領(lǐng)導(dǎo)力可以培訓(xùn)出來(lái)嗎

最近幾年由于企業(yè)管理人才的短缺，大部分企業(yè)對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)注度大幅提升。根據(jù)光輝國(guó)際近期對(duì)在華近500家企業(yè)的調(diào)研，今年各種領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的受關(guān)注程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)專業(yè)技術(shù)和軟技能方面的培訓(xùn)。很多企業(yè)還單獨(dú)設(shè)立了組織發(fā)展部門或?qū)W習(xí)與發(fā)展部門，以區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓(xùn)部門。但是，對(duì)于這些新部門與傳統(tǒng)培訓(xùn)到底有什么不同，大家普遍存在困惑。

領(lǐng)導(dǎo)與管理

要區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目和管理培訓(xùn)的異同，首先我們得明確領(lǐng)導(dǎo)（leadership）與管理（management）有何不同。領(lǐng)導(dǎo)變革之父約翰·科特（John Kotter）在1990年發(fā)表的經(jīng)典文章《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么》（參見(jiàn)本刊2004年1月號(hào)）或許可以給我們提供一種權(quán)威的答案。按照科特的說(shuō)法，解決復(fù)雜的問(wèn)題是管理，驅(qū)動(dòng)變革是領(lǐng)導(dǎo)。這也就構(gòu)成了管理行為和領(lǐng)導(dǎo)行為的主要區(qū)分。這兩個(gè)行為體系都涉及：決定需要做什么；建立完成一項(xiàng)計(jì)劃所需的員工與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)；努力確保這些員工各盡其職。但是，領(lǐng)導(dǎo)者和管理者完成這三項(xiàng)任務(wù)的方法不盡相同。差異主要在三個(gè)方面：領(lǐng)導(dǎo)者不是制訂短期的工作計(jì)劃和預(yù)算，而是確定長(zhǎng)遠(yuǎn)的變革方向；領(lǐng)導(dǎo)者不是組織與配備人員，而是讓員工協(xié)調(diào)一致；領(lǐng)導(dǎo)者不是解決問(wèn)題與控制，而是激勵(lì)員工。

從這里我們很容易可以推斷出：管理培訓(xùn)的任務(wù)是教會(huì)學(xué)員怎么做工作計(jì)劃和預(yù)算、怎么組織與配備人員、怎么解決過(guò)程中碰到的問(wèn)題并控制流程的有效實(shí)施等；而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目的任務(wù)則是提升領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略敏銳度、協(xié)調(diào)員工的能力，以及激勵(lì)員工推動(dòng)行為變革的能力。前者旨在學(xué)會(huì)怎么做管理和做事，后者則關(guān)注如何激勵(lì)大家向一個(gè)共同目標(biāo)努力的能力。

某些管理技能通?？梢栽谝淮位蚨啻闻嘤?xùn)中習(xí)得，并通過(guò)工作實(shí)踐加以鞏固和提升。而領(lǐng)導(dǎo)力通過(guò)日常行為展示出來(lái)，因此領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是行為改變的過(guò)程。正如領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·馬克斯韋爾（John Maxwell）說(shuō)的，“領(lǐng)導(dǎo)力的提升絕非一日之功，而是每天不斷努力的積累”。ITT公司前CEO哈羅德·吉寧（Harold Geneen）也說(shuō)過(guò)：“領(lǐng)導(dǎo)力無(wú)法被教會(huì)，只能學(xué)會(huì)。”eBay總裁約翰·多納霍（John Donahoe）同樣表示：“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是個(gè)旅程，不是一個(gè)目標(biāo)；是馬拉松，不是短跑；是一個(gè)過(guò)程，不是結(jié)果?！?/p>

業(yè)內(nèi)也普遍認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的70-20-10法則：70%的發(fā)展來(lái)自親身體驗(yàn)（特別是重要的經(jīng)歷、具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)），20%來(lái)自向他人學(xué)習(xí)（教練、輔導(dǎo)、觀察），10%來(lái)自培訓(xùn)和閱讀。這個(gè)法則也正好回答了本文的標(biāo)題：90%以上的領(lǐng)導(dǎo)力不是通過(guò)課程培訓(xùn)可以獲得的。

領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的誤區(qū)

在大多數(shù)領(lǐng)先企業(yè)里，比較通用的做法是，將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)稱為“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目”（Leadership Development Program，LDP），而不是“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目包含了一系列內(nèi)容，歷經(jīng)一個(gè)較長(zhǎng)的連續(xù)時(shí)段（通常9～12個(gè)月），而非幾個(gè)離散的點(diǎn)狀活動(dòng)。在現(xiàn)實(shí)中，我們也觀察到各種冠以“領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”的活動(dòng)，它們普遍存在以下誤區(qū)：

將針對(duì)高管的管理培訓(xùn)等同于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。雖然越高的職位越需要依賴于領(lǐng)導(dǎo)力，但是并不因?yàn)槁毼桓呔陀蓄I(lǐng)導(dǎo)力。兩者不等同。最近有企業(yè)邀請(qǐng)我們給十幾位高層管理者做LDP，具體內(nèi)容是幾次培訓(xùn)，包括引導(dǎo)他們分解明年的戰(zhàn)略指標(biāo)，以及如何做績(jī)效考核。這個(gè)內(nèi)容其實(shí)是高管的管理培訓(xùn)，并非領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目。

企業(yè)內(nèi)部高管介入極其有限。最近，微博上對(duì)某企業(yè)一把手親自上臺(tái)講課大加贊賞。一把手能這樣做確實(shí)很不錯(cuò)，但這仍是管理培訓(xùn)思維。它關(guān)注的是，作為高管，我把怎么做都傳授給你，而不考慮你要什么，怎么改變你的行為。推動(dòng)行為改變，需要的是許許多多的人在日常點(diǎn)點(diǎn)滴滴的介入，而不只是一兩次并不關(guān)注聽(tīng)眾情況的轟轟烈烈的活動(dòng)。這也正是約翰·科特在《領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么》一文中提到的最后一點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者需要?jiǎng)?chuàng)建一種“領(lǐng)導(dǎo)力文化”。

指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的引導(dǎo)師缺乏延續(xù)性。許多企業(yè)以管理培訓(xùn)的方式來(lái)進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，因此設(shè)計(jì)了多個(gè)模塊，每個(gè)模塊由不同引導(dǎo)師負(fù)責(zé)。這樣做的結(jié)果是，在9～12個(gè)月內(nèi)充斥了一系列離散的模塊，沒(méi)有哪個(gè)引導(dǎo)師關(guān)注整個(gè)過(guò)程。這顯然違背了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一個(gè)連續(xù)性過(guò)程的規(guī)律。

關(guān)注模塊的內(nèi)容而非學(xué)員的行為改變。在多模塊管理培訓(xùn)模式下，每個(gè)引導(dǎo)師專注于如何把模塊內(nèi)容（即便是高深的、新穎的）講得生動(dòng)，得到較好的課后評(píng)價(jià)，而不需要關(guān)注學(xué)員是誰(shuí)，他們處于什么狀況，需要做什么改變。培訓(xùn)效果考核通常是根據(jù)學(xué)員當(dāng)場(chǎng)的反饋表，而領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目效果考核則是依據(jù)周圍人員（特別是上司）在一段時(shí)間內(nèi)觀察了解到的行為改善。

重視集中性的活動(dòng)，輕視長(zhǎng)期持續(xù)性的介入。組織者將大部分精力放在看得見(jiàn)的幾次活動(dòng)中，千方百計(jì)確保這些活動(dòng)都獲得認(rèn)可，卻很少將精力放在持續(xù)性的、不容易觀察到的針對(duì)學(xué)員個(gè)體的跟蹤，去關(guān)注學(xué)員個(gè)體的行為有沒(méi)有變化，什么方面變了，為什么變了，什么方面沒(méi)變，為什么沒(méi)變，應(yīng)該如何幫助、推動(dòng)其改變。

測(cè)評(píng)運(yùn)用存在偏差。在培訓(xùn)前對(duì)學(xué)員進(jìn)行測(cè)評(píng)，只是為了配合當(dāng)前培訓(xùn)的需要，增加學(xué)員的一些體驗(yàn)，是培訓(xùn)的“前奏”而已，并非為了指引整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。許多被濫用的測(cè)評(píng)結(jié)果，對(duì)于學(xué)員的作用都只停留在“挺像的”，或者“不怎么像”的印象中，沒(méi)有一對(duì)一的測(cè)評(píng)反饋，沒(méi)有測(cè)評(píng)結(jié)果的實(shí)際應(yīng)用，各個(gè)模塊的引導(dǎo)師根本不需要了解這個(gè)測(cè)評(píng)報(bào)告。這和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目以多維度的測(cè)評(píng)結(jié)果為出發(fā)點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)整個(gè)過(guò)程完全不同。

將行動(dòng)學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)成理論驗(yàn)證活動(dòng)。傳統(tǒng)教學(xué)的一般流程是，老師講解某個(gè)理論或公式的來(lái)源或推導(dǎo)過(guò)程，然后學(xué)生練習(xí)例題，做家庭作業(yè)。這是培訓(xùn)，目的是學(xué)習(xí)理解這個(gè)理論或公式。與此類似，許多培訓(xùn)中的行動(dòng)學(xué)習(xí)，也是給個(gè)案例，讓學(xué)員套用所講解的理論。這個(gè)模擬過(guò)程可以幫助學(xué)習(xí)管理技能中的“怎么做”問(wèn)題，但不能等同于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展過(guò)程中70%的親身體驗(yàn)。這些模擬活動(dòng)難以觸及內(nèi)心，難以推動(dòng)行為的改變?？铺卣f(shuō)過(guò)，人的變革來(lái)自情感的觸動(dòng)而非邏輯推理。

行動(dòng)學(xué)習(xí)沒(méi)有關(guān)注要提升的領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。不少行動(dòng)學(xué)習(xí)方案變成類似MBA的一個(gè)大作業(yè)，學(xué)員花費(fèi)大量時(shí)間和精力在學(xué)習(xí)案例所涉及的管理知識(shí)，如市場(chǎng)營(yíng)銷策略，并沒(méi)有關(guān)注通過(guò)這個(gè)案例要提升什么領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)。

教練或輔導(dǎo)實(shí)踐也存在偏差。有效推動(dòng)行為改變的教練或輔導(dǎo)需要高度個(gè)性化和延續(xù)性。然而，不少號(hào)稱教練輔導(dǎo)的活動(dòng)，其實(shí)只是在管理培訓(xùn)課后有一兩次簡(jiǎn)單溝通，或是幫助對(duì)測(cè)評(píng)報(bào)告做出解讀。出發(fā)點(diǎn)還是引導(dǎo)師告訴學(xué)員這是什么，而非學(xué)員如何改變行為。很多時(shí)候，甚至連這些都沒(méi)有。

需要說(shuō)明的是，正如科特所說(shuō)的，“領(lǐng)導(dǎo)未必優(yōu)于管理，也未必可以取代管理。領(lǐng)導(dǎo)能力強(qiáng)、管理能力弱并不一定比相反的情況要好，事實(shí)上有時(shí)甚至更糟。確切地說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)與管理是兩種并不相同而又互為補(bǔ)充的行為體系，各有自己的功能和特點(diǎn)。在日趨復(fù)雜、變化無(wú)常的商業(yè)環(huán)境中，這兩者都是取得成功的必備條件”。

同樣地，我們并不認(rèn)為管理培訓(xùn)沒(méi)有用，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目就比管理培訓(xùn)更加重要。或許在許多企業(yè)的實(shí)踐中，針對(duì)同樣的人群兩者結(jié)合起來(lái)也有其必要性。絕大多數(shù)的管理者都需要參加各種各樣的管理培訓(xùn)，學(xué)習(xí)管理過(guò)程中怎么做。但是，畢竟管理培訓(xùn)不同于領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，不能指望通過(guò)管理培訓(xùn)來(lái)提升管理者的領(lǐng)導(dǎo)力。