工期目標(biāo)而發(fā)生的一切費用，工期目標(biāo)能否順利完成，是工程項目管理的三大目標(biāo)之一，也是保障企業(yè)信譽和樹立企業(yè)形象的重要條件，一般來說工程項目在工程期限內(nèi)完成工程對企業(yè)成本將有很大影響，目前，我國施工企業(yè)有明確的工期要求，但是很少引起有關(guān)人員的重視，因此會出現(xiàn)為了盲目趕工期進度而成本增加的現(xiàn)象。

2 工程項目管理中存在問題的對策

2.1 提高工程項目成本意識

正確的意識是提高工程項目質(zhì)量和降低成本的重要保障，施工企業(yè)必須統(tǒng)一認(rèn)識，樹立正確的成本觀，走出認(rèn)識誤區(qū)，對企業(yè)全體成員進行成本-質(zhì)量觀念教育，并將其與員工的績效考核結(jié)合在一起，激發(fā)員工的責(zé)任意識，提高工作效率，這樣才能將效益觀念和質(zhì)量觀念時刻印在員工心中。

2.2 完善權(quán)責(zé)利成本管理體制

2.2.1 根據(jù)管理層次確定考核指標(biāo)

管理層的多寡由施工企業(yè)的規(guī)模決定，一般來說垂直管理比較適于規(guī)模較小的企業(yè)，即企業(yè)管理工程項目經(jīng)理部；分公司對項目的垂直管理則適用于規(guī)模較大的企業(yè)。規(guī)模較小的企業(yè)對費用的控制和實施也可以分為施工隊和班組及項目經(jīng)理兩個層次的管理，規(guī)模較大的企業(yè)除了要考慮規(guī)模小的公司所采用的兩個層次的管理外，還要考慮對分公司的層次管理，基本程序是：分公司將指標(biāo)下達到各工程項目部，各工程項目部根據(jù)下達的指標(biāo)向班組和施工隊傳達，規(guī)模較大的公司在向項目部下達指標(biāo)時，應(yīng)同時將經(jīng)濟指標(biāo)進行下達，明確施工成果的歸屬問題，施工企業(yè)應(yīng)該根據(jù)每年的施工情況來調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的管理層次，明確責(zé)任，形成權(quán)責(zé)利分明的管理體系，實現(xiàn)企業(yè)的成本目標(biāo)。

2.2.2 適時考核，獎懲到位

為調(diào)動員工的積極性，在完善權(quán)責(zé)利體系后，要與成本相結(jié)合，從而方面對員工的階段性考核?？己说臅r間有兩種選擇，第一種是按月度、季度、竣工三階段進行考核，第二種是按照工程進度進行考核：分項目工程結(jié)束期、總體項目竣工期考核，具體工程項目的考核時間企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的規(guī)模和情況進行設(shè)定，考核可以期末成本報表為依據(jù)，結(jié)合成本分析資料和實際情況以及施工生產(chǎn)等綜合考量，進行考核，對下一階段的工作進行計劃，對上一階段中存在的問題進行糾正。

2.3 提高對“質(zhì)量成本”的重視

質(zhì)量水平既不過剩也不不足，則是產(chǎn)品質(zhì)量好壞控制的最合理水平，對施工企業(yè)來講，無論是質(zhì)量過?；蛘哔|(zhì)量不足，都會造成企業(yè)質(zhì)量成本上升，因此要通過質(zhì)量管理來做好質(zhì)量控制工作。

質(zhì)量成本包括質(zhì)量費用損失、質(zhì)量檢驗費用、質(zhì)量預(yù)防費用，是三者的綜合值達到最低水平是質(zhì)量成本的最理想水平，一般來說，質(zhì)量預(yù)防費用會隨著質(zhì)量要求的不斷提高而增加，當(dāng)質(zhì)量達到一定水平時，繼續(xù)提高對質(zhì)量的要求，就會導(dǎo)致該費用的急速增加，而質(zhì)量損失則不是這樣，質(zhì)量損失與質(zhì)量的改進程負(fù)相關(guān)，一開始由于質(zhì)量較差，損失也很大，但隨著質(zhì)量的不斷提高，損失逐步降低或減少，因此爭取處理質(zhì)量成本中的幾個方面的，通過合理的措施，采用先進的技術(shù)，以施工質(zhì)量為前提，才能盡可能的降低成本。

2.4 提高對“工期成本”的重視

項目成本管理工作的重要部分即成本、工期，對于建筑企業(yè)來講，工期并非越短越好，而是需要對二者進行合理調(diào)控，將成本控制在最低，正確處理成本與工期的關(guān)系是工期成本管理的目標(biāo)，通過該項目標(biāo)可以使工期成本總和最低。工期成本主要表現(xiàn)在兩個方面，一是由工期延長導(dǎo)致的索賠或違約成本，二是為保證按時竣工而采用的措施費用，雖然工期延長可能是由于施工環(huán)境及自然條件引起，但都會造成企業(yè)內(nèi)部的返工、窩工、停工現(xiàn)象因此引起工期費用增加。一般來說，工期措施成本越小，工期也越短，但當(dāng)工期縮短至一定水平時，工期措施成本則會迅速增加，而工期損失則不同，如果是因為自然因素導(dǎo)致的工期損失，則損失一般較小，但如果是由于施工項目內(nèi)部因素導(dǎo)致的工期損失，則工期成本一般會比較大，經(jīng)驗積累的成本會隨著時間的不斷推移而減少，因此需要綜合考慮多種因素，找到工期成本的最優(yōu)組合點。

同時保障工期和工程質(zhì)量是一件很困難的事情，由于合同條件和內(nèi)外環(huán)境的影響，可能會導(dǎo)致施工工程不能按期完成項目或由于其他原因?qū)е马椖抠|(zhì)量不過關(guān)，因此項目施工企業(yè)要正確處理工期損失和工期措施成本間的關(guān)系，其最優(yōu)的目標(biāo)是既能降低工期成本，又能按時按量的完成合同要求的工程質(zhì)量，因此項目施工企業(yè)要盡量避免為了經(jīng)濟效益和提高市場競爭力而盲目搶工期趕進度，增加項目成本的做法。

2.5 動態(tài)成本管理

動態(tài)成本管理是包括制定成本計劃和收集成本數(shù)據(jù)以及對項目成本實行動態(tài)監(jiān)控的過程管理。集成成本數(shù)據(jù)：即將企業(yè)以往開發(fā)項目的所有數(shù)據(jù)及市場動態(tài)的相關(guān)數(shù)據(jù)進行匯總，以輔助日后成本計劃和成本制定的目標(biāo)決策；制定成本計劃：即根據(jù)企業(yè)自身的數(shù)據(jù)情況和項目的具體要求，對項目的計劃成本和目標(biāo)成本進行比較；項目成本實行動態(tài)監(jiān)控：即對合同成本和工程變更產(chǎn)生的費用成本進行匯總，形成項目的實際成本，并對其進行實際監(jiān)控的過程。通過對項目實施過程中成本計劃和實際成本消耗的分析，找出影響成本變動的因素，及時采取有效的措施糾正導(dǎo)致成本上升的因素，將實際成本控制在目標(biāo)成本內(nèi)。

2.6 成本管理責(zé)任劃分

專業(yè)責(zé)任和總體指標(biāo)責(zé)任構(gòu)成了成本責(zé)任，總體指標(biāo)責(zé)任是由施工項目的全體成員共同承擔(dān)的責(zé)任，這種模式有利于確定責(zé)任主體的專業(yè)責(zé)任，并由承擔(dān)相應(yīng)的成本管理責(zé)任；工程技術(shù)部門、設(shè)計部門和成本部門主要負(fù)責(zé)對成本控制責(zé)任不明確或難以話費，成本控制復(fù)雜的工作進行成本管理。

3 結(jié) 語

傳統(tǒng)項目成本管理工作只是對成本進行事中控制，將成本管理的重點放在了項目成本控制的實施階段，通過控制項目的分包費、機械使用費、材料費、人工費來降低成本，但是這極大的限制了成本管理的范圍，因此通過建立完善的成本管理體系，我們可以對項目成本進行事前、事中、事后三個方面的控制，最大限度的降低了項目成本管理費用，有利于提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

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