企業(yè)轉(zhuǎn)型從何入手

面對(duì)勞動(dòng)力成本上升、消費(fèi)需求嚴(yán)苛、購(gòu)買(mǎi)行為多變、產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新等一系列挑戰(zhàn)，企業(yè)轉(zhuǎn)型已刻不容緩。2013年5月23日，本刊攜手IBM在南京舉辦了“聚焦商業(yè)新格局、智贏變革新商機(jī)——江蘇地區(qū)企業(yè)轉(zhuǎn)型峰會(huì)”?；顒?dòng)邀請(qǐng)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、管理專(zhuān)家和企業(yè)領(lǐng)袖，共同探討企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中遇到的實(shí)際問(wèn)題與解決方法。我們現(xiàn)擷取論壇中的精彩觀點(diǎn)與讀者分享。

新時(shí)代的企業(yè)需做好哪些方面的轉(zhuǎn)型

葉國(guó)暉（IBM全球企業(yè)咨詢(xún)合伙人）：

新時(shí)代企業(yè)家要解決的一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)如何在互聯(lián)互通的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下智慧地增長(zhǎng)。在原來(lái)信息不對(duì)稱(chēng)的情況下，企業(yè)在一定程度上具有專(zhuān)業(yè)主導(dǎo)權(quán)。但如今信息如此透明化，員工和客戶(hù)要求越來(lái)越挑剔，企業(yè)在很多時(shí)候都處于弱勢(shì)地位。這種情況對(duì)企業(yè)管理者提出了新的要求。第一，不再靠管理體系控制員工，而是靠?jī)r(jià)值觀激勵(lì)員工；第二，對(duì)客戶(hù)需求有更精準(zhǔn)的洞察，并落實(shí)為具體的經(jīng)營(yíng)行動(dòng)；第三，企業(yè)創(chuàng)新的原動(dòng)力不再來(lái)自研發(fā)部門(mén)和企業(yè)本身，而往往是來(lái)自開(kāi)放環(huán)境下的合作伙伴，包括供應(yīng)商、客戶(hù)、社區(qū)，要利用這些合作伙伴推動(dòng)創(chuàng)新?，F(xiàn)在很多企業(yè)，像蘋(píng)果和小米手機(jī)，都完全是在一個(gè)開(kāi)放的透明社區(qū)里研發(fā)產(chǎn)品。

過(guò)去在談到影響組織最重要的因素時(shí)，我們提到最多的，一個(gè)是員工技能，另一個(gè)是市場(chǎng)環(huán)境。但如今，技術(shù)因素對(duì)企業(yè)的影響越來(lái)越大。移動(dòng)技術(shù)、社交媒體、超級(jí)數(shù)字化、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的出現(xiàn)，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)外環(huán)境都產(chǎn)生了潛移默化的影響。

未來(lái)在企業(yè)中應(yīng)用技術(shù)最多的將是CMO（首席營(yíng)銷(xiāo)官），因?yàn)樵谛颅h(huán)境下，如何利用技術(shù)洞察客戶(hù)非常重要。在很多國(guó)家，首席營(yíng)銷(xiāo)官并不是傳統(tǒng)意義上的銷(xiāo)售總監(jiān)或者市場(chǎng)主管，CEO本身是最重要的首席營(yíng)銷(xiāo)官，他的使命是在新技術(shù)環(huán)境下?tīng)I(yíng)造品牌，推動(dòng)客戶(hù)服務(wù)的質(zhì)量。過(guò)去十年，信息技術(shù)應(yīng)用的主旋律是企業(yè)內(nèi)部的整合。而未來(lái)十年，信息技術(shù)更多的是服務(wù)于企業(yè)的創(chuàng)新和客戶(hù)的體驗(yàn)。例如，在線零售企業(yè)可利用數(shù)字化技術(shù)根據(jù)客戶(hù)上一秒上一分鐘的消費(fèi)行為動(dòng)態(tài)地調(diào)整網(wǎng)頁(yè)布局和商品貨架。

在這樣的情況下，服務(wù)將成為最大的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的工程機(jī)械業(yè)，有些企業(yè)利用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在機(jī)器上裝一個(gè)芯片，這個(gè)芯片會(huì)自動(dòng)把很多的技術(shù)參數(shù)回傳，據(jù)此企業(yè)可以向客戶(hù)主動(dòng)提供維修建議和備件供應(yīng)信息，為客戶(hù)提供很好的增值服務(wù)。除了服務(wù)轉(zhuǎn)型，企業(yè)還要在商業(yè)模式和內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理模式上進(jìn)行創(chuàng)新。我們要利用信息技術(shù)，加強(qiáng)投資生產(chǎn)力、優(yōu)化流程，重塑企業(yè)文化。只有這些配套因素都做到位了，轉(zhuǎn)型才能真正成功。

如何做好領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型

毛靜萍（IBM全球企業(yè)咨詢(xún)?nèi)肆Y源轉(zhuǎn)型專(zhuān)家）：

說(shuō)到企業(yè)轉(zhuǎn)型，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型是很重要的一點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)力是保證戰(zhàn)略從制定到執(zhí)行落地最有效的手段。如果高層管理者不轉(zhuǎn)變，其他轉(zhuǎn)型就無(wú)從談起。

那么，領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型到底怎么轉(zhuǎn)？那就是要讓所有的高層人員使用同一種語(yǔ)言，樹(shù)立共同的目標(biāo)，并跟蹤戰(zhàn)略落地。很多漂亮的戰(zhàn)略往往都是放在戰(zhàn)略部門(mén)的墻上，對(duì)于下面執(zhí)行的人來(lái)說(shuō)，他們覺(jué)得跟自己的工作沒(méi)有多大關(guān)系。所以我們要利用邏輯的力量，讓大家一步一步往下走，最后自上而下地實(shí)施戰(zhàn)略。

領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型首先要定標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是從企業(yè)的最高戰(zhàn)略層開(kāi)始的。有了戰(zhàn)略以后才有經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、業(yè)務(wù)范圍和業(yè)務(wù)流程的管理。有了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以后，才有對(duì)人的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，你才能知道企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。

有了標(biāo)準(zhǔn)以后，我們通常要評(píng)估每個(gè)人離這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)到底差多遠(yuǎn)。他可能有很強(qiáng)的客戶(hù)洞察力，但是有多強(qiáng)，是否符合公司的要求？他可能有很弱的擁抱挑戰(zhàn)的能力，但是有多弱，跟我們的要求差距有多遠(yuǎn)？對(duì)此，我們應(yīng)進(jìn)行全方位的測(cè)評(píng)。測(cè)評(píng)完成之后，再為他量身定制培養(yǎng)方案。按方案培訓(xùn)完之后，還應(yīng)該再做一次測(cè)評(píng)。

現(xiàn)在，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)經(jīng)常問(wèn)的問(wèn)題是，他的企業(yè)做得很好，比如說(shuō)做了三十年，從原來(lái)一個(gè)小攤發(fā)展成年產(chǎn)值七八十億、上百億的企業(yè)，而以前一起擺小攤的哥們都是公司頂梁柱，他們還能不能繼續(xù)用，提誰(shuí)不提誰(shuí)，用在什么部門(mén)合適？這時(shí)，就需要有一整套體系來(lái)衡量，部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、學(xué)術(shù)目標(biāo)都達(dá)到了以后，再有他直接上司的推薦，再經(jīng)過(guò)評(píng)估委員會(huì)的評(píng)估，都達(dá)標(biāo)以后，這個(gè)人才能得到提升。

能力跟戰(zhàn)略目標(biāo)是密切結(jié)合的。你的領(lǐng)導(dǎo)力好壞，不是靠一個(gè)人說(shuō)，或者單憑直接上司的評(píng)判就可以說(shuō)明問(wèn)題的，而是需要一套科學(xué)的系統(tǒng)，考量他是不是真正幫助公司實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)發(fā)展和戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)型，要有標(biāo)準(zhǔn)、有制度，還要有個(gè)性化培養(yǎng)，再有很好的學(xué)習(xí)發(fā)展的輔助工具的支撐，才能做好。

中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型難在哪里

荊林波（中國(guó)社科院財(cái)經(jīng)戰(zhàn)略研究院副院長(zhǎng)）：

我是對(duì)轉(zhuǎn)型持悲觀態(tài)度的。中國(guó)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型有三個(gè)難點(diǎn)，很難跨越。

第一個(gè)難點(diǎn)體現(xiàn)在宏觀層面。過(guò)去三十年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式，可用“失衡增長(zhǎng)”四個(gè)字加以概括，更多地關(guān)注了“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”，忽視了“經(jīng)濟(jì)發(fā)展”。而“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)”與“經(jīng)濟(jì)發(fā)展”既有聯(lián)系，也有區(qū)別。經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)關(guān)注的是物質(zhì)財(cái)富的總量增長(zhǎng)與人均增長(zhǎng)，而經(jīng)濟(jì)發(fā)展關(guān)注的范圍與內(nèi)涵更為廣泛，包括經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是否合理、經(jīng)濟(jì)效率是否改進(jìn)、社會(huì)分配如何變化，乃至文化的變遷?？傊?，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基礎(chǔ)，只有經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了，才有可能考慮經(jīng)濟(jì)發(fā)展。經(jīng)濟(jì)發(fā)展是一個(gè)長(zhǎng)期、動(dòng)態(tài)的進(jìn)化過(guò)程。從經(jīng)濟(jì)發(fā)展的角度看，中國(guó)仍處在全球價(jià)值鏈的最下層。如何提升我國(guó)在全球價(jià)值鏈中的地位，提高中國(guó)產(chǎn)業(yè)的附加值，是我們必須思考的頂層戰(zhàn)略問(wèn)題。當(dāng)然，中國(guó)經(jīng)濟(jì)GDP的總量對(duì)我們還是很重要，只有一個(gè)龐大的蛋糕，我們這個(gè)社會(huì)的機(jī)制才能穩(wěn)定，但是不能唯GDP論。

第二個(gè)難點(diǎn)體現(xiàn)在中觀層面，即調(diào)整利益格局難。改革開(kāi)放三十年來(lái)，我國(guó)已經(jīng)形成了多層次利益格局。無(wú)論是分稅制之后的中央與地方的利益分配，還是企業(yè)與國(guó)家，乃至居民收入與國(guó)家稅收之間的利益格局日益形成。目前的問(wèn)題是：已經(jīng)形成的利益格局具有剛性，很難調(diào)整，而且現(xiàn)有的利益格局中壟斷行業(yè)和企業(yè)的收益較大，與社會(huì)其他階層的差距越來(lái)越大。

第三個(gè)難點(diǎn)體現(xiàn)在微觀層面，即追求卓越的企業(yè)底層基礎(chǔ)非常脆弱，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式缺乏動(dòng)力。我們國(guó)有的大型企業(yè)每年的研發(fā)強(qiáng)度不到1%，根本缺乏足夠的技術(shù)支持力量。而我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)作為微觀主體的最大一個(gè)群體是生不快、長(zhǎng)不大、活不長(zhǎng)、死得快。我們?cè)诳吹健爸袊?guó)制造”第一的同時(shí)，也應(yīng)當(dāng)看到我們也制造了若干個(gè)全球庫(kù)存第一。這種模式充分反映了我國(guó)底層基礎(chǔ)脆弱，發(fā)展動(dòng)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足。

大量的事實(shí)顯示，中國(guó)的企業(yè)想生存，想延長(zhǎng)壽命就必須不斷創(chuàng)新。我們不必再糾結(jié)于自己是制造業(yè)還是服務(wù)業(yè)，因?yàn)橹圃鞓I(yè)和服務(wù)業(yè)的傳統(tǒng)邊界已經(jīng)很快消失。中國(guó)企業(yè)必須立足研發(fā)，長(zhǎng)期投入、持續(xù)創(chuàng)新，才能獲得全球的話語(yǔ)權(quán)。中國(guó)到了一個(gè)歷史轉(zhuǎn)折點(diǎn)，我們正處于一個(gè)十字路口，在這樣一個(gè)偉大的時(shí)代，大家不要當(dāng)看客，應(yīng)該積極參與見(jiàn)證歷史性的轉(zhuǎn)型。