老板如何用好職業(yè)經(jīng)理人

困惑

周孝珍（國(guó)內(nèi)知名連鎖企業(yè)總經(jīng)理）：

我創(chuàng)業(yè)十幾年，從事零售連鎖經(jīng)營(yíng)，旗下連鎖店近70家。擁有5家店的時(shí)候，我開(kāi)始啟用職業(yè)經(jīng)理人。第一任職業(yè)經(jīng)理人用了五年，接下來(lái)的幾位在三個(gè)月試用期不到就離開(kāi)了，算不上一任，真正的第二任至今已有四個(gè)年頭了。我真心認(rèn)為，這些職業(yè)經(jīng)理人讓公司走向了正規(guī)化和制度化，公司能迅速發(fā)展壯大，與他們的加入和努力密不可分。

但是仔細(xì)想來(lái)，這條路走得也很艱辛。公司對(duì)老板而言，如同自己的親生骨肉，而職業(yè)經(jīng)理人卻始終就像保姆一樣，只負(fù)責(zé)孩子的吃喝拉撒，很少發(fā)自?xún)?nèi)心地心疼孩子，更少關(guān)注孩子的未來(lái)。

第一任職業(yè)經(jīng)理人能力很不錯(cuò)，在制度建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)方面頗有一套，但最大的缺點(diǎn)就是自私、不敬業(yè)、缺少人情味、管理刻板，屬于那種一下班老板員工就別想找著的類(lèi)型。受這種思想和行為的影響，雖然公司管理越來(lái)越嚴(yán)格，但企業(yè)文化逐漸偏離了原來(lái)“我們是一家人”的方向，員工慢慢也變得極端自私、無(wú)情。我意識(shí)到了這種情況的嚴(yán)重后果，于是當(dāng)機(jī)立斷在合同期滿(mǎn)時(shí)與他終止了合作。多年過(guò)去了，回頭想想，對(duì)他總是一半感激一半困惑。也許那時(shí)我們都年輕，彼此都不懂得如何包容和溝通。

第二任職業(yè)經(jīng)理人很敬業(yè)，執(zhí)行力強(qiáng)，交際水平高，脾氣好，屬于那種非常為公司著想的人，但缺點(diǎn)是影響力偏差，有點(diǎn)優(yōu)柔寡斷，思考問(wèn)題高度不夠。這時(shí)的我已經(jīng)學(xué)會(huì)不一棒子打死，對(duì)于這樣的人，我刻意加強(qiáng)監(jiān)督和管理，多指導(dǎo)和培養(yǎng)，多讓他去學(xué)習(xí)和交流，揚(yáng)長(zhǎng)避短。

我深知人的本質(zhì)是天生的，改變一個(gè)人的本性很難。我們用人就應(yīng)該用人的長(zhǎng)處，不該抓著他的缺點(diǎn)不放。當(dāng)然，同時(shí)也要努力讓企業(yè)建立一套完善的規(guī)章制度、崗位職責(zé)、工作流程和行為規(guī)范等?？傊?，讓企業(yè)依靠制度運(yùn)轉(zhuǎn)，而不是依賴(lài)人。老板和職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人和員工，在管理方面注定是矛盾的。職業(yè)經(jīng)理人如何在不同時(shí)期定位好自己的角色，擺好自己的位置是門(mén)科學(xué)和藝術(shù)；老板對(duì)職業(yè)經(jīng)理人如何放權(quán)和放心，把握好彼此的關(guān)系距離，更是門(mén)藝術(shù)。

回想起來(lái)，兩任職業(yè)經(jīng)理人的定位更多的是“高管”，屬于輔佐型，算不上真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。而對(duì)于我來(lái)講，我發(fā)自?xún)?nèi)心地想要真正的職業(yè)經(jīng)理人，我愿意全部放權(quán)，更愿意全身退出，做幕后投資人。我也愿意拿出一些股份給他們，保證他們的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和穩(wěn)定性。

如今對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和高管就是采取這種激勵(lì)方式，第一步是年底分紅，第二步是期權(quán)，第三步是法人股。和許多民企老板不同的是，我非常愿意有錢(qián)大家賺，帶領(lǐng)員工一起走向富裕。但是我發(fā)現(xiàn)，不管用什么樣的激勵(lì)機(jī)制，不管他們的利益和效益的關(guān)系有多密切，職業(yè)經(jīng)理人和高管普遍還是靠天吃飯的思想，對(duì)業(yè)績(jī)的關(guān)心始終是被動(dòng)的。也就是說(shuō)，企業(yè)的痛始終是痛在老板的心里，職業(yè)經(jīng)理人永遠(yuǎn)不會(huì)把企業(yè)當(dāng)自己的孩子來(lái)疼，加上中國(guó)企業(yè)眾多的現(xiàn)實(shí)案例，讓我非常清楚，真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人道路在目前這樣的社會(huì)環(huán)境下根本就不可能實(shí)現(xiàn)。找個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人幾乎是不可能的，能找到合格的就是萬(wàn)幸了。

所以，在中國(guó)做企業(yè)注定是非常艱辛的，也注定是一條不歸路……

支招

朱偉（某工程公司總經(jīng)理）：

其實(shí)，你的心里跟明鏡似的，不需要?jiǎng)e人回答什么，不過(guò)我還是想說(shuō)說(shuō)自己的看法：

1.接受不完美。這是做一個(gè)好老板的必修課。當(dāng)老板，都希望員工是完美的，能達(dá)到自己的要求。但事實(shí)并不如此。公司發(fā)展了，老板想當(dāng)董事長(zhǎng)，同樣希望找到完美的職業(yè)經(jīng)理人，可結(jié)果也不遂人意。放棄尋找完美，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)一切順利多了；接受不完美，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多人都有他不可多得的一面。

2.無(wú)論是選擇職業(yè)經(jīng)理人、員工，還是朋友，你最看重的是什么？人品、責(zé)任心、敬業(yè)、無(wú)私、公正，這些品質(zhì)應(yīng)該是排在最前面的。所以，如果是我，我不會(huì)選擇那個(gè)自私、不敬業(yè)、缺少人情味的職業(yè)經(jīng)理人。自私意味著“失道寡助”，領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有凝聚力，團(tuán)隊(duì)就會(huì)一盤(pán)散沙。如果不敬業(yè)，不要說(shuō)做職業(yè)經(jīng)理人，就是做一般員工都不合格。而缺少人情味，就很難贏得別人的尊重和理解。

3.保姆永遠(yuǎn)不會(huì)成為母親。你對(duì)企業(yè)的關(guān)心自然超過(guò)所有人，但你希望職業(yè)經(jīng)理人也做到你這樣，是不是要求高了點(diǎn)？話(huà)又說(shuō)回來(lái)，對(duì)后代過(guò)度關(guān)愛(ài)不一定是好事，有時(shí)交給保姆可能更利于后代成長(zhǎng)。

4.相信才有可能。盡管找不到同母親一樣的保姆，但找到一個(gè)非常好的保姆還是有可能的。你最后的描述那么悲觀，現(xiàn)實(shí)可能就會(huì)變成這樣。很多時(shí)候，正是我們的懷疑，讓很多“可能”變成了“不可能”。

黃北方（資深管理人士）：

讀到最后，我發(fā)現(xiàn)我們有共同的感覺(jué)：在中國(guó)做企業(yè)非常艱辛，注定是一條不歸路。同樣的話(huà)題我問(wèn)過(guò)中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院包政老師，包老師嘿嘿一笑，說(shuō)這就是為什么要講“企業(yè)家精神”，做企業(yè)家支撐自己不斷探索自我和超越自我的是一種信念。

馮侖說(shuō)過(guò)一句話(huà)：“離錢(qián)近，離事遠(yuǎn)，最終走向不勞而獲?！币沤^這種現(xiàn)象，需要經(jīng)營(yíng)，需要規(guī)劃布局。企業(yè)的成長(zhǎng)最終要從依靠人才轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽恐贫润w系，不僅僅是小的規(guī)章制度，更需要大的機(jī)制保障。不要只是埋怨職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)有更高水平的職業(yè)經(jīng)理人出現(xiàn)時(shí)，企業(yè)能不能留住，能不能共贏，才是關(guān)鍵。我認(rèn)為，老板應(yīng)該找找自己的原因，不要怨社會(huì)，怨別人。

最近讀了一段話(huà)，感覺(jué)非常有道理。人生四階段：第一階段，學(xué)習(xí)和積累人脈；第二階段，奮斗和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；第三階段，投資和幫助他人實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值；第四階段，公益和實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值。四十歲完成第二階段的人為數(shù)不多，五十歲完成第三階段的人寥寥無(wú)幾，六十歲完成第四階段的人鳳毛麟角。在此過(guò)程中，最重要的是把握趨勢(shì)和節(jié)奏。

賀煒（某軟件公司副總裁）：

首先，高管應(yīng)該是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不能只看總經(jīng)理一個(gè)人。寄希望于一個(gè)全才，不如打造一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)。其次，公司董事會(huì)必須對(duì)高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培養(yǎng)和管理，應(yīng)該站在公司利益層面全盤(pán)考慮高管團(tuán)隊(duì)的人才搭配和分工合作。

企業(yè)應(yīng)該逐步引入職業(yè)經(jīng)理人，根據(jù)他們的特長(zhǎng)給予放權(quán)。早期人才缺乏的時(shí)候，依賴(lài)于一兩個(gè)人是有情可原的，但到了一定階段，團(tuán)隊(duì)建設(shè)必不可少。

黃志方（深圳三思縱橫科技股份有限公司董事長(zhǎng)）：

換位思考一下，我覺(jué)得很多職業(yè)經(jīng)理人最關(guān)注的是如何在一個(gè)公司開(kāi)展工作，怎樣站穩(wěn)腳跟，怎樣獲得信任，怎樣取得業(yè)績(jī)。沒(méi)有人不希望獲得成功，職業(yè)經(jīng)理人亦然。職業(yè)經(jīng)理人最能獲得成就感的，莫過(guò)于自己主導(dǎo)、推動(dòng)和完成的一個(gè)項(xiàng)目大獲成功。但我覺(jué)得職業(yè)經(jīng)理人最重要的還是得明確需求，一定要弄清楚老板請(qǐng)我來(lái)干什么，老板的需求在哪里。哪怕是老板沒(méi)有說(shuō)出口的需求，你也要真實(shí)掌握。

我有個(gè)職業(yè)經(jīng)理人朋友去一家公司擔(dān)任總經(jīng)理，走的時(shí)候我們一起交流，討論公司董事會(huì)的需求是什么。最后的結(jié)論是董事會(huì)要關(guān)掉這個(gè)公司。三年后，這家公司壽終正寢。雖然有些不明真相的員工認(rèn)為是他把公司搞垮了，但董事會(huì)和中高層都認(rèn)為他相當(dāng)圓滿(mǎn)地完成了任務(wù)。他不僅獲得了很高的獎(jiǎng)勵(lì)，并且得到了另一家公司的高薪聘用。

除了老板的需求，職業(yè)經(jīng)理人還必須知道如何融入公司，如何取得別人的信任，如何讓別人配合自己的工作。

很多職業(yè)經(jīng)理人特別強(qiáng)調(diào)要取得老板的信任和支持，我覺(jué)得失之偏頗。相對(duì)來(lái)說(shuō)，老板的信任和支持還是比較容易取得的。老板既然請(qǐng)你來(lái)主持項(xiàng)目，信不過(guò)你或不支持你的工作，可能性不大。但是，要周?chē)娜诵湃文?、支持你、幫助你，難度是蠻大的。職業(yè)經(jīng)理人的工作大都需要團(tuán)隊(duì)和其他部門(mén)的配合和支持。別人想幫你，也就一句話(huà)的事兒；不想幫你，會(huì)有幾十個(gè)理由等著你。職業(yè)經(jīng)理人總是尋求老板的幫助，這在某種意義上是能力不足的表現(xiàn)。

如果職業(yè)經(jīng)理人想明白了上面這些事，老板們自然就滿(mǎn)意了。

魏向輝（博思達(dá)管理咨詢(xún)有限公司首席講師，CEO領(lǐng)導(dǎo)力教練）：

作為工作多年的職業(yè)經(jīng)理人，我對(duì)本案例深有感觸。我認(rèn)為本案例的主要焦點(diǎn)是“信任感”與“事業(yè)心”之間的矛盾。具體而言，信任感是指職業(yè)經(jīng)理人能否感受到老板對(duì)他的信任；事業(yè)心是指老板能否感受到職業(yè)經(jīng)理人把工作當(dāng)作自己的事業(yè)來(lái)做。

有的職業(yè)經(jīng)理人只是把工作當(dāng)工作，有的則是拼著命在工作。前者屬于工作型的職業(yè)經(jīng)理人，后者則是事業(yè)型的職業(yè)經(jīng)理人。對(duì)于品行端正的職業(yè)經(jīng)理人，前者可以向后者轉(zhuǎn)化，關(guān)鍵在于老板的信任、包容、擔(dān)當(dāng)和鼓勵(lì)——“你給他信任，他就能把心交給你”。對(duì)于大多數(shù)的老板來(lái)說(shuō)，這是非常大的心態(tài)和心胸挑戰(zhàn)。這也是本案例透露出的主要問(wèn)題之一。

當(dāng)然，信任不等于放任?；谇逦氖跈?quán)和明確的紅線(xiàn)而建立的信任關(guān)系，才具備長(zhǎng)久存續(xù)的基礎(chǔ)。對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)范圍內(nèi)的工作，老板主要關(guān)注結(jié)果；對(duì)于授權(quán)之外和紅線(xiàn)之內(nèi)的工作，老板要指導(dǎo)溝通，并不斷完善授權(quán)體系；對(duì)于超越紅線(xiàn)的事情，絕不容忍。

對(duì)于職業(yè)經(jīng)理人，很多老板的普遍期望是既能做成事又會(huì)做好人。可現(xiàn)實(shí)情況往往是，某些方面能力突出的高管，同時(shí)也存在著某些方面的顯著短板。既能做成事又會(huì)做好人的鳳毛麟角。在甄選和聘任職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，老板要清楚自己需要什么樣能力的人解決什么樣的關(guān)鍵問(wèn)題，要懂得用人所長(zhǎng)。通過(guò)適當(dāng)?shù)穆殬I(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)組合，達(dá)到取長(zhǎng)補(bǔ)短、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的組織績(jī)效。

總而言之，“信任感”與“事業(yè)心”之間的矛盾主要在于老板能否讓職業(yè)經(jīng)理人擁有被信任的感覺(jué)。當(dāng)然，職業(yè)經(jīng)理人也要具備端正可信的品行和真本事。

劉舜才（金錢(qián)湛江有限公司總經(jīng)理）：

我覺(jué)得，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的好與不好，關(guān)鍵看你和他對(duì)于目標(biāo)的認(rèn)識(shí)是否一致。由于你掌握了評(píng)價(jià)的主動(dòng)權(quán)，所以問(wèn)題就成了他是否知道和清楚你的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。

首先，你說(shuō)他是保姆，不關(guān)心孩子的未來(lái)，我覺(jué)得可能是你沒(méi)有把企業(yè)未來(lái)的計(jì)劃與設(shè)想和他細(xì)化，或者沒(méi)有把這個(gè)確定為他的工作與考核目標(biāo)。受雇的人，總是以完成老板交給的任務(wù)為己任。對(duì)于那些老板沒(méi)有交代的任務(wù)，要么認(rèn)為老板自有考慮，要么認(rèn)為老板已經(jīng)安排別人了，跟自己沒(méi)有關(guān)系。一句話(huà)，目標(biāo)是否清晰并列入考核，會(huì)影響職業(yè)經(jīng)理人的工作方向和范圍。

其次，企業(yè)不同時(shí)期需要不同的人。你說(shuō)首任推進(jìn)了制度化管理，那正是從老板親自管理過(guò)渡到規(guī)范化管理必不可少的環(huán)節(jié)。但是一個(gè)企業(yè)如果制度化太過(guò)了，則可能失去活力與競(jìng)爭(zhēng)力，而第二任執(zhí)行力強(qiáng)，很符合企業(yè)的實(shí)際需要，所以我覺(jué)得你會(huì)用人。不要指望一個(gè)想做制度建設(shè)的人會(huì)有很大的靈活性，就算他骨子里有靈活性也會(huì)壓制自己，先把制度化做好再說(shuō)。而一個(gè)執(zhí)行力強(qiáng)的人，大多數(shù)情況下看到的是眼前的東西，視野不可能太寬。

再次，人無(wú)完人，加上老板親征，很多時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)于很多人和事到底要不要管，管到什么程度，會(huì)不會(huì)引起老板及老板親信的猜忌與誤會(huì)等問(wèn)題，其實(shí)是很困惑的。

最后，你說(shuō)他們對(duì)激勵(lì)不敏感，有“靠天吃飯”的思想，我想或許是激勵(lì)機(jī)制本身有問(wèn)題。

孫光明（河北某醫(yī)藥集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)管理人員）：

老板總是期望高管不僅能力突出，而且像自己一樣無(wú)私地?zé)釔?ài)企業(yè)，并為之付出。但這種高管可遇不可求，就算你有幸找到了如此優(yōu)秀的高管，你能如何留住他們，如何約束這些能力突出、情商可能極高的高管？

我以前總是不理解：高管與老板之間的錯(cuò)配由何而來(lái)？為什么總有這樣的事？現(xiàn)在我覺(jué)得是老板的期望值不合理，能力強(qiáng)但對(duì)企業(yè)缺乏了解的高管處于弱勢(shì)地位，而且多數(shù)高管的博弈能力較強(qiáng)，可能會(huì)采取極端措施，甚至損公肥私。

優(yōu)秀的高管往往能發(fā)現(xiàn)并追隨優(yōu)秀的老板。在能力出眾的前提下，他們會(huì)主動(dòng)與老板簽訂三重契約：利益、理念、情感。對(duì)于優(yōu)秀的老板，人性的光輝會(huì)讓他們約束自己的情感，妥協(xié)自己的理念，鑒別和團(tuán)結(jié)更多優(yōu)秀的高管和中層，而不只是用短期考核來(lái)加壓。