別管理等待，管理體驗

加布里埃爾·比特蘭（Gabriel Bitran） 胡安·卡洛斯·費雷爾（Juan Carlos Ferrer） 保羅·羅查·奧利韋拉（Paulo Rocha e Oliveira）

人們說，時間就是金錢。為了證明這一點，巴克萊信用卡公司（Barclaycard）曾經計算過平均每個英國人刷牙的時間成本：約30便士。但就顧客如何做決策的問題而言，時間和金錢之間就有很大差別了。比如，上面提到的刷牙成本對你而言有多大意義？

可以理解，管理者都擔心顧客會因等待而滿腹怨氣——這一點任何一個曾經為買一盒牛奶，在嘈雜擁擠的超市里等待結賬超過半小時的人都會贊同。因此，管理者都忙不迭地縮短等待時間或至少降低它的負面影響。于是，就有了更多的結賬通道，更寬的上網帶寬，更動聽的電話接聽音樂——這些都是基于一個合理的假設：占用顧客太多的時間會最終損害商家的利益。

但是，等待未必就會帶來負面影響。等待的影響可能是中性的，而在像迪士尼樂園（Walt Disney World）這樣的地方，等待還是一件好事。有時，放慢速度可能是保證服務性價比，甚至讓顧客感覺更好的妙招。管理等待的關鍵是理解等待對公司利潤的影響。

然而，在設計行動方案之前，管理者首先需要了解自己的業(yè)務和目標受眾。

副欄“等待利潤鏈”表達的就是這樣的理念。為了合理地管理顧客的時間，管理者需要理解如何將等待融入顧客的整個體驗，而這些體驗最終都會決定顧客將來的行為。時間不是金錢，但隨時間發(fā)生的愉快體驗卻是金錢。

確定商業(yè)環(huán)境

我們先來看一個著名案例：迪士尼。為了迪士尼的成功，管理者知道等待必須要有趣味性，因為游客花在排隊上的時間比花在游樂活動上的時間還多。那么，迪士尼如何做到讓游客們一天結束時總能面帶笑容走出樂園？秘訣就在于迪士尼的工作人員巧妙地安排了游客們在樂園里的時間。

讓孩子們在排隊時覺得有趣是個巨大的挑戰(zhàn)，但是迪士尼想出了各種各樣的娛樂點子。它派出米奇、米妮等卡通人物擺出各種姿勢與孩子合影。當孩子們在“明日世界”主題區(qū)的怪物公司歡笑喜劇俱樂部等待下一個節(jié)目時，他們可以用短信發(fā)送笑話，這些笑話可以被選編入節(jié)目。在排隊等待“翱翔加州”的活動時，游客們能夠玩各種互動的電子游戲，或者也可以看看Wings of Fame這部關于老飛機的節(jié)目。

另外，迪士尼工作人員還通過頻繁的信息更新讓游客們了解需要等待的時間，這樣游客就會覺得自己能掌控時間。一旦他們預料到會發(fā)生什么，每個家庭就可以自行決定是否要去排隊等待。而預計的等待時間常常比實際時間長一些，這樣會給游客帶來驚喜。迪士尼還提供了有限的快速通道，使游客能夠不排隊而按預約參加游樂項目，從而減少了時間上的不確定性。

迪士尼做得這么好的一個原因是，大多數游客都沒有意識到他們的時間得到了如此精心的管理。其他行業(yè)為了給顧客提供更愉快的體驗，讓他們暫時忘了等待這回事，也采取了類似做法。例如，機場安裝了滾動播放新聞的電視屏幕，酒店在電梯前擺放了鏡子，電話排隊等待時播放音樂或者促銷優(yōu)惠信息。

管理者需要意識到，花在等待上的時間，就其本身而言，并不一定是我們的敵人。實際上，在某些情況下，花的時間太少還會惹來厭煩，甚至憤怒。比如，你去上網球課、做按摩或看醫(yī)生，而那個網球教練、按摩師或者醫(yī)生匆忙了事，你可能會感覺受到了怠慢，你付的錢好像也很不值。縮短時間是生產線上的原則，而當涉及人時，這個原則未必行得通，就像生產線不會考慮情感因素。例如，車門并不會因為它在5分鐘而不是10分鐘內裝好而感覺受到了怠慢。

了解你的顧客

在安裝省時裝置前，管理者必須確定顧客確實想要這些裝置。例如，酒店的自動入住系統(tǒng)肯定能加快服務，但是這項技術是雙刃劍。在長途飛行后，即使那些攜帶手提電腦和黑莓手機的乘客也可能更希望見到一張友好的面孔，向他慰問似地說“歡迎來到皇家飯店”，而不是去面對一臺沒有人情味的電腦。

另一個類似的例子是購物，在購物時花更多的時間可能是一件好事——至少對于那些享受購物過程勝過實際購買的人來說。不過，對于另一些人，購物就是要盡量縮短時間：他們在乎的是結果，越快越好。

很顯然，不同文化、不同年齡群體、不同性別有著不同的觀念。就等待而言，需要明確的是，顧客是對結果還是對過程感興趣，這樣你才能做出最有利于提升整個體驗的決策。

老辦法：縮短等待時間

工程學對等待時間有專門的研究，稱為“排隊論”（queueing theory）。迄今為止，絕大多數研究都是從運營的角度來對待這個問題：減少等待時間，以期利潤增長。這已經成為自工業(yè)革命以來的主導思想。

正如營銷學專家斯蒂芬·瓦戈（Stephen L. Vargo）和羅伯特·盧什（Robert F. Lusch）在他們2004年的論文Evolving to a New Dominant Logic for Marketing中所述，對有形產品而言，關注效率的做法是可行的。然而，在以服務為主導的模式中，為別人服務的過程成了經濟活動的重心，這時舊生產方式的局限性會開始暴露出來。那種認為企業(yè)生產、顧客消費的想法不再適用，取而代之的是企業(yè)和顧客共創(chuàng)價值的觀念。服務不再是產品的補充，也不是特殊形式的“無形”產品。相反，在企業(yè)與顧客攜手應用知識和技能的過程中，有形產品不過是企業(yè)可以用到的眾多工具中的一個。

克里斯托弗·洛夫洛克（Christopher Lovelock）和埃弗特·古梅松（Evert Gummesson）在他們2004年的論文Whither Services Marketing： In Search of a New Paradigm and Fresh Perspectives中提出，在這種情況下，公司需要具備一套包括專業(yè)化知識和能力的雙贏技能。當經濟模式從物品的生產和消費（所有權從賣方轉至買方）轉向雙方共創(chuàng)價值時，交易就越來越偏重于通過收取租賃或使用權費用來為消費者提供利益。消費者會權衡取舍——寧愿租車而不買車——而且更傾向于實用主義，更喜歡自由的感覺。

從這個新角度出發(fā)，我們看到時間在經濟交易中具有重要意義。然而，盡管大家都認同時間已經成為一項寶貴的商品，但是很少有公司愿意費事去仔細探究顧客是如何感知時間，而時間又是如何影響他們的消費決策的。

這在某種程度上是因為學術界和工業(yè)界中都存在各個專業(yè)領域各自為政的現象。運營經理一直致力于生產與交付產品及服務。與此同時，大多數營銷人員則一直關注銷售產品和盡力提升顧客滿意度。運營和營銷部門都在朝同一個目標努力，但是他們在各自獨立的工作中形成了集體近視，都沒有看到全景。

瓦戈和盧什呼吁，公司在面對以服務為中心的問題時，應當拋開那種適用于生產線的解決方案。管理者必須理解等待心理，以填補運營與營銷之間的鴻溝。這樣，公司就能在設計和提供服務方面加以改進，從而提升贏利能力。

新方法：運用行為科學來管理時間

自1990年代開始的一系列心理學研究改變了我們對體驗的傳統(tǒng)看法，管理者可以從中得到很多啟示。比如，普林斯頓大學（Princeton University）心理學家及諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾·卡內曼（Daniel Kahneman）與他的合作者研究了人們如何概括自己的體驗。

在一個代表性試驗中，受試者將雙手浸泡在兩個不同的水桶中各一分鐘。第一個桶的水一直保持著低溫。第二個桶的水溫也是同樣低，但在最后30秒的時候變得稍稍高了一點。卡內曼發(fā)現受試者更喜歡第二個桶，盡管客觀上泡在第二個桶里更不舒服?？▋嚷纱丝偨Y出了“末端效應”（end effect）：當人們評價體驗的時候，末端感受不僅比開始更重要，而且它能夠使人們忽視整個時間段的感受。

在杜克大學（Duke University）行為經濟學家丹·艾瑞里（Dan Ariely）和其他專家的帶領下，另一組研究人員做了更多的試驗。在試驗中他們識別出格式塔特征（gestalt feature），也就是體驗中難忘的方面，正是這些格式塔特征決定了顧客在未來對這些體驗的記憶。

我們將卡內曼和艾瑞里的觀點應用于服務管理，讓大家看到顧客的情緒（包括正面情緒和負面情緒）是如何隨時間波動的（參見副欄“服務接觸的滿意度概況”）。當這些原理應用于實際生活場景時——從航空公司、酒店、金融服務機構到零售網點——我們發(fā)現顧客并不記得他們體驗中的具體細節(jié)。他們能記起來的只是體驗中最顯著的特征，而他們的記憶決定了他們是否要做回頭客，以及他們如何評價商家。在服務接觸中重要的并不只是時間的長短，而是隨時間發(fā)生了什么，如何發(fā)生以及何時發(fā)生。

在服務接觸中使顧客保持愉快——在體驗末端讓他們更愉快——會給公司帶來競爭優(yōu)勢。而要實現這個目標，我們有六點建議。

讓等待變得不那么突出 正如我們剛才提到的，顧客記住的是體驗中突出的特征，所以只要等待不那么突出，顧客就很容易將它遺忘。讓顧客等待時忙著看平面電視或者聽喜歡的音樂，他們就很容易忘了等待的時間，最終將等待化為中性甚至積極的體驗。

想想這個故事：電話客服中心讓顧客在等待接聽時收聽廣播里激動人心的最后幾分鐘橄欖球比賽。當這個顧客最后連線到現場技術員時，他卻喊道：“不，請讓我返回等待狀態(tài)，他們馬上要得分了！”

當顧客注重服務接觸的結果，而將時間視為與目標分離的障礙時，分散顧客對時間流逝的注意力最容易產生顯著效果。然而，如果顧客關注的是體驗，我們則希望顧客盡情享受服務中的每一刻。

管理顧客，而不是管理延誤 時間是可變的。顧客感覺到的等待時間可能比實際的長，也可能比實際的短。有解釋的延誤比沒解釋的延誤給人的感覺要短些。讓人覺得不耐煩、焦慮的等待會產生最負面的情緒。因此，管理者不能只局限在管理等待時間上，而是要直接排解顧客的焦慮和壓力。

例如，某醫(yī)療器械公司出售和維修一種重要的驗血儀器。通過技術員的電話指導，用戶能夠解決大多數技術問題?？蛻舴蘸贤?guī)定，一旦用戶來電，技術員將在30分鐘內回電。該醫(yī)療器械公司總能按規(guī)定在30分鐘內回電并且解決絕大多數問題。

然而，顧客總是抱怨服務太差。公司為此感到很困惑，于是聘請了一家市場調研公司來尋找原因，發(fā)現顧客的主要抱怨都是關于等待時間。但是，問題不可能出在實際的等待時間上，因為公司總能在規(guī)定的30分鐘內回電。

問題恰恰出在顧客的心理上。由于這個儀器很重要，以致顧客總覺得回電的等待時間比實際要長。這是因為顧客并不是像在醫(yī)院等待室里那樣心不在焉地翻閱舊雜志，時不時地看表，看30分鐘是否到了。不，他是在儀器邊焦急地踱著步子，工作不斷積壓下來，而他的同事也坐立不安，抱怨著還沒拿到測試結果。只有等待，繼續(xù)等待。

這家公司從運營的角度來看做得“非常完美”，總能在規(guī)定的30分鐘內回電。但是從營銷的角度來看，公司很失敗，因為顧客不滿意。他們對時間的感知偏離了實際。改善運營并不能解決這個問題：即使等待時間從30分鐘縮減到20分鐘也無濟于事。關鍵問題是，心神不寧的顧客希望把東西修好，無論承諾的等待時間是多少，他們的憂慮都會繼續(xù)。

不了解情況會加大顧客的壓力。最重要的是減輕顧客的憂慮，我們可以通過管理他們的認知來達到這樣的目的。公司需要向顧客傳達，自己已認識到這件事的緊迫性。如果公司能夠好心地告知顧客最新的進展情況，通知顧客還要等多久，安撫顧客對于自己會被遺忘的擔心，就能奇跡般地緩解顧客的焦慮情緒，而且這樣做也能鞏固供應商和顧客之間的關系。

減少不確定性，增加可預測性 減少不確定性并增加可預測性，可以提升顧客的控制感和滿意度。向顧客提供有關等待時間的真實信息——特別是在電話和網絡接觸的時候——會使他們更安心地等待并能更好地管理時間。在公共場合，鐘表、顯示預計等待時間的提示器、排號系統(tǒng)或呼叫器都有助于讓顧客感覺等待是可控的，從而對整個體驗的印象也更為積極。

如果供應商讓顧客知曉送貨時間，就能大大減少忐忑不安的顧客的反復來電詢問——“一切都好嗎？”或者“貨已經運出了嗎？”聯合包裹（UPS）和聯邦快遞（FedEx）在這方面做得很好，它們通過卓越的自動跟蹤系統(tǒng)為顧客提供物流信息更新，既平息了擔憂，又免卻了顧客的電話查詢。這樣做使得顧客放松而且放心，不必再去想什么后備方案，也不會給公司帶來負擔。

管理等待和系統(tǒng)中的其他小故障已經成為企業(yè)關注的大事，甚至涌現出一些全新的行業(yè)來專門平息顧客對等待的焦慮。有一家名叫Envoy WorldWide的公司專門為航空公司提供服務，負責通知VIP乘客飛機晚點的信息——在乘客出門去機場前就發(fā)出通知。這樣，乘客就能舒服地坐在辦公室或家里等待。同樣，Envoy公司還會通知銀行客戶他們將要收到的對賬單寄錯了，以避免緊張的客戶打來無數電話詢問此事。像這樣的通知服務對銀行、對顧客都有好處。沒人喜歡不愉快的意外，而避免這些意外會帶來巨大的商機。

操縱環(huán)境 管理者常常能夠通過操縱環(huán)境來提升顧客在等待中的滿意度。通常我們稱這種方法為“認知管理”（perceptions management），即控制環(huán)境氛圍，包括燈光、溫度、聲音和顏色，引導標志、排隊指示和計時裝置，以及空間布局和功能性，比如設備和裝潢等。

這種操縱可以是在顧客等候時給他們提供舒適的座椅，在顧客用餐時給他們提供不太舒服的座位。這就是快餐店里硬塑料椅子不是特別舒服的原因。麥當勞（McDonalds）和漢堡王（Burger King）希望顧客快進快出，而不是慢吞吞地細品咖啡，所以它們才叫作“快餐”。哈佛商學院有一個關于日本連鎖飯店紅花餐廳（Benihaha）的著名案例。在20世紀60年代和70年代，這個飯店唯一的餐后甜點就是冰淇淋。你必須快速吃完冰淇淋，不然它就化了。這個甜點設計得很巧妙，顧客從不會感到自己被催促了。

制造積極的末端效應 如果顧客在交易結束時不滿意，他們就會夸大等待時間以及一路碰到的其他障礙。但是，對結果滿意的顧客一般會忽略等待時間或小問題。相當一部分歷史是被修正了的。對于結局愉快的等待體驗，顧客的回顧性評價常常更為正面。

當需要通知顧客好消息和壞消息時，管理者應該小心地先透露壞消息，以避免顧客在接觸的最后感到不快。末端效應既適用于目標導向型的情況（顧客對服務接觸的最終結果感興趣），也適用于過程導向型的情況（顧客對服務接觸本身感興趣）。區(qū)別在于，在目標導向型的情況下，末端效應將在很大程度上取決于結果，即是否達到了目標。

做到公正 在空間控制方面，管理者應該實行先進先出原則，避免擁堵，不要讓顧客看到閑散的員工或特殊的排隊隊列。

例如，雖然經濟艙乘客知道頭等艙乘客花了更多的錢買機票，但當這些有錢人在前面插隊，提前登機的時候，他們還是會感到自己被忽視了，覺得忿恨，低人一等。智利國家航空（LAN Airlines）就巧妙地回避了這樣的問題：讓頭等艙乘客在機場的另一邊辦票，經濟艙乘客看不到他們，也就不覺得自己受到了怠慢。這關乎公平感，經濟艙乘客在乎的并非是等待登機的實際時間，而是這種被公平禮待的感覺。

我們讓學生們描述他們最糟糕的等待體驗，他們很少談起等待的時間有多長。他們說起的是：“人們在我前面加塞”，“我覺得別人沒聽我說話”，“那些員工聊個沒完，根本不睬我”，或者“那個銷售人員很粗魯”。他們不滿的是對方撒謊或編一些蹩腳的借口，冷眼相對，服務不稱職。當然，他們也會抱怨在等候接聽了老半天后電話卻被掛斷了。遇到這些情況，顧客怎么還可能感覺良好？除非在緊急情況下（下面馬上就會說到），否則最重要的應該是考慮到顧客對公平和尊重的感知，而等待則是次要問題。

等待和贏利

在服務接觸之中和之后的消費者行為是決定贏利狀況的關鍵因素之一。如果交易沒有完成，比如客戶選擇不加入排隊的隊伍，或在接受服務之前離開，客戶就不會進行購買。毫無疑問，此時，公司贏利肯定會受到影響。

這不僅僅是影響了一次銷售。之后發(fā)生的行為——如再次購買，口碑，客戶關系的長短和錢包份額（share of wallet）——都將對贏利產生很大的影響。因此，保持良好的客戶體驗非常重要。

我們用美國航空公司（American Airlines）從巴塞羅那到紐約的飛行舉個例子。既然飛行的結果——降落在肯尼迪機場——是既定不變的，那么重要的就是飛行的過程。為了確?；仡^客，航班乘務員應盡可能地使乘客在8小時的飛行時間里保持愉快，這和迪士尼管理游客差不多是一個道理。飛行結束后，乘客會選擇性回憶他們的旅程——旅程開心嗎，提供的食物可口嗎，航班乘務員的服務體貼嗎——然后他們會決定下次出行是否會再次選擇美國航空。在目前競爭白熱化的經濟中，重要的不只是你是否提供了核心利益，而是你如何在與顧客的接觸過程中提供這些利益，這才能讓你在眾多的競爭對手中脫穎而出。

當等待總是負面時

在急診室里裝上電視機或舒適的座椅并不能減輕等待的煎熬。這里是一個讓人絕望和不安的地方。如果你只是因為一個討厭的小劃傷去看急診，而同時有位女士的手臂嚴重壓傷，當然應該讓這位女士優(yōu)先得到救治。再如果同時有一個患有哮喘的男孩，透不過氣來，被他抓狂的父母抱進來，那么這個男孩應該先于那位女士就診。這就是檢傷分類。你會反對醫(yī)生先為這個男孩和這位女士看病嗎？不，這里的情況與經濟艙乘客的公平概念截然不同。

即便如此，醫(yī)院急診室里的每個人都希望盡快得到醫(yī)治。沒人在急診室里候診會感覺不錯。在你打電話報案、報火警或尋求緊急救援時，也是同樣的心情。你所希望的就是立刻得到幫助。

B2B環(huán)境

我們常常把焦慮情緒與B2C的接觸聯系在一起，但其實它在B2B交易中也具有重要影響。實際上，這是企業(yè)用來衡量供應商是否容易打交道的主要因素之一。管理顧客對時間的感知和情緒是非常重要的。

如果供應商能表態(tài)把客戶的問題當作自己的問題來對待，那么它就能抓住絕佳的機會建立良好的客戶關系。供應商甚至能儲備商譽“資本”留待日后偶爾不能滿足標準時兌現。畢竟，它們在過去表現不錯，而且也顯露了愿意幫助客戶的誠意。不論供應商采用哪種認錯策略來緩和局面，都更可能成功。比如，它們的道歉就很容易被看作真誠的表現。

新思路

管理者應該停止使用“等待”這一帶有負能量的詞語，而是要開始考慮：“我如何能更好地管理客戶與我們在一起的時間”或“我如何能為雙方創(chuàng)造更多的價值”。

問題是，你一旦使用“等待”一詞，那么唯一順理成章的舉動就是盡最大努力減少等待時間。在緊急情況下，這當然是正確的做法。但在其他大多數情況下，管理者需要考慮創(chuàng)造更令人滿意的體驗，采取更有創(chuàng)造性、更能帶來潛在利潤的方案，而不僅僅是追求時間上的壓縮。

我們的研究表明，有許多創(chuàng)造性的方法能使等待從負面體驗變?yōu)橹行陨踔练e極體驗。如果商家能通知顧客延誤情況、想方設法分散他們的注意力、公平對待每一位顧客，那么它們的顧客會更開心。而正如大家所知，開心的顧客更愿意花錢。

觀點概要

管理者擔心顧客會將等待視為讓人厭煩的事。但是單純地縮減等待時間并非解決這一問題的答案。實際上，正如本文作者所言，縮減等待時間是過時的辦法，對當今新一代的顧客而言意義不大。本文作者基于對行為心理學、傳統(tǒng)市場營銷原理和業(yè)務操作的綜合研究，提出了一個新的架構，幫助企業(yè)在管理等待方面做出更好的決策。

本文提出了六點建議來改善服務接觸，旨在大幅提高顧客滿意度并最終帶來贏利。

讓等待變得不那么突出

管理顧客，而不是管理延誤

減少不確定性，增加可預測性

操縱環(huán)境

制造積極的末端效應

做到公正

管理者別再看鐘表了，你們需要的是開始考慮怎樣才能更好地管理顧客與你們在一起的時間。