加強基建投資管理 實行集團基建投資一體化

王秀華

摘要：近幾年以來，隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，基建工程越來越多。這些項目規(guī)模大、項目區(qū)域跨度廣、投資回報周期長。如何管理好這些項目，是各級國有投資企業(yè)需要探索的重要課題。因此，將原有的分散的基建投資管理方式逐步過渡到一體化集中投資管理模式，具有重要的現(xiàn)實意義。

關(guān)鍵詞：基建；集團；管理模式

隨著我國經(jīng)濟的高速發(fā)展，我國城市化進程不斷加快。涉及民生的大型基礎(chǔ)建設(shè)項目，都由國資及國資控股集團公司組織實施。這些項目大都涉及能源、交通、水利、城市供水排污、文化體育設(shè)施等領(lǐng)域，其特點是項目規(guī)模大、區(qū)域跨度廣、投資回報周期長。如何管理好這些項目是各級國資集團公司需要探索的投資管理課題。嘉興市水務(wù)投資集團有限公司（以下簡稱嘉興水務(wù)）主要承擔水務(wù)類基礎(chǔ)設(shè)施及社會公用事業(yè)項目的投資、開發(fā)、建設(shè)和經(jīng)營管理，是嘉興市政府直屬的國有獨資企業(yè)，具有多級法人、多種層次組織、多種經(jīng)營等經(jīng)濟特征，這些特征決定了集團公司內(nèi)部管理活動的復雜性。為此，本人結(jié)合了嘉興水務(wù)基建投資管理模式，談?wù)剰脑瓉矸稚⒌幕ㄍ顿Y管理方式過渡到集中投資管理模式的現(xiàn)實意義。

一、原有基建投資管理方式的缺陷

在集團公司成立之前，基建投資項目均由集團公司下屬各企業(yè)自行管理，建設(shè)資金籌措和基建財務(wù)核算工作也由各企業(yè)財務(wù)承擔。由于基本建設(shè)投資是以一個項目從前期準備、投資實施、直到建成投產(chǎn)為一個建設(shè)周期的特點，所以建設(shè)時間長，項目跨度大，實施單位的綜合能力參差不齊，財務(wù)狀況各有不同，而基本建設(shè)財務(wù)是一項專業(yè)性很強的管理工作，必須懂得相關(guān)的工程技術(shù)知識，熟悉專門的財務(wù)會計制度。但是一般企業(yè)并不配備專職的基建管理人員、基建財務(wù)人員，由企業(yè)管理人員兼任，他們對一般的經(jīng)濟事項的處理尚能勝任，但對于復雜的工程投資、成本結(jié)轉(zhuǎn)、竣工決算等業(yè)務(wù)的處理能力相對較弱，以至于有些項目已投入運行多年，由于會計核算的基礎(chǔ)資料不完整，至今未能竣工決算，造成資產(chǎn)管理和使用脫節(jié)，遺留問題積重難返。

二、實施基建投資集團一體化管理的措施及優(yōu)勢

為了實現(xiàn)市場融資、籌資，加快城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、運行，嘉興水務(wù)加大對基建項目投資管理力度，走集團一體化、專業(yè)化道路。通過對基本建設(shè)投資一體化集中管理，統(tǒng)一核算對象口徑，加強工程成本控制，及時反映投資項目的合同執(zhí)行情況、建設(shè)資金到位和使用情況等動態(tài)信息，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，使建設(shè)項目的各要素高度優(yōu)化。為此，采取以下幾項管理措施：

1.建立統(tǒng)一的投資管理制度

嘉興水務(wù)為保證每個項目順利實施，規(guī)范項目管理，出臺了《嘉興水務(wù)基建管理辦法》，對基本建設(shè)的前期管理、項目實施、竣工驗收、項目后評估等，都作了比較細致、全面的規(guī)定，并將陸續(xù)編制的各項制度編印成《建設(shè)制度匯編》，分發(fā)到每個管理人員，作為建設(shè)工程項目的管理規(guī)范，使工程立項、概預算、招投標、物資采購、合同管理、工程質(zhì)量、設(shè)計變更、工程款支付、施工管理、工程監(jiān)理、竣工驗收、決算、檔案管理和驗收等各個環(huán)節(jié)有章可循，各司其職，有據(jù)可查。

2.人員的配置一體化管理

嘉興水務(wù)利用其現(xiàn)有的人力資源，再抽調(diào)一部分有一定工作經(jīng)驗的技術(shù)人員、管理人員，負責項目前期、工程建設(shè)進度、質(zhì)量、投資等控制，每個項目均由嘉興水務(wù)領(lǐng)導分別牽頭負責，做到誰主管、誰負責。為了加強財務(wù)管理，成立基建財務(wù)中心，在人員安排上，打破了下屬公司的界限，特別是會計人員交叉使用，基建財務(wù)中心充分利用會計電算化的優(yōu)勢，一人多崗，從建設(shè)資金的籌集，到建設(shè)成本和費用歸集，均按照財政部《基本建設(shè)財務(wù)管理規(guī)定》和《國有建設(shè)單位會計制度》等規(guī)定進行核算管理。根據(jù)項目法人主體，每個投資項目設(shè)置一個賬套，獨立核算，財務(wù)負責每個建設(shè)項目竣工財務(wù)決算，上報市財政局批復后，按交付使用財產(chǎn)清冊所列的資產(chǎn)移交使用單位，所屬企業(yè)核對后據(jù)以入賬、使用。

3.投資資金一體化管理

基本建設(shè)項目通過水務(wù)集團平臺積極對外宣傳，做好項目推介，爭取商業(yè)銀行的優(yōu)惠貸款，并利用項目優(yōu)勢，積極探索資產(chǎn)融資渠道，如嘉興市污水處理二期工程總投資10.4億元，做好項目的對外宣傳工作，及時了解國外政府低息貸款發(fā)行的方向，積極向國家、省有關(guān)部門和外國金融機構(gòu)爭取，共獲得了兩項外國政府低息貸款。其中利用浙江省城市污水處理項目日元貸款余額24.65億日元，貸款年利率0.75%、使用期限40年，落實10億日元的再轉(zhuǎn)貸資金，年利率2.7%、使用期限15年。公司又落實德國復興銀行貸款1500萬歐元，平均年利率為3.4%。

4.工程投資控制一體化管理

一個項目的建設(shè)分為項目建議、可行性研究、初步設(shè)計施工圖設(shè)計、組織實施等環(huán)節(jié)，嘉興水務(wù)就針對工程造價重點環(huán)節(jié)作了控制，一是在施工圖前階段，組織項目技術(shù)人員和專家開展充分調(diào)研、論證，堅持強化功能投資合理原則，運用價值工程理論進行多方案的比選，選出最優(yōu)方案；二是在施工圖出圖階段對設(shè)計院中間階段圖紙進行審核，審核圖紙是否全面、結(jié)構(gòu)設(shè)計和工藝是否合理最優(yōu)，與現(xiàn)場的情況是否結(jié)合緊密，所選的材料是否性價比最優(yōu)；三是在編制招標清單后，對照施工圖紙對招標工程量清單審核，并對招標文件進行會審，完善招標文件，避免錯漏項目的發(fā)生；四是在招投標階段，對工程勘察設(shè)計、監(jiān)理、施工和設(shè)備、材料采購，嚴格按照國家規(guī)定的招標范圍、招標方式和招標組織形式，招標信息公開透明，充分利用政府部門的招投標平臺公開招標，確定合理標價；五是在項目資金管理上，改變過去核算管理與工程概算脫鉤的現(xiàn)象，制定了《工程計量結(jié)算管理辦法》、《工程變更管理辦法》，管理部門嚴把基建付款審核關(guān)，嚴格現(xiàn)場簽證管理，制定完備的隱蔽工程現(xiàn)場簽證制度，嚴格控制來自施工方的工程變更、材料代用、額外用工及各種預算外費用，特別是工程款支付，施工單位按月上報工程量，經(jīng)項目監(jiān)理、駐現(xiàn)場工程部技術(shù)人員、合同及造價管理人員審核，進行投資控制；六是在項目的完工結(jié)算階段，對施工單位上報的完工結(jié)算單做好審核工作，并報送市財政評審中心審查，通過財政跟蹤評審，核減率達到8.96%，大大地節(jié)約了工程投資。

嘉興水務(wù)成立以來共承擔了30多個水務(wù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目，總投資達45億元，建立了符合集團自身的管理體系，通過一體化對基建投資項目的計劃管理、資金管理、建設(shè)管理，充分利用財力、物力、人力的綜合優(yōu)勢，創(chuàng)新項目管理，提升項目管理專業(yè)水平，保證工程質(zhì)量，創(chuàng)新財務(wù)管理，促進企業(yè)資金的安全高效運行，創(chuàng)新融資管理，確保工程建設(shè)資金需求，創(chuàng)新目標管理，有效促進了城市基礎(chǔ)設(shè)施等社會公用事業(yè)項目的高質(zhì)量開發(fā)建設(shè)和運行管理。目前公司下轄8家全資、控股企業(yè)，已形成集“水源保護、城鄉(xiāng)供水、污水收集與處理、危險固體廢物處理、城市防洪及管道專業(yè)施工、設(shè)計”于一體的水務(wù)環(huán)保類投資集團。因此，基本建設(shè)一體化集中投資管理模式是符合當今的市場經(jīng)濟和國家財政的需要，它將成為一種先進而廣泛的管理模式。

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