完善我國企業(yè)集團財務(wù)治理問題探討

馬妮

摘要：隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展、金融工具的日益創(chuàng)新和企業(yè)改制、重組、合并浪潮的涌入，企業(yè)集團的規(guī)模越來越大，企業(yè)集團的資本結(jié)構(gòu)也越來越復(fù)雜，企業(yè)集團財務(wù)運作的內(nèi)容和范圍也得到極大的拓展和延伸，給企業(yè)集團財務(wù)管理的模式和方法帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。一些與企業(yè)集團快速發(fā)展不相協(xié)調(diào)的問題同時也日漸凸顯，并有可能成為制約企業(yè)集團整體發(fā)展的障礙，使得當初組建集團所期望獲得的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)得不到實現(xiàn)，究其原因主要是財務(wù)治理缺失。因此深入剖析企業(yè)集團財務(wù)治理缺失，對完善企業(yè)集團財務(wù)治理，提高企業(yè)集團財務(wù)管理整體水平，具有重要意義。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團；財務(wù)治理；財務(wù)管理

一、企業(yè)集團財務(wù)治理現(xiàn)狀分析

當前，我國企業(yè)集團財務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在：

1、集團總部對下屬單位財務(wù)決策的越權(quán)控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權(quán)式財務(wù)治理模式受到大多數(shù)企業(yè)集團的青睞，這種模式的優(yōu)點是有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，發(fā)揮集團總部的財務(wù)管理功能，降低經(jīng)營和財務(wù)風險，保證集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團總部嚴格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴格限制。集團總部為了降低風險，對下屬單位的財務(wù)決策嚴格限制，甚至忽視他們的獨立性，對下屬單位的財務(wù)決策越權(quán)控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且企業(yè)集團最高財務(wù)決策層和管理層難以快速、及時、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，從而做出不切合實際的決策。

2、激勵與約束機制不完善，業(yè)績評價走過場

完善的激勵與約束機制是公司財務(wù)治理的重要功能，企業(yè)集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性，另一方面約束經(jīng)營者背離集團利益的行為。企業(yè)集團必須通過完善的、行之有效的激勵約束機制的建立，來保證下屬單位經(jīng)營者全身心為企業(yè)服務(wù)，保證經(jīng)營者履行董事會賦予的職責，促進企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國大多數(shù)企業(yè)集團目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其特點是：重財務(wù)指標，輕非財務(wù)指標；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系往往使績效評價做表面文章，走過場，妨礙企業(yè)集團長遠戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)集團應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系，充分調(diào)動下屬單位的積極性。

3、信息與溝通機制不健全

良好的信息與溝通機制有利于集團總部及時、準確了解各分公司、子公司的經(jīng)營行為和財務(wù)狀況，確保集團總部對成員單位的實時監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個集團的利益。目前大多數(shù)企業(yè)集團都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是企業(yè)集團與各分公司、子公司經(jīng)營者之間的信息不對稱，使得對自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營者出于某種目的，有選擇地披露一些對己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使企業(yè)集團難以準確、完整地了解各分公司、子公司的真實狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善企業(yè)集團財務(wù)治理的對策

1、科學(xué)合理配置財權(quán)

企業(yè)集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財權(quán)的配置，按其權(quán)限的集中或分散程度劃分，通?？梢苑譃槿N類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。企業(yè)集團財務(wù)治理權(quán)的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學(xué)有效地在集團總部與分公司之間、企業(yè)集團與子公司之間、企業(yè)集團與非控股公司之間進行選擇配置。

（1）企業(yè)集團與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理層依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負責執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被企業(yè)集團所控制，企業(yè)集團對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過企業(yè)集團審查批準。所以，在企業(yè)集團與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

（2）企業(yè)集團與非控股公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。企業(yè)集團對非控股公司的財務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式，其財務(wù)治理權(quán)的特點是：一是財務(wù)參與權(quán)而非財務(wù)控制權(quán)，企業(yè)集團作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過派代表進入這些企業(yè)的董事會等形式，參與這些企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略決策的制定；二是財務(wù)決策參與權(quán)而非財務(wù)監(jiān)督權(quán)，企業(yè)集團不能像對子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財務(wù)運行。

2、完善激勵與約束機制，強化業(yè)績考評體系

企業(yè)集團財務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對財務(wù)主體的財務(wù)治理行為進行激勵與約束，使財務(wù)權(quán)力的代理成本最小化。企業(yè)集團在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式，以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績考評體系，約束經(jīng)營者行為，防止代理人的“逆向選擇”和“道德風險”，業(yè)績考核要與集團總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預(yù)算控制是企業(yè)集團財務(wù)控制的重要機制，通過預(yù)算控制機制的程序化、制度化和指標化的控制手段和方式，可將各財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個有機的運作體系，并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎懲制度安排，對財務(wù)主體的預(yù)算目標執(zhí)行結(jié)果也即財務(wù)治理績效進行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠?qū)ω攧?wù)主體的財務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

3、構(gòu)建良好的信息與溝通機制

為了治理公司和實現(xiàn)目標，企業(yè)集團所有管理層都需要大量的財務(wù)和經(jīng)營信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項事物所需的信息。良好的信息與溝通機制應(yīng)確保：一是有效降低集團與下屬單位之間的信息不對稱程度，提高下屬單位經(jīng)營的透明度；二是提高集團總部對財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱空間，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價下屬單位經(jīng)營層的業(yè)績。

建立健全有效的公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財務(wù)決策效率，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。（作者單位：云南省大理州財政局）

參考文獻：

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