本期摘要

前瞻思維什么是對的供應鏈

理查德·考菲爾德（Richard Kauffeld）

庫爾特·米勒（Curt Mueller）

亞當·邁克爾斯（Adam Michaels）

朱利安（John Jullens）

如果一家企業(yè)的供應鏈能力能與它的戰(zhàn)略相匹配，通常這家企業(yè)的績效就會更出色，市場地位也更牢固。但在商業(yè)世界里，企業(yè)戰(zhàn)略和供應鏈能力之間真正做到匹配的少之又少。作者根據(jù)公司應對市場的不同方式，梳理出了六種基本戰(zhàn)略類型：創(chuàng)新型公司、高端公司、定制化公司、綠色公司、聚合型公司、價值型公司。

在現(xiàn)實生活中，企業(yè)可能是以上多種戰(zhàn)略類型的組合。例如，亞馬遜公司的價值主張就包括了聚合型、價值型和創(chuàng)新型三種類型。對每一種戰(zhàn)略類型來說，都需要不同的供應鏈特征組合與之相匹配。例如，對于價值型公司，在供應鏈中就應當注重對復雜度的管理，確保每一種新產(chǎn)品都與現(xiàn)有的制造流程相符，這樣就能給顧客提供相對較低的價格。

通常，一家公司一次只能投資三到五個方面來改善供應鏈。企業(yè)無須在各個方面都表現(xiàn)優(yōu)異，它們需要確定自己想要成為一個什么樣的組織，然后設計出與這個志向相匹配的供應鏈方案。對于一家注重價值主張的企業(yè)而言，一旦有了得力的供應鏈，就能獲得巨大收益。

專 欄山寨戰(zhàn)略：迷思與反思

雷納·韋斯勒（Rainer Wessler）

“山寨”指的是某些非正規(guī)行業(yè)從成功產(chǎn)品中汲取靈感或赤裸裸地抄襲。山寨廠商模仿、改變、重組成功產(chǎn)品的功能以及設計的“殘暴”程度和速度令人瞠目結舌。如何看待山寨行為？它們是推動創(chuàng)新還是抑制了創(chuàng)新？本文作者提供了一些新的視角。

在作者看來，山寨廠商是中國真正以客戶為中心的企業(yè)。由于山寨廠商無證經(jīng)營，無需接受產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟或監(jiān)管機構的限制，因此它們能夠集中精力，真正以客為尊，滿足那些正規(guī)企業(yè)滿足不了的客戶需求。最明顯的例子就是多卡多待手機。

山寨行業(yè)是新興企業(yè)的溫床，這些企業(yè)在有限的天地里學習和成長，它們?yōu)榱藵M足客戶需求，不斷進行大膽實驗。很多中國一二線的正規(guī)OEM廠商是從山寨廠商演變而來。這意味著山寨模式不應被看作一種最終狀態(tài)，而是公司演變過程中的一個過渡階段。

山寨是對創(chuàng)造性理念的一種演繹。在彼此互聯(lián)的世界里，大家的理念日趨同質化，創(chuàng)新也越來越難。要快速推出新產(chǎn)品，就需要改變“先設想后制造”的行事方式，將創(chuàng)新與執(zhí)行結合起來，像手工匠人一樣，在制造過程中找到靈感。你還要找到那些不會過度保護自己創(chuàng)意、不過度沉迷于自我，而是樂于從網(wǎng)絡中獲取創(chuàng)意、分享創(chuàng)意的人，并對他們進行培養(yǎng)。

專 欄領導力可以培訓出來嗎

林光明

根據(jù)光輝國際近期的調研，今年領導力發(fā)展項目的受關注程度遠遠超過專業(yè)技術和軟技能方面的培訓。很多企業(yè)還單獨設立了組織發(fā)展部門或學習與發(fā)展部門，以區(qū)別于傳統(tǒng)的培訓部門。但是，對于這些新部門與傳統(tǒng)培訓到底有什么不同，大家普遍存在困惑。

要區(qū)分領導力發(fā)展項目和管理培訓的異同，首先得明確領導與管理有何不同。根據(jù)領導變革之父約翰·科特對領導和管理所做的區(qū)分，我們很容易推斷出：管理培訓的任務是教會學員怎么做工作計劃和預算、怎么組織與配備人員、怎么解決過程中碰到的問題并控制流程的有效實施等；而領導力發(fā)展項目的任務則是提升領導者的戰(zhàn)略敏銳度，以及協(xié)調和激勵員工的能力。

某些管理技能通常可以在培訓中習得，并通過工作實踐加以鞏固和提升。而領導力通過日常行為展示出來，因此領導力發(fā)展是行為改變的過程。針對目前出現(xiàn)的各種“領導力培訓”活動，常見的誤區(qū)包括：將針對高管的管理培訓等同于領導力發(fā)展；指導領導力發(fā)展的引導師缺乏延續(xù)性；關注模塊的內(nèi)容而非學員的行為改變；行動學習沒有關注要提升的領導力素質；重視集中性的活動，輕視長期持續(xù)性的介入；等等。

焦 點情感左右消費

愛德華多·安德拉德（Eduardo B. Andrade）

馬里奧·卡皮扎尼（Mario Capizzani）

情感在我們的生活中無處不在，但我們的選擇和行動大多披著理性的外衣，以致人們忽視了情感的重要作用。情感究竟何時以何種方式影響我們的決策（從購物到投資），始終令許多管理者感到費解和迷茫。

本文作者根據(jù)行為營銷學領域的廣泛研究，對影響消費者決策的五大情感因素進行了探討。了解這些因素，將有助于公司提高顧客滿意度和忠誠度。

不要忽略微妙的情感 我們往往關注強烈情感的影響，卻忽視了那些微妙的情感也在不知不覺中左右著顧客的行為和選擇。比如，芬芳的氣味、曼妙的音樂可以吸引顧客走入一家商店。航空乘務員的一絲微笑能夠鼓勵乘客購買免稅商品。這種簡單的改進，比如消除小小的不適，營造積極的氛圍等，很容易實施，卻能夠將路人變?yōu)榻K身顧客。

瞬間心情可產(chǎn)生持續(xù)影響 眾多商家已經(jīng)認識到可以利用消費者的七情六欲左右他們的瞬間決定。雖然只是短暫的瞬間，但是此刻的心情可能產(chǎn)生深遠的影響。我們一旦因為某種情感做出選擇，將會始終面臨內(nèi)外的壓力，必須在今后做出類似的選擇。我們的自我形象——公正、慷慨、節(jié)約、保守、風趣、有社會責任感——以及我們期望留給別人的印象，將促使我們?nèi)蘸蟮男袨榕c這種形象保持一致。商家可以利用“自我形象的一致性”特點吸引顧客。

此外，曾經(jīng)的愉悅會引導未來的決定。所以，要趁著顧客心情不錯時促使他們對產(chǎn)品或服務做出評價。這將影響他們今后的回憶和購買意愿。

利用負面情緒 如果商家面對顧客的負面情緒采取明智做法，它們就能化不滿為雙贏。辦法之一就是向顧客提供排遣不佳情緒的途徑。

例如，保險公司會提醒你人生處處是風險，隨后給你提供消除負面情緒的機會，讓你購買一份安全感。汽車銷售人員、房產(chǎn)中介等許多職業(yè)人士很善于激發(fā)顧客的負面情緒，尤其是讓他們產(chǎn)生焦慮或擔心將來會后悔，這樣就可以迫使消費者做出決定：如果你現(xiàn)在不下手，你一直猶豫不決的車子或房子就要被別人搶走了。慈善組織讓我們通過捐錢或奉獻時間的方式擺脫苦楚和內(nèi)疚。

傾向性情感記憶 消費者在回憶情感體驗時存在系統(tǒng)性偏見，他們不是將整個消費行為平均地來考量，而是格外關注消費過程中的高潮、起伏或結局。消費者最刻骨銘心的并不是第一印象，而是最后印象。因此，有些行業(yè)會在顧客體驗的最后奉上一份免費代金券或禮物，而有些行業(yè)則會在最后為VIP顧客安排頂級客服人員。

意外情緒 人們常常錯估情感的力量與影響。我們只要反省一下，就不難發(fā)現(xiàn)生活中的這些問題：我們完全按照購物單采購的次數(shù)多嗎？人們?yōu)槭裁磿徺I明知不需要或價格超出承受力的東西？為什么股票在不斷虧錢，我們還繼續(xù)持有？

盡管我們的大腦已經(jīng)清晰描繪出今后的計劃，而且忠于該計劃，我們也可能臨時做出改變，因為我們無法計劃日后的感受。心血來潮無論對消費者本人還是對商家都是不利的，因為從長遠來看商家將失去顧客和他們的錢包。所以商家應當予以干預或采用事先承諾的辦法，讓顧客重歸理智，保持清醒。例如，可以讓消費者堅持執(zhí)行儲蓄計劃，以防他們過度消費。

在以上所有方面，管理者如果能夠更好地理解情感的作用方式、作用時間以及它對行為的影響，就可以給顧客提供更好的暗示，獲得預期反應，從而在與顧客接觸的每一環(huán)節(jié)使他們的滿意度與忠誠度達到最高。

焦 點別管理等待，管理體驗

加布里埃爾·比特蘭 （Gabriel Bitran）

胡安 ·卡洛斯·費雷爾（Juan Carlos Ferrer）

保羅 ·羅查 ·奧利韋拉 （Paulo Rocha e Oliveira）

等待是件令人討厭的事，這一點任何一個曾經(jīng)為買一盒牛奶，在嘈雜擁擠的超市里等待結賬超過半小時的人都會贊同。為了避免顧客因等待而抓狂，公司管理者會想盡一切辦法縮短等待時間。但是，管理者需要認識到，等待未必會帶來負面影響，只要措施得當，等待可以成為一種中性甚至積極的體驗。最典型的例子就是迪士尼樂園對游客排隊時間的管理。雖然游客們花在排隊上的時間比花在游樂項目上的時間還多，但是園方總是有辦法讓游客們一天結束時能面帶笑容走出樂園。

縮短時間是生產(chǎn)線上的效率原則，而當涉及人時，這個原則未必行得通。公司在面對以服務為中心的問題時，應當拋開那種適用于生產(chǎn)線的解決方案，學會理解顧客的等待心理，改進服務體驗，從而提升贏利能力。

為了幫助公司合理地管理顧客的等待時間，作者提出了六點建議。

讓等待變得不那么突出 顧客記住的是體驗中突出的特征，所以只要等待不那么突出，顧客就很容易將它遺忘。讓顧客等待時忙著看平面電視或者聽喜歡的音樂，他們就很容易忘了等待的時間。當顧客注重服務接觸的結果，而將時間視為與目標分離的障礙時，分散顧客對時間流逝的注意力最容易產(chǎn)生顯著效果。然而，如果顧客關注的是體驗，我們則希望顧客盡情享受服務中的每一刻。

管理顧客，而不是管理延誤 時間是可變的。顧客感覺到的等待時間可能比實際的長，也可能比實際的短。有解釋的延誤比沒解釋的延誤給人的感覺要短些。讓人覺得不耐煩、焦慮的等待會產(chǎn)生最負面的情緒。因此，管理者不能只局限在管理等待時間上，而是要直接排解顧客的焦慮和壓力。公司需要告知顧客最新的進展情況，并向顧客傳達，自己已認識到這件事的緊迫性，以安撫顧客對于自己會被遺忘的擔心。

減少不確定性，增加可預測性 減少不確定性并增加可預測性，可以提升顧客的控制感和滿意度。向顧客提供有關等待時間的真實信息，會使他們更安心地等待并更好地管理時間。在公共場合，鐘表、顯示預計等待時間的提示器、排號系統(tǒng)等都有助于讓顧客感覺等待是可控的，從而對整個體驗的印象也更為積極。

操縱環(huán)境 管理者還可通過操縱環(huán)境來提升顧客在等待中的滿意度，這些環(huán)境因素包括燈光、溫度、聲音和顏色，引導標志、排隊指示和計時裝置，以及空間布局和功能性，比如設備和裝潢等。這種操縱可以是在顧客等候時給他們提供舒適的座椅，在顧客用餐時給他們提供不太舒服的座位。這就是快餐店里硬塑料椅子不是特別舒服的原因。

制造積極的末端效應 如果顧客在交易結束時不滿意，他們就會夸大等待時間以及一路碰到的其他障礙。但是，對結果滿意的顧客一般會忽略等待時間或小問題。當需要通知顧客好消息和壞消息時，管理者應該小心地先透露壞消息，以避免顧客在接觸的最后感到不快。

做到公正 在空間控制方面，管理者應該實行先進先出原則，避免擁堵，不要讓顧客看到閑散的員工或特殊的排隊隊列。顧客很多時候在乎的并不是實際等待時間，而是他們是否得到了公平的對待和尊重。

管理者應該停止使用“等待”這一帶有負能量的詞語，而是要開始考慮：“我如何能更好地管理客戶與我們在一起的時間”或“我如何能為雙方創(chuàng)造更多的價值”。按照這一新思路，他們將能找到創(chuàng)造性的方法把等待從負面體驗變?yōu)橹行陨踔练e極體驗。

向幸福轉型胖東來：用愛把零售做成藝術

王慧中 王海杰

位于中原腹地的古城許昌為人知曉是因為群雄逐鹿的“三國”，一千八百多年前，曹操挾漢獻帝遷都于此，“挾天子以令諸侯”。然而自漢魏以后，故都許昌再也沒有領導過中國潮流，也沒有過新的驕傲，直到出現(xiàn)了另一張名片——“胖東來”。

河南胖東來商貿(mào)集團成立于1995年，從最初只有40平方米、4名員工的煙酒小店，到如今擁有十幾家店面、12，000名員工、年營業(yè)額超過50億的區(qū)域性零售龍頭企業(yè)，它已成為許昌人的驕傲，甚而是河南人的驕傲。

如今我們到任何一座城市，看到的幾乎都是標準化配置的零售業(yè)態(tài)——麥當勞、肯德基、星巴克、蘇寧電器、家樂福超市，然而在許昌，胖東來幾乎壟斷了當?shù)氐牧闶凵虡I(yè)，“買東西不到別處，就到胖東來”——這是許昌老百姓的口頭禪！

胖東來為什么能如此俘獲人心？深入探詢，你會發(fā)現(xiàn)胖東來的經(jīng)營之道屢屢挑戰(zhàn)人們的商業(yè)常識。人們通常認為商業(yè)用地，寸土寸金，但是胖東來的商場卻在頂樓留出整整一層作為員工娛樂中心。人們通常認為服務業(yè)應該全天候響應，但胖東來從2012年4月開始，所有的店面每周都歇業(yè)一天。人們通常認為不斷擴張規(guī)模才是成長的標志，但胖東來從2012年開始縮小規(guī)模、減少店面數(shù)量，并認為這標志著自己的成熟。人們通常都認為商業(yè)就應該追求成本最小化、銷售最大化，但胖東來卻不惜花大價錢在店中安裝一流的硬件設施，雇用更多的保潔人員來保證商廈的環(huán)境衛(wèi)生。

那么，胖東來這些獨特做法的背后是怎樣的商業(yè)邏輯呢？

“愛”在胖東來——員工篇：胖東來舍得“高投入”，給員工的薪水是當?shù)赝袠I(yè)的兩倍水平，讓員工過上體面的生活；胖東來對員工的健康體貼入微，上班時間允許員工坐著休息以避免靜脈曲張的職業(yè)病，每周二閉店讓員工充分獲得休息。

“舍”在胖東來——顧客篇：胖東來把顧客看成一家人，寧可自己吃虧，也要讓每一位顧客都滿意。胖東來規(guī)定自己沒有的商品可以代顧客訂購，顧客不滿意的商品可以無條件退貨，而且顧客可以享受在胖東來各種免費服務：免費修理電器，免費修鞋，免費熨燙等。

“美”在胖東來——文化篇：在零售行業(yè)，胖東來恐怕是第一家把商業(yè)當作文化經(jīng)營，把商品當作展品看待的企業(yè)。它不僅銷售商品，同時也傳播商品知識和商業(yè)文化。創(chuàng)始人于東來希望把商店做成商品的博物館和商業(yè)的盧浮宮，讓顧客享受商業(yè)之美和藝術之美。

“信”在胖東來——信仰篇：“真實的胖東來應該是一個布道的平臺，而非一個經(jīng)商的企業(yè)。”于東來希望人們關注他的哲學，而不是經(jīng)營。他給胖東來的定位是修道院，給自己的定位則是愛的布道者：“我們不光讓員工學會怎么去掙錢，更多的要讓員工學會怎么做人、做事，理解生命，理解生活，然后去更好地安排自己的生活?！?/p>

當眾多企業(yè)急于增長、急于擴張的時候，胖東來卻放慢了腳步，停下來看看“內(nèi)在的靈魂”是否跟上了外部的發(fā)展速度。比照世界上最優(yōu)秀的單店，從環(huán)境、商品、管理到人員的精神面貌和專業(yè)能力，于東來認為自己還差得很遠。因此，于東來決定把工作重點放在加強精細化管理上面，通過制度細化來提升每一個胖東來人的綜合素質和專業(yè)能力。于東來相信，唯有經(jīng)過精細化的轉型蛻變，唯有員工充滿熱愛地去工作，胖東來才能真正把零售業(yè)做成一種文化現(xiàn)象。

商評案例這個年輕所長怎么了

鄭興山 時英冬 李琳鋆

年輕的業(yè)務尖子吳志遠被提拔為天誠建筑師事務所的所長。他立志要改變天誠以往散漫的企業(yè)文化，建立以客戶為中心、具備高效執(zhí)行力的適應性文化。

然而，擔任所長一年來，吳志遠忙得像陀螺，不僅要制定公司戰(zhàn)略、維護客戶關系，還要參與三個建筑組的所有項目方案設計評審、初步設計評審、甲方協(xié)調、施工巡檢，甚至還擔任兩個大項目的設計負責人。

令他意想不到的是，兩個主創(chuàng)設計師先后辭職不說，三個建筑組的組長有兩位也遞交了辭呈。麻煩的還不只這些，客戶總監(jiān)屢屢向他抱怨，設計師以工作量飽和為由不肯接新項目，業(yè)務攬下了沒人做。

思及此處，吳志遠撥通了人力資源經(jīng)理Nichole的電話，要求她立即擬定招聘計劃。Nichole周末的好心情瞬間黯淡。

江州置地是天誠的大客戶，新樓盤的會所設計由客戶經(jīng)理Anson、建筑二組組長劉軍、設計師王剛等人負責，項目已經(jīng)進展了三分之二。在客戶協(xié)調會上，江州置地對已定的原設計方案不甚滿意，并向吳志遠提出修改要求。吳志遠根據(jù)自己的專業(yè)判斷，認為可以滿足客戶需求，當即允諾修改，并且當著客戶的面批評了劉軍、王剛等人不夠精進。二人委屈不已，方案當初都是給吳志遠確認過的，怎么客戶一說修改，吳志遠就推翻了自己的決定？！問為了給吳志遠面子，二人只能答應。

客戶得隴望蜀，又提出要改變會所設計風格。劉軍和王剛忍無可忍，與客戶發(fā)生爭執(zhí)，問為什么在方案階段不提想法？方案階段只牽涉建筑專業(yè)，什么風格都可以嘗試。到了現(xiàn)階段，所有專業(yè)都牽涉進來了，任何修改都會引起各專業(yè)不同程度的返工，嚴重影響工程進度。

客戶深知很難說服設計師，于是拿設計經(jīng)費作為籌碼與天誠談判。資金回款直接關系到客戶經(jīng)理Anson的業(yè)績，Anson一面用客戶是上帝的理由勸說劉、王二人同意修改，一面向所長吳志遠求助。吳志遠同意Anson的觀點，認為客戶要求是第一位的，建筑設計是服務性行業(yè)，一定要服務好客戶。何況，在吳志遠看來，專業(yè)上的修改并非難事，大家加加班就搞定了。劉軍、王剛極力反對，認為這不是能不能改的問題，而是什么階段做什么事情的問題。吳志遠不顧眾人反對，承諾客戶進行修改。吳志遠走出會議室，對這群設計師頂撞客戶很不滿意。設計師王剛也憋了一肚子的氣，正常的設計修改他都能理解，可像今天這樣，甲方提了點小意見，吳總就由著甲方對原方案動大手術，他覺得自己都快淪為吳總的描圖員了。

更讓王剛心煩的是，工地負責人跟他抱怨，瓦片的檐口尺寸和施工圖壓根對不起來。原來上周吳總施工巡檢，對施工圖提了意見，客戶覺得有道理，就讓他推薦了瓦屋面廠家，吳總還真推薦了，可王剛他們誰都不知道，還按照原方案出的圖。

真是一波未平，一波又起！王剛尋了一個陰涼的角落，掏出手機在微信群上發(fā)泄情緒。

天誠建筑事務所的董事長辦公桌上放著兩份報告，一份是天誠的設計簽約額情況，一份是人事變動情況。這兩份報告讓前任所長、現(xiàn)任董事長喜憂參半，喜的是在吳志遠的帶領下，設計簽約額屢創(chuàng)新高，其中不乏有影響力的大項目。憂的是天誠的幾位骨干設計師紛紛離職，董事長不只一次聽到，大伙兒對吳志遠很不滿意。這個吳志遠到底怎么了？請看三位專家和六位網(wǎng)友的點評。

新商業(yè)相宜本草：線下線上兩相宜

陳賦明

面對電子商務的快速崛起，許多傳統(tǒng)企業(yè)都用“順勢而為”來闡述自己的網(wǎng)絡渠道策略。在有些品牌商看來，電子商務就是一個快速清倉、快速賺錢的途徑。它們并不考慮品牌的長遠發(fā)展，只要眼前能賺到錢就可以了。還有一些品牌商是被迫進入這個渠道。然而，在相宜本草看來，順勢而為有兩層含義。一方面，相宜本草是循著消費者購物需求變化和電子商務發(fā)展趨勢，一步一步進入并推動網(wǎng)絡渠道的發(fā)展。另一方面，相宜本草一直認為，無論是線下還是線上，商業(yè)都不應該偏離其本質。種種商業(yè)亂象不僅損害企業(yè)的品牌形象和長期發(fā)展，更是將整個商業(yè)環(huán)境帶入歧途。

2006年，中國電子商務進入快車道，并開始成為主流銷售方式，C2C網(wǎng)購模式也日益獲得網(wǎng)民的廣泛認可，越來越多的人習慣在網(wǎng)上購物。同時，在線下已有一定知名度的相宜本草產(chǎn)品也開始在網(wǎng)上熱賣，但那些賣家跟相宜本草沒有任何關系，不僅進貨渠道混亂，終端定價也五花八門。堅持品牌長期價值的相宜本草決定正式進入網(wǎng)絡渠道。

它確定了幾條基本原則：第一，不直接開店，因為電子商務不是公司的強項，會牽扯很多資源和人力，而且渠道不確定，風險未知。第二，以品牌推廣為主，銷售為輔，避免一味做大、做強，杜絕圈錢和冒進。第三，不下放定價權，避免線上終端價格混亂，預防價格戰(zhàn)，以及對線下渠道造成沖擊。第四，線上線下經(jīng)銷體系分開，便于管控，并防止出現(xiàn)竄貨。

相宜本草在電子商務領域的穩(wěn)步成長，在很大程度上要歸功于其對網(wǎng)絡經(jīng)銷體系的嚴格管理。公司規(guī)定，任何經(jīng)銷商只能選擇一個渠道。如果你原來做現(xiàn)代渠道或專營店渠道的，現(xiàn)在想做網(wǎng)絡渠道，就必須放棄現(xiàn)代渠道或專營店渠道。如果你做了網(wǎng)絡渠道，就不能再染指現(xiàn)代渠道或專營店渠道。這樣做顯然有助于對各個渠道分別管理，同時能有效防止線上線下渠道之間的違規(guī)竄貨。另外，相宜本草對終端零售商實行直接管理，而不是全權交給經(jīng)銷商。

對網(wǎng)絡渠道進行嚴格管控，除了建立體系框架，還需要制定必要的規(guī)則加以約束。相宜本草明確規(guī)定了經(jīng)銷商和零售商什么可以做，什么不可以做。比如，B2C經(jīng)銷商只負責給B2C零售商發(fā)貨，不能到零售終端開店，但它們可以給不同平臺的B2C零售商發(fā)貨；B2C零售商也只能通過B2C經(jīng)銷商拿貨，不能從其他任何渠道組織貨源；零售商必須按照相宜本草確定的終端價格進行銷售，不能自行定價；等等。

如何解決線上線下沖突，是傳統(tǒng)企業(yè)進入網(wǎng)絡渠道后最頭疼的難題之一。于是，相宜本草在一開始就決定了兩件事：一是收回定價權，使所有授權的網(wǎng)絡零售終端保持統(tǒng)一的價格。二是做到線上線下同價，或盡量接近，避免對線下銷售造成沖擊。相宜本草這樣做，還有一個原因是，保持品牌形象的一致性，不以犧牲品牌價值來博取銷量。后來，相宜本草又根據(jù)網(wǎng)絡消費者的差異化特征，相繼開發(fā)了一系列網(wǎng)絡專供品，不僅滿足了網(wǎng)絡消費者的需求，避免了與線下的價格沖突，更將這些產(chǎn)品延伸到線下，滿足了線下同樣年齡段人群的需求。

從涉足網(wǎng)絡渠道到今天，無論線上還是線下，相宜本草已經(jīng)躋身中國本土護膚品品牌的領先陣營 。順勢而為，說起來容易做起來難。相宜本草的所有策略和動作都是根據(jù)特定階段的具體形勢而定的，形勢總是變化，你的動作也得不斷改變。而變化的最基本原則就是符合商業(yè)本質，這才是順勢而為的精髓。

最佳實踐海爾“倒三角”運轉的四大機制

曹仰鋒

大多數(shù)企業(yè)的組織結構都是“正三角”，看起來就像一個金字塔。這種組織具有很多弊病，為此，美國一些知識型企業(yè)開始嘗試建立和傳統(tǒng)組織完全相反的結構——“倒三角”組織。這些企業(yè)的嘗試，讓跨國巨頭們看到了希望，卻鮮有嘗試者，它們擔心萬一“反轉”不成功，數(shù)萬人的組織會出現(xiàn)大問題。但海爾集團實現(xiàn)了突破，通過近七年的探索，成為全球第一家采用“倒三角”組織結構的大型跨國公司。

張瑞敏表示：“傳統(tǒng)‘正三角結構可以使組織很穩(wěn)定，但是缺少活力。‘倒三角不穩(wěn)定，靜態(tài)的‘倒三角立不住，就像陀螺，必須轉動起來才能不倒，而且要不停地轉。讓‘倒三角持續(xù)不停轉動需要兩個力，分別是外驅力和內(nèi)驅力?！苯?jīng)過長期的探索和實踐，海爾形成了四大核心機制，這四大機制構成了讓“倒三角”組織有效運轉的外驅力和內(nèi)驅力。

顧客驅動機制 這一機制是“倒三角”組織的外驅力。在海爾，企業(yè)由三類自主經(jīng)營體組成。一級經(jīng)營體處于市場一線，對于是否開發(fā)某項產(chǎn)品或服務擁有決策權。他們可以倒逼二級經(jīng)營體，讓其提供資源和流程支持。同理，二級經(jīng)營體也可以倒逼三級經(jīng)營體。三級經(jīng)營體不再“發(fā)號施令”，而是要保證不同經(jīng)營體之間能有效協(xié)同，同時要注意大的趨勢，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略性的機會。通過建立顧客驅動機制，海爾希望能夠實現(xiàn)“與顧客零距離”。

契約機制 這一機制是“倒三角”組織內(nèi)驅力的重要來源。在海爾，不同經(jīng)營體之間互為客戶，每個經(jīng)營體既服務于其他經(jīng)營體，也享有其他經(jīng)營體的服務。連接自主經(jīng)營體之間的關系不是傳統(tǒng)意義上的上下級關系，而是契約關系。在契約關系中，“適者生存”是最高法則。一位員工表示：“在海爾，每個人都必須找到自己的顧客，都必須創(chuàng)造價值。”通過建立契約機制，海爾希望能夠實現(xiàn)“內(nèi)部協(xié)同零距離”。

“人單酬”機制 這一機制和契約機制有機地協(xié)同起來，成為“倒三角”的內(nèi)驅力。在海爾，每個自主經(jīng)營體和個人都是價值創(chuàng)造過程中的一個節(jié)點，其存在的基礎是“單”，即目標。每個節(jié)點都需要明確自己的顧客，把顧客需求轉化成自己的“單”，然后根據(jù)“單”的完成情況獲得薪酬。此機制包含兩個關鍵的環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是預酬，即事先算贏。第二個環(huán)節(jié)是“關閉差距”，即關閉現(xiàn)狀與目標的差距。通過建立“人單酬”機制，海爾希望能夠實現(xiàn)“閉環(huán)優(yōu)化”。

“官兵互選”機制 “官兵互選”在“倒三角”組織中建立了上下互動的驅動機制，這是“倒三角”內(nèi)驅力的另一個重要來源。在海爾，領導者不是由上級來任命，而是采取“官兵互選”來篩選和優(yōu)化，任何人都可以拿出實施方案，公開競聘經(jīng)營體長。經(jīng)營體長被選出后，可以組建自己的團隊。如果經(jīng)營體沒有實現(xiàn)預期目標，員工有權力讓體長“下課”?！叭ヮI導化”是海爾組織變革的重要課題，而“官兵互選”則是“去領導化”的重要手段。

“倒三角”組織給海爾帶來了豐厚的回報。但是，天下沒有免費的午餐，和傳統(tǒng)的“正三角”組織相比，“倒三角”組織也會帶來一些特殊的挑戰(zhàn)。如果不能識別并應對，在顛覆組織結構的同時，企業(yè)也可能把自己“顛覆”掉。對于其他企業(yè)而言，拋棄復制思維，秉持學習和開放的心態(tài)，更能有效地吸收和借鑒海爾管理模式的精髓。

實戰(zhàn)支招老板如何用好職業(yè)經(jīng)理人

我創(chuàng)業(yè)十幾年，從事零售連鎖經(jīng)營，旗下連鎖店近70家。擁有5家店的時候，我開始啟用職業(yè)經(jīng)理人。第一任職業(yè)經(jīng)理人用了五年，接下來的幾位在三個月試用期不到就離開了，算不上一任，真正的第二任至今已有四個年頭了。我真心認為，這些職業(yè)經(jīng)理人讓公司走向了正規(guī)化和制度化，公司能迅速發(fā)展壯大，與他們的加入和努力密不可分。

但是仔細想來，這條路走得也很艱辛。公司對老板而言，如同自己的親生骨肉，而職業(yè)經(jīng)理人卻始終就像保姆一樣，只負責孩子的吃喝拉撒，很少發(fā)自內(nèi)心地心疼孩子，更少關注孩子的未來。

第一任職業(yè)經(jīng)理人能力很不錯，在制度建設、企業(yè)文化建設方面頗有一套，但最大的缺點就是自私、不敬業(yè)、缺少人情味、管理刻板，屬于那種一下班老板員工就別想找著的類型。受這種思想和行為的影響，雖然公司管理越來越嚴格，但企業(yè)文化逐漸偏離了原來“我們是一家人”的方向，員工慢慢也變得極端自私、無情。我意識到了這種情況的嚴重后果，于是當機立斷在合同期滿時與他終止了合作。多年過去了，回頭想想，對他總是一半感激一半困惑。也許那時我們都年輕，彼此都不懂得如何包容和溝通。

第二任職業(yè)經(jīng)理人很敬業(yè)，執(zhí)行力強，交際水平高，脾氣好，屬于那種非常為公司著想的人，但缺點是影響力偏差，有點優(yōu)柔寡斷，思考問題高度不夠。這時的我已經(jīng)學會不一棒子打死，對于這樣的人，我刻意加強監(jiān)督和管理，多指導和培養(yǎng)，多讓他去學習和交流，揚長避短。

我深知人的本質是天生的，改變一個人的本性很難。我們用人就應該用人的長處，不該抓著他的缺點不放。當然，同時也要努力讓企業(yè)建立一套完善的規(guī)章制度、崗位職責、工作流程和行為規(guī)范等?？傊屍髽I(yè)依靠制度運轉，而不是依賴人。老板和職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)理人和員工，在管理方面注定是矛盾的。職業(yè)經(jīng)理人如何在不同時期定位好自己的角色，擺好自己的位置是門科學和藝術；老板對職業(yè)經(jīng)理人如何放權和放心，把握好彼此的關系距離，更是門藝術。

回想起來，兩任職業(yè)經(jīng)理人的定位更多的是“高管”，屬于輔佐型，算不上真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人。而對于我來講，我發(fā)自內(nèi)心地想要真正的職業(yè)經(jīng)理人，我愿意全部放權，更愿意全身退出，做幕后投資人。我也愿意拿出一部分股份給他們，保證他們的長遠利益和穩(wěn)定性。

如今對職業(yè)經(jīng)理人和高管就是采取這種激勵方式，第一步是年底分紅，第二步是期權，第三步是法人股。和許多民企老板不同的是，我非常愿意有錢大家賺，帶領員工一起走向富裕。但是我發(fā)現(xiàn)，不管用什么樣的激勵機制，不管他們的利益和效益的關系有多密切，職業(yè)經(jīng)理人和高管普遍還是靠天吃飯的思想，對業(yè)績的關心始終是被動的。也就是說，企業(yè)的痛始終是痛在老板的心里，職業(yè)經(jīng)理人永遠不會把企業(yè)當自己的孩子來疼，加上中國企業(yè)眾多的現(xiàn)實案例，讓我非常清楚，真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人道路在目前這樣的社會環(huán)境下根本就不可能實現(xiàn)。找個優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人幾乎是不可能的，能找到合格的就是萬幸了。

請看朱偉、黃北方、賀煒、黃志方、魏向輝、劉舜才、孫光明等專家的點評。

專 題要變革，先找到另一個自己

李京華

哈佛大學教授羅伯特·凱根和麗莎·拉斯考·拉海指出，我們每個人在思維意識層面存在著一個自我保護系統(tǒng)，它會阻礙我們改變既有行為。他們將這種內(nèi)在的阻礙稱為“變革免疫力”。經(jīng)過多年研究，凱根和拉海開發(fā)了一種克服變革免疫力工具，通過繪制4列免疫X光片，幫助我們發(fā)現(xiàn)自己的變革免疫力，在學習新技能的同時，循序漸進地改變自己的感受、行為和思維模式。

我為一位名叫陳凱的高管進行了為期7個月的變革免疫輔導。這段旅程的起點是繪制4列免疫X光片，它幫助陳凱明確自己的改進目標，以及目前阻礙他實現(xiàn)目標的重大假設。接著，陳凱有意識地去觀察和反思這些看似陌生而又實實在在的假設，并對它們進行測試，以判斷其有效性。這不僅提升了陳凱自我變革的動機和信心，而且在此基礎上，陳凱開始確立新的假設，并嘗試新的行為，真正走向了自我成長。

變革免疫工具給陳凱帶來了深刻的變化，它也給企業(yè)在領導力發(fā)展、團隊建設、人力資源管理、變革管理等方面帶來了啟示。

領導力發(fā)展舉措應該根據(jù)領導人所處的自我意識階段而有所不同。一刀切式的技能或知識培訓可以有效應對技術性挑戰(zhàn)，但面對適應性挑戰(zhàn)（改變思維模式的挑戰(zhàn)）時就無能為力了。此外，旨在幫助參與者轉換視角的領導力發(fā)展舉措很可能對領導人有更大的影響。變革免疫工具適用于正處在人生轉型中的高管，無論這種轉型是生活上的，還是事業(yè)上的。這種工具也有助于增進領導人及其團隊成員之間的理解，從而提高溝通、沖突管理和決策的效率，提升團隊的績效。

變革免疫工具和成人發(fā)展階段理論，可以幫助管理者判斷團隊成員遇到的是技術性挑戰(zhàn)還是適應性挑戰(zhàn)，以便提供適當對口的支持，幫助他們?nèi)〉贸晒Α４送?，變革免疫理論能夠讓管理者在組織變革期間更有意識地幫助團隊完成適應性工作。如果管理者對導致團隊成員激烈抵制變革的情感、焦慮和動機漠不關心，那么這些成員的變革免疫力就會嚴重影響組織的變革。

對于人力資源部門來說，變革免疫工具可以應用于員工的績效改進。如果發(fā)現(xiàn)有員工抵制變革，人力資源部門可以引導他參與變革免疫流程，幫助他發(fā)現(xiàn)自己的競爭性承諾和重大假設，從而使他在思維模式和行為層面做出改變。變革免疫工具和其他輔導方法并不沖突，相反，它們可以相互補充。在任何員工培訓結束時，都可以加入變革免疫工具，從而確保員工的改進目標能夠達成。

在運用變革免疫工具和進行變革免疫輔導過程中，始終應該強調的一點是，行為與思維模式（重大假設）之間的相互作用。只改變思維模式或只改變行為，都不會引發(fā)徹底的變革。只有通過改變思維模式來觸發(fā)行為改變，以及通過持續(xù)改變行為來強化新的思維模式，真正的變革才會出現(xiàn)。

雖然競爭性承諾和重大假設往往非常個人化，但組織也像個人一樣，同樣容易受到變革免疫力的影響。在組織和團隊內(nèi)部，矛盾總是不可避免，而這些矛盾就會讓組織和團隊無法實現(xiàn)期望的顯著變化。因此，對于組織或團隊變革來說，變革免疫流程同樣可以成為確保成功的有效工具。