高工資之辯

陶濤

不可否認，員工都希望自己的工資能高一些，但問題是，是否企業(yè)提供了高工資就能節(jié)約成本，并成功實現(xiàn)留住員工、用好員工？何種高工資的實現(xiàn)形式更有效？針對這一話題，本期“沙龍”我們邀請到了蘭州華宇包裝彩印有限責(zé)任公司總經(jīng)理王毓全、濟南眾發(fā)印務(wù)有限公司總經(jīng)理王智和山西晉東公司人力資源處副處長楊虎林，請他們談?wù)剬Α案吖べY”的認識以及包裝企業(yè)在留住員工、用好員工方面的做法和經(jīng)驗。

蘭州華宇：高工資的推行一定得有個方法

講述者：王毓全

有人覺得給員工高工資的時候，企業(yè)成本是最低的，因為此時雇傭方相對主動，跟競爭對手相比，員工的忠誠度更高。我覺得這樣理解也可以，這個觀點無關(guān)對錯，最主要的是看是否適合企業(yè)自身情況。

我不是不同意高工資，而是覺得高工資的推行一定得有個方法，不能簡單地給高薪，比如行業(yè)一般工資是兩千，我就必須得給到三千、四千？在企業(yè)中，不是老板給員工高薪，員工就肯定好好干活兒，從而帶來企業(yè)的高效率和低成本。我覺得工資還是得跟績效掛鉤，實行多勞多得的方法，否則容易養(yǎng)成員工的惰性。尤其現(xiàn)在經(jīng)濟形勢不好、招工難，在企業(yè)效益面臨下滑危險的情況下，盲目給予員工高薪的話，企業(yè)的成本會越來越大。

有些企業(yè)的計件制不帶底薪，企業(yè)訂單充足、員工又干得多的時候，工資才能高一些。我們的方法是，將工資待遇劃分成兩部分，用底薪給員工一個基本保障，即只要你上班，就會有基本工資；然后在基本工資的前提下你干的活兒越多，績效工資就越高，讓員工創(chuàng)造自身價值和企業(yè)價值，這樣就打破了單純的計件制。

我們實施這種方法以來，企業(yè)員工的穩(wěn)定度還是挺高的。我們的員工基本工資一般是1500元，然后在這個基礎(chǔ)上多干多得。員工里年輕人多，現(xiàn)在的物價又高，其實1500元的基本工資不太夠花，這就促使員工必須通過計件的方式獲得更多收入，最后每位員工差不多每月都能拿到2500～3000元，有些員工甚至能拿到4500～5500元。跟同行相比，我們計件制中的計件工資是比較高的，這也在很大程度上激發(fā)了員工的積極性。員工的效率提升了，整個企業(yè)的效益也會提升，對企業(yè)長期發(fā)展也很有利。

總的來說，我們就是把底薪的比例縮小，把激勵的比重增大，調(diào)整待遇的時候，基本工資不動，而主要擴大激勵部分的比重。而且這種方式不是老板給員工多少，而是員工自己掙多少，老板只是給了員工平臺和方法，剩下的都是員工自己創(chuàng)造的價值。這種“高薪”方式我們已經(jīng)推行了一年半，目前來看效果很好。

我覺得“高薪”可以有很多種表現(xiàn)方式，員工的日常支出少了，也等于收入相對多了。我們給員工提供伙食、住宿、接送，工作時除了基本工資還有激勵工資，我們根據(jù)員工的出勤情況、生產(chǎn)任務(wù)完成情況和好人好事等制定了“三級福利”，比如員工的平均獎金是1000元，每個部門根據(jù)打分制為員工排名，前幾名拿1500元，中間的拿1000元，后幾名就只能拿500元，而“三級福利”也是年底獎金的評判標準?，F(xiàn)在流行的思八達培訓(xùn)課讓員工信奉天道、孝道、師道，用感恩的心無私無畏去工作、去奉獻，我認為是不現(xiàn)實的，工作中關(guān)鍵還是要量化，而且指標要細致，要根據(jù)企業(yè)發(fā)展情況制定更符合實際的量化標準。

濟南眾發(fā)：老板不會做性價比低的決策

講述者：王智

做任何事情都是有具體條件的，給員工的工資多少也要與老板的目標與員工自身的條件相適應(yīng)?！案吖べY是節(jié)約成本最有效的方式”其實不能簡單地理解為高工資適于任何行業(yè)，也不能簡單地理解為只要高工資就能提高企業(yè)的效率與利潤，更不能誤認為員工得到比同行業(yè)中類似水平的企業(yè)高得多的工資，就能最大限度地發(fā)揮員工價值。

不同行業(yè)的工資水平不同，與從業(yè)人員能力的關(guān)系不大。例如畢業(yè)于同一大學(xué)同一專業(yè)的兩個學(xué)生，一個去了金融單位，一個去了鋼鐵企業(yè)，顯而易見去金融單位的工資要高于傳統(tǒng)的鋼鐵行業(yè)。工資較高的行業(yè)，其毛利水平都較高，工資占企業(yè)利潤的比例并不大，史玉柱的企業(yè)和100年前的福特汽車就是如此。金融行業(yè)的工資水平高于鋼鐵行業(yè)，是因為這兩個行業(yè)的毛利水平本身就差別巨大。為什么現(xiàn)在的福特公司不采取100年前的高工資策略了呢？因為企業(yè)、行業(yè)的毛利水平和100年前都不可同日而語了。

具體到包裝企業(yè)的話，崗位不同，工資也會明顯不同，不會出現(xiàn)所有崗位都是高工資的情況。員工工資高低取決于其崗位在整個公司工作流程中所承擔(dān)責(zé)任的大小和要達到這個崗位的要求所要接受培訓(xùn)的成本高低。技術(shù)含量低的崗位和工作流程中的輔助崗位，不論看起來多么繁忙都不會有高工資，例如文秘類的崗位和生產(chǎn)線上的普工崗位。當(dāng)然，我們可以通過績效考核的方式給予員工在工資之外的收入，提高其待遇。

什么是高工資，員工的概念是：盡可能少干活，盡可能多拿錢，這才是高工資。但要記住，天下沒有免費的午餐，所有企業(yè)的老板都是“你干多少活，我給你多少錢”。因此，要獲得高工資，就要選一個工資水平高的行業(yè)或在一個企業(yè)里獲得工作流程中重要的崗位。而要獲得重要的崗位，既要有勝任這個崗位所應(yīng)具備的能力，又要做出符合老板預(yù)期的業(yè)績。老板付出高工資的前提是員工創(chuàng)造了他認可的效益或達到了他認可的高度，而且在給出高工資的同時都會配套一系列的考核辦法，絕不會平白無故地多給錢。我認為，在工資問題上，沒有老板會做性價比低的決策。

因此，“高工資是節(jié)省成本最有效的方法”這句話如果不考慮具體實施的條件和崗位的業(yè)績考核因素，就只能是忽悠人的一句話。

山西晉東：沒有原則的高工資會讓員工浮躁

講述者：楊虎林

我覺得工資的設(shè)定及發(fā)放是要分層次的。

我們在做工資和進行人才培養(yǎng)激勵的過程中發(fā)現(xiàn)，有的員工可以用高薪，也就是正向激勵來調(diào)動他的積極性；但有的員工不易滿足，無論給多高的工資，他都覺得自己付出的比得到的多；甚至對有的員工還需要進行負向激勵，通過考核甚至經(jīng)濟處罰，他可能才會干得更好。因此，正向激勵、負向激勵都需要有對員工性格、心理和素質(zhì)的具體把握，不能按照統(tǒng)一標準衡量。

另外，非常重要的一點我覺得就是按崗位分析進行薪酬評定。并不是所有的崗位都要實行高工資。企業(yè)要做崗位分析，有些核心崗位，員工得經(jīng)過長時間的培養(yǎng)才能勝任，且員工一旦離開對核心業(yè)務(wù)產(chǎn)生一定損失的，企業(yè)就要做留人、留心的工作；有些比較邊緣的，員工過來很快就能上崗的，就可以按照一般崗位對待。

這樣的話，“高工資是節(jié)約成本最有效的方法”這個說法就得具體問題具體分析了，要看用在哪些崗位。如果是創(chuàng)新性比較強的，比如設(shè)計開發(fā)崗位，責(zé)任心、學(xué)習(xí)力、創(chuàng)造力都需要激勵，高薪就是必要的，這個說法便能成立；但如果是一些不需要什么創(chuàng)新改進、只需把手頭工作做好或執(zhí)行現(xiàn)有制度的普通崗位，高薪的意義就不大。

沒有原則的高工資會讓員工浮躁。這幾年我們一直在給員工漲工資，有的幅度還比較大，但我們發(fā)現(xiàn)，似乎漲多少工資員工都不滿足，有時不漲工資還好，漲工資后有些員工還牢騷滿腹，覺得自己漲得不夠多；今年給漲了，明年、后年還要繼續(xù)漲。所以說，薪酬制度改革需要理性推進，以進一步明確企業(yè)的價值導(dǎo)向，推動員工價值體系重建和企業(yè)文化健康積累，這樣才有利于企業(yè)整體績效的持續(xù)提高。

針對這個問題，我們采取了分層次、按崗位的個性化薪酬制度。具體來說，就是按崗位的工作難度、工作任務(wù)及跟公司核心業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)程度，分ABCDE幾個崗級，按級別劃分崗位工資，A級最高。產(chǎn)品設(shè)計、研發(fā)等核心崗位屬于A級，工藝技術(shù)和管理等屬于B級；生產(chǎn)線上的關(guān)鍵崗位如彩印、干式復(fù)合的機長等也屬于A級。我們在招工時，一般跟當(dāng)?shù)赝袠I(yè)的薪酬狀況比，比當(dāng)?shù)氐钠骄礁叩脑?，招聘就相對容易一些?/p>

具體來說，我們的員工工資包括基礎(chǔ)工資、崗位工資、績效工資和人才津貼等幾個部分。在設(shè)計薪酬時，盡量減少固定的部分，把活性的部分增加。比如，基礎(chǔ)工資是數(shù)百元，全廠所有崗位的員工都一樣；崗位工資根據(jù)崗位進行評定，平均也是數(shù)百元；績效工資則可能達到一千幾百元，也就是說，績效工資即活性部分占的比重最大。如果是計件的技能人員，有效生產(chǎn)越多、質(zhì)量越好，掙得就越多。

在用人留人方面，我們也收獲了一些經(jīng)驗，比如我們實行人才庫的管理，還通過為員工提供項目平臺，鍛煉其成長；我們還為一些員工提供低價購買住房的條件，這解決了很多員工的實際困難，不僅吸引員工來到我們企業(yè)，也能讓員工感受企業(yè)的關(guān)懷，進一步提高其對企業(yè)的忠誠度；此外，我們還推行一種“點薪制”，比如他今天有些改進、效率提高了，就可以在他的薪酬績效考核體系中加入一分，他發(fā)現(xiàn)通過改進得到好處了，個人就會不斷努力，薪酬就會不斷增加。

的確，不排除有些企業(yè)推行高薪制度，用比同行企業(yè)高出很多的工資待遇吸引員工。如果公司哪些崗位比較重要或正好缺人，可以適當(dāng)調(diào)整這個崗位的崗位工資和績效工資等級，來吸引員工流動，使高薪起到了一個積極的導(dǎo)向作用。但我覺得高薪也要結(jié)合員工素質(zhì)、行業(yè)特點、地域薪酬狀況和企業(yè)長遠發(fā)展情況具體分析，最好還是有個工資的遞增制度，這樣更容易保證員工的積極性，使其不斷創(chuàng)造新業(yè)績，也利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)員工和企業(yè)的同步成長。