會(huì)計(jì)師事務(wù)所合并中的客戶(hù)和員工保留問(wèn)題探討

鄧川　陳龍

【摘 要】 合并是會(huì)計(jì)師事務(wù)所實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的重要途徑，客戶(hù)和員工是其兩大核心資源。然而，不少事務(wù)所合并后出現(xiàn)了客戶(hù)和員工大量流失的現(xiàn)象，很多是客戶(hù)和員工共進(jìn)退。因此，如何留住客戶(hù)和員工成為事務(wù)所合并中首要解決的問(wèn)題。文章分析事務(wù)所合并中客戶(hù)和員工主要關(guān)注的問(wèn)題，并闡述在合并過(guò)程中針對(duì)客戶(hù)和員工可以采取的措施，從而留住客戶(hù)和員工這對(duì)“翅膀”，實(shí)現(xiàn)事務(wù)所的跨越式發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】 會(huì)計(jì)師事務(wù)所； 合并； 客戶(hù)； 員工； 整合； 保留

一、引言

合并是會(huì)計(jì)師事務(wù)所規(guī)?；l(fā)展的重要途徑。通過(guò)合并，事務(wù)所可以在市場(chǎng)份額、行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)、人力資源和企業(yè)文化等方面實(shí)現(xiàn)資源共享和優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，尤其是優(yōu)秀的人力資源和客戶(hù)資源。自2006年以來(lái)，國(guó)內(nèi)30多家大中型事務(wù)所在監(jiān)管部門(mén)的引導(dǎo)下紛紛合并，以期實(shí)現(xiàn)做強(qiáng)做大。然而需要注意的是，事務(wù)所合并也可能導(dǎo)致客戶(hù)和員工資源的流失。例如，2002年3月21日，安達(dá)信香港和中國(guó)的合伙人宣布，決定將旗下業(yè)務(wù)加入普華永道。若合并成功，兩家事務(wù)所的業(yè)務(wù)將帶來(lái)互補(bǔ)性，業(yè)務(wù)量將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出排在第二的事務(wù)所。然而，部分安達(dá)信的合伙人和高級(jí)經(jīng)理卻另尋他家，人員流動(dòng)的同時(shí)也把寶貴的客戶(hù)資源帶走。國(guó)內(nèi)大華會(huì)計(jì)師事務(wù)所在與安永合并前有46家國(guó)內(nèi)上市公司客戶(hù)，而在合并后的2002—2004年期間，大華原有的業(yè)務(wù)骨干出現(xiàn)流失，30家客戶(hù)也相繼離開(kāi)安永大華。

留住員工與留住客戶(hù)密切相關(guān)。會(huì)計(jì)師事務(wù)所很大程度上屬于關(guān)系型企業(yè)，事務(wù)所之間的區(qū)別來(lái)源于客戶(hù)與事務(wù)所里員工關(guān)系上的差異（Sinkin and Frederiksen，2012）。要獲得和發(fā)展更多的客戶(hù)并在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，一個(gè)關(guān)鍵因素就是對(duì)“關(guān)系”的重視。而關(guān)系的建立僅僅依靠事務(wù)所的制度通常難以實(shí)現(xiàn)，更需要注冊(cè)會(huì)計(jì)師個(gè)人的大量努力和投入（譚燕，2006）。因此，一些客戶(hù)資源呈現(xiàn)出注冊(cè)會(huì)計(jì)師個(gè)人化特征。這種客戶(hù)關(guān)系使得很多客戶(hù)和事務(wù)所員工共進(jìn)退，注冊(cè)會(huì)計(jì)師的離職也常常帶來(lái)客戶(hù)流失，即“換所不換師”。中天勤事務(wù)所解散后，原來(lái)的63家客戶(hù)就有21家（38%）客戶(hù)跟隨簽字注冊(cè)會(huì)計(jì)師更換了事務(wù)所。因此本文將同時(shí)考慮合并過(guò)程中客戶(hù)和員工的保留問(wèn)題。本文認(rèn)為，事務(wù)所只有深入分析客戶(hù)和員工在合并中的關(guān)注點(diǎn)，并相應(yīng)制定一個(gè)適當(dāng)?shù)倪^(guò)渡計(jì)劃，采取有效的保留行動(dòng)，才能避免出現(xiàn)客戶(hù)和員工大量流失現(xiàn)象，使合并達(dá)到預(yù)期的效果。

二、事務(wù)所客戶(hù)的保留

（一）客戶(hù)在事務(wù)所合并時(shí)通常關(guān)注的問(wèn)題

客戶(hù)在選擇事務(wù)所時(shí)會(huì)考慮客戶(hù)和會(huì)計(jì)師之間合作默契、事務(wù)所的辦公地點(diǎn)、成本和對(duì)服務(wù)價(jià)值的理解、行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)和信任等。因此在事務(wù)所合并時(shí)，客戶(hù)同樣會(huì)關(guān)注這些問(wèn)題。

1.收費(fèi)情況。在事務(wù)所進(jìn)行合并之后，收費(fèi)是否發(fā)生變化對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)顯得尤為重要?？蛻?hù)擔(dān)心事務(wù)所合并后會(huì)“店大欺客”，提高審計(jì)收費(fèi)。較低的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)或許是一些客戶(hù)選擇事務(wù)所最主要的動(dòng)因之一?？蛻?hù)對(duì)合并后事務(wù)所收費(fèi)情況缺乏了解。因此，在整合過(guò)程中，要考慮合并方原有客戶(hù)以前的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并盡早通知客戶(hù)有關(guān)合并后的收費(fèi)情況，以緩解客戶(hù)的擔(dān)心。

2.合作默契。通常一個(gè)客戶(hù)會(huì)由一個(gè)相對(duì)固定的項(xiàng)目合伙人來(lái)提高服務(wù)，長(zhǎng)期的合作過(guò)程中彼此會(huì)產(chǎn)生默契，客戶(hù)會(huì)適應(yīng)合伙人的工作方式和工作流程，對(duì)合伙人提供服務(wù)的滿(mǎn)意度提高，久而久之，彼此關(guān)系會(huì)比較密切。因此，在事務(wù)所合并后，客戶(hù)會(huì)產(chǎn)生疑問(wèn)：“同我打過(guò)交道的合伙人是否仍在那里？”他們擔(dān)心如果換作其他合伙人，由于新合伙人要重新了解客戶(hù)的相關(guān)情況，由此將帶來(lái)額外的打擾和交易成本。

3.行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)。當(dāng)初客戶(hù)在選擇事務(wù)所時(shí)，事務(wù)所的行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)可能是客戶(hù)關(guān)注的重點(diǎn)，不同事務(wù)所對(duì)不同行業(yè)可能會(huì)有自身的行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)，在行業(yè)內(nèi)會(huì)形成一定品牌效應(yīng)。對(duì)于特殊行業(yè)的客戶(hù)來(lái)說(shuō)，在事務(wù)所合并后，會(huì)比較注重事務(wù)所原來(lái)具有行業(yè)專(zhuān)長(zhǎng)的合伙人是否依然留在事務(wù)所，能否繼續(xù)為其提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

4.辦公地點(diǎn)。事務(wù)所進(jìn)行合并的動(dòng)因之一是為了增加市場(chǎng)份額，消除地區(qū)之間的壁壘，形成規(guī)?；?jīng)營(yíng)。而客戶(hù)最初在選擇事務(wù)所時(shí)，其地域范圍近和便捷服務(wù)或許是主要?jiǎng)訖C(jī)之一。合并之后事務(wù)所的辦公地點(diǎn)是否會(huì)發(fā)生變動(dòng)，關(guān)系到事務(wù)所能否對(duì)客戶(hù)提供便捷的服務(wù)，能否與客戶(hù)進(jìn)行長(zhǎng)期合作。

（二）過(guò)渡計(jì)劃中應(yīng)采取的行動(dòng)

客戶(hù)資源是事務(wù)所核心資源之一?？傮w上看，在合并整合時(shí)，事務(wù)所首先要對(duì)現(xiàn)有客戶(hù)資源進(jìn)行全面的整理和分析，通過(guò)建立客戶(hù)信息管理系統(tǒng)，清晰地了解客戶(hù)資源的分布、特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)；其次需要部署客戶(hù)資源保留計(jì)劃，把聯(lián)系客戶(hù)的工作分層落實(shí)到合伙人及高級(jí)經(jīng)理，及時(shí)向客戶(hù)說(shuō)明事務(wù)所的變化，獲得客戶(hù)的理解和支持。具體而言：

1.信息溝通方式與時(shí)間。事務(wù)所在何時(shí)以及通過(guò)何種方式來(lái)通知客戶(hù)，取決于客戶(hù)對(duì)事務(wù)所的重要程度以及與客戶(hù)合作時(shí)間的長(zhǎng)短。相對(duì)重要的客戶(hù)在事務(wù)所合并完成之前就應(yīng)該告知，使得客戶(hù)能感受到事務(wù)所對(duì)其重視程度，從而有利于留住客戶(hù)。在傳遞信息時(shí)，項(xiàng)目合伙人親自拜訪(fǎng)客戶(hù)是向重要客戶(hù)傳遞信息的最好方式，面對(duì)面溝通能使客戶(hù)詳細(xì)了解到事務(wù)所合并事項(xiàng)，消除客戶(hù)的疑慮。對(duì)于一般的客戶(hù)，合伙人至少應(yīng)該電話(huà)傳遞信息，這可以快速回答客戶(hù)提出的問(wèn)題和緩解客戶(hù)的焦慮心理。總之，為了能夠留住寶貴的客戶(hù)資源，事務(wù)所應(yīng)該在發(fā)布合并公告之前就通知客戶(hù)，體現(xiàn)事務(wù)所對(duì)客戶(hù)的尊重。

2.以積極的方式與客戶(hù)溝通。積極、主動(dòng)地與客戶(hù)溝通是事務(wù)所合并完成前的重要環(huán)節(jié)，有助于事務(wù)所與客戶(hù)相互了解，消除客戶(hù)不必要的消極恐慌心理。不管正在發(fā)生什么改變，要強(qiáng)化客戶(hù)最初選擇事務(wù)所的理由依然存在，突出事務(wù)所合并是為了提高綜合實(shí)力，能為客戶(hù)提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并強(qiáng)調(diào)客戶(hù)正在受益而不是正在遭受損失。

3.服務(wù)的連續(xù)性。服務(wù)的連續(xù)性對(duì)于保留客戶(hù)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，事務(wù)所不要立即更換項(xiàng)目合伙人和改變工作流程，應(yīng)使客戶(hù)逐步熟悉合并后事務(wù)所的工作方式。同時(shí)，保留原有的聯(lián)系信息和服務(wù)方式，使得整合中過(guò)渡變得更加透明。

4.客戶(hù)過(guò)渡計(jì)劃和繼任者的推介。管理合伙人退休是國(guó)外事務(wù)所尋求合并的動(dòng)機(jī)之一。為了客戶(hù)的平穩(wěn)過(guò)渡，該管理合伙人通常要在若干時(shí)間內(nèi)繼續(xù)留在合并后的事務(wù)所，以便讓客戶(hù)逐漸熟悉新的事務(wù)所。為此，事務(wù)所應(yīng)在合并協(xié)議中制定出詳細(xì)的過(guò)渡過(guò)程，包括需要移交的客戶(hù)清單，負(fù)責(zé)每個(gè)客戶(hù)的新合伙人和經(jīng)理的姓名，以及移交這些客戶(hù)的具體時(shí)間等內(nèi)容。事務(wù)所也應(yīng)針對(duì)退出合伙人建立遵守協(xié)議的激勵(lì)措施。例如，對(duì)于該合伙人因移交客戶(hù)而導(dǎo)致的工時(shí)減少，事務(wù)所不會(huì)因此少付薪酬。另一方面，在必要時(shí)，對(duì)退出的合伙人未遵守協(xié)議進(jìn)行懲罰。例如，如果因推遲移交而導(dǎo)致客戶(hù)流失，事務(wù)所會(huì)相應(yīng)減少該合伙人的退出補(bǔ)償款。

對(duì)于該管理合伙人的客戶(hù)，事務(wù)所需要確定一個(gè)新的繼任審計(jì)師。在過(guò)渡階段，讓客戶(hù)逐漸熟悉新的合作伙伴是尤為重要的。要提前向客戶(hù)介紹未來(lái)的繼任者，同時(shí)在可能的情況下將事情委任給他。例如，一位客戶(hù)可能會(huì)打電話(huà)詢(xún)問(wèn)原項(xiàng)目合伙人一些問(wèn)題，此時(shí)不要像往常那樣立即作出回答，而是要把一些問(wèn)題交給繼任者，讓他去回電話(huà)。如果原合伙人繼續(xù)回答客戶(hù)的每一個(gè)問(wèn)題，這種客戶(hù)關(guān)系將不會(huì)順利過(guò)渡，客戶(hù)的保留工作仍然會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。

三、事務(wù)所員工的保留

（一）員工在事務(wù)所合并時(shí)通常關(guān)注的問(wèn)題

大多數(shù)員工沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)合并，他們并不喜歡改變。事務(wù)所在進(jìn)行合并時(shí)，員工通常會(huì)關(guān)注以下問(wèn)題：

1.工作保障和焦慮心理。隨著事務(wù)所宣布合并公告，員工首先會(huì)出現(xiàn)焦慮心理，會(huì)感覺(jué)到自己處在一個(gè)信息真空的環(huán)境中，尤其是一般員工，他們由于無(wú)法獲知關(guān)于合并的進(jìn)一步信息，對(duì)事務(wù)所未來(lái)的發(fā)展變化、自己在新事務(wù)所中的職位和角色定位充滿(mǎn)不確定。他們并不知道合并后事務(wù)所是否會(huì)繼續(xù)聘用他們，對(duì)員工會(huì)有什么新的要求，今后對(duì)誰(shuí)負(fù)責(zé)，因此會(huì)導(dǎo)致員工出現(xiàn)緊張和疑慮。

2.薪酬及福利。會(huì)計(jì)師事務(wù)所是“人合”的服務(wù)企業(yè)，最大的管理問(wèn)題就是如何管好人，拋開(kāi)事務(wù)所知名度及其文化底蘊(yùn)的吸引，員工最關(guān)心的應(yīng)該還是薪酬。薪酬除了起到生活保障的作用之外，更是員工個(gè)人價(jià)值的標(biāo)簽，它具有物質(zhì)和精神的雙重含義。因此，公平合理的薪酬政策對(duì)于事務(wù)所合并后的人力資源整合尤為重要。由于不同地域經(jīng)濟(jì)發(fā)展的差異，各家事務(wù)所在不同地區(qū)，同級(jí)別的員工薪酬可能存在差異。薪酬相對(duì)較低的員工會(huì)感覺(jué)受到不公平的對(duì)待。如何解決這種差異是事務(wù)所合并后人力資源整合中面臨的難題。

3.工作環(huán)境。由于會(huì)計(jì)師行業(yè)的特殊性，在事務(wù)所工作往往壓力比較大，而現(xiàn)在事務(wù)所里的一般員工很多是剛剛走出校園不久的大學(xué)生，他們更多是需要一個(gè)充滿(mǎn)活力和激情的工作環(huán)境。舒適的工作環(huán)境是員工考慮的另一個(gè)重要因素。在事務(wù)所進(jìn)行合并后，一些員工將面對(duì)新的工作環(huán)境，這時(shí)他們會(huì)有種種焦慮不安的心理。能否和原來(lái)的同事繼續(xù)合作，是對(duì)以前的項(xiàng)目合伙人負(fù)責(zé)還是有一個(gè)新上司，這些都變得那么的不確定，對(duì)事務(wù)所的歸屬感也會(huì)下降。

4.信任。員工對(duì)事務(wù)所信任度降低的原因可能是因?yàn)楹喜⒐嫱蝗恍迹o員工心理造成極大的沖擊。他們認(rèn)為高層知道的信息要比普通員工多很多，因而會(huì)對(duì)自己的處境感到不知所措。在這種情況下，員工對(duì)事務(wù)所高層的信任下降，而本來(lái)就對(duì)事務(wù)所有顧慮或不滿(mǎn)的員工則會(huì)變得更偏執(zhí)和抵觸，員工對(duì)高層的言行會(huì)持有懷疑和揣摩的態(tài)度。

（二）過(guò)渡計(jì)劃中應(yīng)采取的行動(dòng)

留住員工的關(guān)鍵在于使合并后改變最小化，給他們一個(gè)為什么會(huì)從合并中獲益的清晰情景，并且不斷地與他們交流。具體而言：

1.直接向員工傳達(dá)正面信息。不管是小道信息，還是客戶(hù)和公眾公告中提及的事務(wù)所合并信息，事務(wù)所同事之間都會(huì)進(jìn)行討論。由于大多數(shù)員工沒(méi)有經(jīng)歷過(guò)事務(wù)所合并，他們的觀念會(huì)被媒體關(guān)于合并主要是為了降低成本和裁員的負(fù)面報(bào)道所誤導(dǎo)，因此，事務(wù)所高層應(yīng)在合并完成之前直接告知員工，不要讓員工事后才從客戶(hù)和媒體那里獲知有關(guān)信息，這樣可以強(qiáng)化員工對(duì)事務(wù)所的重要性。事務(wù)所要向員工傳遞正面和樂(lè)觀的信息，強(qiáng)調(diào)合并不是一種威脅，而是一種提升自己價(jià)值的機(jī)遇，向他們提供為什么能夠從中獲益的合理理由。

2.與員工保持開(kāi)放性的對(duì)話(huà)。合并過(guò)程中，事務(wù)所應(yīng)給員工搭建一個(gè)對(duì)話(huà)平臺(tái)，讓他們提出問(wèn)題，探討合并對(duì)他們的影響。小型事務(wù)所可以任命一個(gè)能與員工共事的專(zhuān)人來(lái)提供一對(duì)一的交流機(jī)會(huì)，而大型事務(wù)所可以任命幾個(gè)人員，每個(gè)人專(zhuān)門(mén)針對(duì)每一類(lèi)員工，如經(jīng)理、高級(jí)審計(jì)人員和助理人員。

在合并后，事務(wù)所可以向員工尋求關(guān)于整合方面的決策建議，員工通常會(huì)很樂(lè)意給事務(wù)所提供相關(guān)信息。參與決策會(huì)讓員工感受到自己在事務(wù)所的重要性，感覺(jué)到個(gè)人意見(jiàn)得到認(rèn)可，對(duì)事務(wù)所也就更有認(rèn)同感和歸屬感，也更加愿意留在事務(wù)所工作。在對(duì)話(huà)過(guò)程中，事務(wù)所尋求員工意見(jiàn)不能流于表面形式，對(duì)于有價(jià)值的建議應(yīng)該切實(shí)作出行動(dòng)，讓員工感受到個(gè)人意見(jiàn)得到肯定。對(duì)于沒(méi)有采納的意見(jiàn)，事務(wù)所應(yīng)該與員工溝通并告知緣由。

3.緩解員工的工作前景壓力。事務(wù)所合并會(huì)導(dǎo)致一些員工焦慮不安，工作消極應(yīng)付。員工最關(guān)心的問(wèn)題之一是合并后是否會(huì)被裁員，崗位是否有變化，未來(lái)的晉升道路是否受到影響。因此事務(wù)所要盡快明確崗位分工，并在崗位安排和晉升過(guò)程中營(yíng)造公平、公開(kāi)的用人環(huán)境，對(duì)并入的事務(wù)所的員工采用統(tǒng)一的職級(jí)和晉升政策，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，否則容易產(chǎn)生負(fù)面影響。此外，要采取措施幫助新并入的員工適應(yīng)新的工作環(huán)境。例如，德勤在合并北京天健時(shí)制定了一個(gè)名為“buddy system”的伙伴計(jì)劃，德勤員工可以像伙伴一樣幫助北京天健的新同事更快地適應(yīng)國(guó)際化事務(wù)所的環(huán)境，適應(yīng)其業(yè)務(wù)流程和要求。

4.薪酬整合計(jì)劃。薪酬是員工最關(guān)心的另一個(gè)問(wèn)題。制定一個(gè)吸引和留住優(yōu)秀員工的薪酬激勵(lì)機(jī)制，對(duì)于事務(wù)所合并后留住員工至關(guān)重要。合并過(guò)程中，薪酬的整合不能強(qiáng)制性地一步到位，而是逐漸縮小合并各方在薪酬結(jié)構(gòu)和水平上的差異，最后力爭(zhēng)做到同工同酬。

（三）薪酬過(guò)渡計(jì)劃

事務(wù)所在制定薪酬激勵(lì)機(jī)制時(shí)，對(duì)一般員工和合伙人的薪酬計(jì)劃要進(jìn)行區(qū)分。下面以案例來(lái)分別說(shuō)明一般員工和合伙人的薪酬整合措施。

1.一般員工的薪酬過(guò)渡計(jì)劃案例。A事務(wù)所有2位合伙人，上年有960萬(wàn)元的業(yè)務(wù)收入。B事務(wù)所由6位合伙人組成，上年有3 000萬(wàn)元的業(yè)務(wù)收入。B事務(wù)所想合并A事務(wù)所，A事務(wù)所的全體員工在合并后將采用B事務(wù)所的薪酬體系。在合并后，兩家事務(wù)所必須縮小員工在薪酬和福利政策方面存在的差距。B事務(wù)所的7個(gè)高級(jí)審計(jì)員有3—6年的工作經(jīng)歷，年薪為9—11.5萬(wàn)元，其中5年工作經(jīng)歷以上的員工可享受3周帶薪休假的福利，事務(wù)所為員工支付一半的醫(yī)療保險(xiǎn)金，剩下一半由員工自己承擔(dān)。A事務(wù)所的2個(gè)高級(jí)審計(jì)員有10年工作經(jīng)歷，年薪為14萬(wàn)元，每年可享受4周假期，而且A事務(wù)所會(huì)為員工支付全額的醫(yī)療保險(xiǎn)金。

在本例中，合并前A事務(wù)所的高級(jí)審計(jì)員年薪為14萬(wàn)元，這已與B事務(wù)所經(jīng)理級(jí)別的薪酬和福利水平相同。然而，B事務(wù)所不確定A事務(wù)所的高級(jí)審計(jì)員是否具備B事務(wù)所經(jīng)理所要求的能力。另一方面，任何減少A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員薪酬和福利的行動(dòng)，會(huì)促使他們離開(kāi)事務(wù)所，而他們承擔(dān)了大量的客戶(hù)責(zé)任，高級(jí)審計(jì)員的離去可能導(dǎo)致客戶(hù)跟著離開(kāi)事務(wù)所。B事務(wù)所可以通過(guò)以下兩種方案來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。

方案一：B事務(wù)所可將A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員提升為經(jīng)理，并保持當(dāng)前的薪酬水平，如果仍然保持他們的高級(jí)審計(jì)員職位和14萬(wàn)元的薪酬，會(huì)使B事務(wù)所同級(jí)別的高級(jí)審計(jì)員不滿(mǎn)。如果在12個(gè)月內(nèi)，A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員不能勝任經(jīng)理這個(gè)職位，B事務(wù)所可以終止雇傭合同或?qū)λ麄冞M(jìn)行降級(jí)，這可以減少客戶(hù)流失風(fēng)險(xiǎn)和員工之間的摩擦。本方法存在一定的風(fēng)險(xiǎn)：如果A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員不能達(dá)到B事務(wù)所經(jīng)理的執(zhí)業(yè)水平，可能會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題，例如，較差的客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量，未能遵守執(zhí)業(yè)準(zhǔn)則。為了避免這些問(wèn)題的發(fā)生，B事務(wù)所應(yīng)該對(duì)這些經(jīng)理加強(qiáng)監(jiān)督，直到事務(wù)所相信他們的勝任能力時(shí)。

方案二：仍然保持A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員的職級(jí)和薪酬不變，而不考慮A與B事務(wù)所的高級(jí)審計(jì)員在薪酬政策方面存在的差異。為了避免B事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員產(chǎn)生不滿(mǎn)，B事務(wù)所管理層要告知A事務(wù)所高級(jí)審計(jì)員，合并后事務(wù)所在正常情況下高級(jí)審計(jì)員和經(jīng)理的薪酬范圍，并激勵(lì)他們達(dá)到經(jīng)理所要求的能力水平，以證明他們目前的薪酬水平是合理的。如果這些高級(jí)審計(jì)員在一年內(nèi)不能提高技能或者提升為經(jīng)理，B事務(wù)所可以解雇他們或減少他們的報(bào)酬。

2.合伙人的薪酬過(guò)渡計(jì)劃案例。D事務(wù)所準(zhǔn)備合并C事務(wù)所，D有15位合伙人，C事務(wù)所有3位合伙人；C事務(wù)所的1個(gè)管理合伙人將在3年后退休，另外2個(gè)合伙人至少還要工作10年。合并前，C事務(wù)所合伙人的很多個(gè)人開(kāi)銷(xiāo)都由事務(wù)所來(lái)承擔(dān)，包括合伙人的汽車(chē)開(kāi)支、會(huì)費(fèi)、繼續(xù)教育費(fèi)用、全部家庭成員的健康保險(xiǎn)費(fèi)用、電話(huà)費(fèi)等，這些都是事務(wù)所提供給合伙人的福利，管理合伙人每年還有12周的帶薪休假。而D事務(wù)所合伙人除了每年4周的休假之外沒(méi)有享受到其他福利，很多其他開(kāi)銷(xiāo)也都由合伙人自己承擔(dān)。顯然，兩家事務(wù)所在福利方面的政策有很大差異，如何來(lái)調(diào)整這種差異呢？

首先，D事務(wù)所可以將C事務(wù)所每位合伙人分得的賬面收益加上其享受的福利價(jià)值，從而確定C事務(wù)所每個(gè)合伙人的實(shí)際收益。

其次，只要這些新合伙人能夠保持目前的收費(fèi)收入水平和工作投入，D事務(wù)所就可以承諾新合伙人在合并后1—2年內(nèi)的實(shí)際收益不變。由于C事務(wù)所三位合伙人在一起共事已有很長(zhǎng)時(shí)間，他們已有自己的一套方法去分配利潤(rùn)，同時(shí)，對(duì)于D事務(wù)所來(lái)說(shuō)，在合并后的早期去評(píng)價(jià)每位新合伙人的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)是相當(dāng)困難的，因此，D事務(wù)所可以從合并后的利潤(rùn)總額中拿出一部分給三位新合伙人，由他們自己去決定如何分配。

最后，在承諾期結(jié)束后，對(duì)于管理合伙人之外的另外兩個(gè)新合伙人，D事務(wù)所應(yīng)將他們納入事務(wù)所正常的合伙人薪酬體系中。這兩個(gè)合伙人也可以選擇提早按正常薪酬體系進(jìn)行利潤(rùn)分配。對(duì)于C事務(wù)所即將退休的管理合伙人，他可能也會(huì)采用上述薪酬方案，然而由于他的目標(biāo)是逐步退出，并將客戶(hù)責(zé)任移交給其他合伙人，因此他的薪酬可以按照移交客戶(hù)的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況而定。如果沒(méi)有移交客戶(hù)或者有重大流失，合并后事務(wù)所可相應(yīng)地調(diào)整該管理合伙人的薪酬水平，以彌補(bǔ)給事務(wù)所盈利帶來(lái)的負(fù)面影響。另一方面，在這3年的過(guò)渡期內(nèi)，D事務(wù)所應(yīng)該容忍該合伙人因平穩(wěn)移交客戶(hù)而導(dǎo)致的工作時(shí)間減少。

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