企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢研究

田寶龍

摘要：戰(zhàn)略聯(lián)盟作為一種組織創(chuàng)新，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)強化其競爭優(yōu)勢的重要手段。企業(yè)可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過價值鏈的整合、合用，擴展企業(yè)的有效范圍，實現(xiàn)低成本或差異化的戰(zhàn)略目標(biāo)。企業(yè)締結(jié)聯(lián)盟之前，應(yīng)先對其內(nèi)部價值鏈進行深入分析，了解自身的優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)。在此基礎(chǔ)上，需對企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的價值鏈有一個充分認(rèn)識，使內(nèi)部價值鏈適合于更廣泛的產(chǎn)業(yè)價值鏈，以此提高聯(lián)盟整體的競爭優(yōu)勢。

關(guān)鍵詞： 戰(zhàn)略聯(lián)盟；競爭優(yōu)勢；價值鏈

一、引言

日新月異的科技發(fā)展水平、漸趨提高的研究開發(fā)費用以及不斷縮短的產(chǎn)品生命周期，都給企業(yè)的發(fā)展提出了新的挑戰(zhàn)。面對復(fù)雜多變的發(fā)展環(huán)境，企業(yè)僅僅依靠自身的資源和能力往往難以滿足其競爭與發(fā)展的需要。因而，通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟（strategic alliance），以獲得資源共享、核心能力互補和成本共擔(dān)的競爭優(yōu)勢，成為越來越多企業(yè)優(yōu)先的戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略聯(lián)盟的迅猛發(fā)展以及由此產(chǎn)生的深刻影響受到了理論界與實業(yè)界的廣發(fā)關(guān)注。Hitt（2000）、皮埃爾和貝爾納（2006）等學(xué)者紛紛指出，戰(zhàn)略聯(lián)盟已成為當(dāng)代企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要方式；根據(jù)美國博思艾倫咨詢公司（2009）對歐美地區(qū)躋身2000強公司的一項調(diào)查結(jié)果顯示，超過1/3的公司收益得益于公司對戰(zhàn)略聯(lián)盟的發(fā)展和運用。

價值鏈（Value Chain）理論由戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特（Michael E·Porter）首次提出，并在其經(jīng)典著作《競爭優(yōu)勢》中進行了詳細論述。波特（1985）指出，現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)已經(jīng)超出單個企業(yè)自身的能力和資源范圍，更多的來源于不同企業(yè)間價值鏈的整合、共享。企業(yè)既可以通過優(yōu)化與協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢，也可以通過與其他企業(yè)的價值鏈整合擴展企業(yè)的有效范圍，即組建戰(zhàn)略聯(lián)盟。戰(zhàn)略聯(lián)盟是兩個或兩個以上的企業(yè)，通過在價值鏈某一或某幾個環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)和共享，以實現(xiàn)擴展價值鏈和提升競爭優(yōu)勢為目的的經(jīng)營活動。任何一個企業(yè)都不可能在價值鏈上的每一環(huán)節(jié)都強于競爭對手，這就要求企業(yè)在深入分析自身價值鏈的基礎(chǔ)上，找到與本企業(yè)價值鏈互補的合作伙伴，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，以期獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

二、價值鏈及其構(gòu)成

所謂價值鏈?zhǔn)侵妇C合了設(shè)計、制造、營銷、售后服務(wù)等一系列活動的集合體。價值鏈并不是一些獨立活動的簡單集聚，而是由彼此依存、相互聯(lián)系的活動組成的系統(tǒng)。

各個企業(yè)都是由許多價值增值的經(jīng)營活動構(gòu)成，所有這些價值活動可以大體分為兩類：基本活動和輔助活動。其中，基本活動包括內(nèi)部物流、經(jīng)營制造、外部物流、市場營銷以及售后服務(wù)，可以為企業(yè)直接創(chuàng)造價值。輔助活動包括企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、人力資源管理、技術(shù)研發(fā)以及采購。雖然輔助活動并不與企業(yè)特定的基本活動相聯(lián)系，但它能夠支持并影響整條價值鏈，因而對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力至關(guān)重要。價值鏈的每個環(huán)節(jié)都可能對企業(yè)的未來發(fā)展產(chǎn)生重要影響，但并非每一個環(huán)節(jié)都能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值。那些真正創(chuàng)造價值的經(jīng)營活動，就是企業(yè)價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”，是企業(yè)核心競爭力的根本來源。

企業(yè)不可能獨自從事其產(chǎn)品涉及的所有階段的活動。它需要供應(yīng)商為其提供原材料與零部件，經(jīng)銷商為其提供銷售渠道。這些供應(yīng)商、經(jīng)銷商又有各自的價值鏈，它們與企業(yè)進行聯(lián)盟，形成了產(chǎn)業(yè)價值鏈。取得并保持競爭優(yōu)勢不僅取決于認(rèn)識企業(yè)內(nèi)部的價值鏈，而且要使企業(yè)適合于產(chǎn)業(yè)價值鏈。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以發(fā)生在企業(yè)價值鏈的任一環(huán)節(jié)，并且涉及許多產(chǎn)業(yè)，范圍相當(dāng)廣泛。根據(jù)價值鏈位置劃分，戰(zhàn)略聯(lián)盟可分為橫向戰(zhàn)略聯(lián)盟與縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟兩種類型。橫向聯(lián)盟是指通過合作伙伴間同一價值鏈位置的橫向鏈接為企業(yè)創(chuàng)造新價值的組織形式；縱向戰(zhàn)略聯(lián)盟則是指通過合作伙伴間不同價值鏈位置的縱向鏈接為企業(yè)創(chuàng)造新價值的組織形式。企業(yè)之間通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，可以實現(xiàn)“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)以及整個企業(yè)價值鏈的增值。

三、價值鏈視角下戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢分析

產(chǎn)品專業(yè)化程度的逐漸提高以及社會分工的日益細化，使得價值鏈的增值環(huán)節(jié)越來越多，結(jié)構(gòu)也更加復(fù)雜。一家企業(yè)很難單獨完成從產(chǎn)品設(shè)計到銷售的所有環(huán)節(jié)。于是，許多企業(yè)放棄了原有價值鏈上的薄弱環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)而將注意力更多的集中在價值鏈上的關(guān)鍵領(lǐng)域。價值鏈分析實際上是一種戰(zhàn)略決策方法，主要用于識別企業(yè)的競爭優(yōu)勢以及如何從價值鏈各環(huán)節(jié)尋找企業(yè)的核心競爭力。企業(yè)采用價值鏈分析法將企業(yè)的價值增值過程劃分為一系列彼此關(guān)聯(lián)、相互影響的價值創(chuàng)造活動，并一起決定著整條價值鏈的預(yù)期收益。本文將從價值鏈的視角分析聯(lián)盟企業(yè)如何通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟來獲得競爭優(yōu)勢。

（一）價值鏈環(huán)節(jié)的資源共享

資源基礎(chǔ)理論（Resource-based Theory）認(rèn)為，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的根源在于它所擁有核心資源的數(shù)量以及對該資源的使用效率。由于每個企業(yè)的發(fā)展方式各異，所控制或擁有的資源也就不同。這里的資源既包括有形資源，比如設(shè)備、廠房、銷售渠道等，也包括無形資源，比如信息、技術(shù)、品牌等。眾所周知，企業(yè)進行各項經(jīng)營活動都需要投入相應(yīng)的資源，但是，由于受到外界環(huán)境的制約，任何企業(yè)都不可能在所有類型資源中擁有絕對優(yōu)勢。這就要求企業(yè)在深入分析自身價值鏈的基礎(chǔ)上，找出自身資源的優(yōu)勢與不足，進而尋找合適的企業(yè)，結(jié)成聯(lián)盟，實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴間資源的互補。美國IBM公司為了開拓日本市場，分別與不同的企業(yè)進行聯(lián)盟，以獲取所需的資源。例如，在系統(tǒng)集成方面，選擇和新日鐵公司締結(jié)聯(lián)盟；而在市場營銷方面，則與富士銀行進行聯(lián)盟。通過合理利用合作伙伴的戰(zhàn)略資源，IBM公司在競爭激烈的日本市場脫穎而出，獲得了快速的發(fā)展。

（二）價值鏈環(huán)節(jié)中的核心能力互補

企業(yè)的核心能力往往是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要來源。對于企業(yè)的整條價值鏈而言，誰能夠控制某些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就能控制整條價值鏈。不同企業(yè)往往會選擇在自身具有比較優(yōu)勢的環(huán)節(jié)上發(fā)展其核心業(yè)務(wù)，而要實現(xiàn)各個環(huán)節(jié)對價值增值的最大貢獻，就必須在各自的優(yōu)勢環(huán)節(jié)展開合作。因此，要保持企業(yè)在某一領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢，關(guān)鍵在于通過組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，聚合彼此在不同價值鏈環(huán)節(jié)中的核心專長。因此，許多企業(yè)選擇將價值鏈的“戰(zhàn)略環(huán)節(jié)”牢牢掌控在企業(yè)內(nèi)部，而一些非關(guān)鍵性的活動則會“外包”給聯(lián)盟伙伴去做。韓國的現(xiàn)代汽車公司與日本三菱汽車公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，雙方約定，現(xiàn)代公司主要負(fù)責(zé)車身的設(shè)計與制造，而發(fā)動機的設(shè)計和生產(chǎn)主要由三菱公司完成。這一聯(lián)盟使兩個公司都能發(fā)揮各自的核心優(yōu)勢，從而以較低的投資獲得了最大的經(jīng)濟收益。

（三）價值鏈環(huán)節(jié)的成本共擔(dān)

交易費用理論（Transaction Costs Theory）指出，在市場運行的過程中，總會產(chǎn)生一些交易費用，而戰(zhàn)略聯(lián)盟通過與盟友建立穩(wěn)定的合作關(guān)系，可以達到降低成本的目標(biāo)。戰(zhàn)略聯(lián)盟不是簡單的利用單個企業(yè)規(guī)模的擴大，而是通過價值鏈的有效配置、整合，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營銷等環(huán)節(jié)與合作伙伴結(jié)盟，使各方的生產(chǎn)要素重新配置，從而降低運營和研發(fā)成本，提高經(jīng)營效率。首先，聯(lián)盟企業(yè)能夠把資源應(yīng)用的領(lǐng)域從單個企業(yè)的內(nèi)部擴展到企業(yè)的外部，通過企業(yè)間資源的互補、共享提高資源的使用效率，降低單位生產(chǎn)成本；其次，聯(lián)盟企業(yè)可以在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)專業(yè)化分工，提高資源的利用效率，降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。雷諾汽車公司與日產(chǎn)汽車公司通過組建聯(lián)盟，使得雙方能夠共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺，并由此降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率。在此基礎(chǔ)上，雙方在統(tǒng)一的平臺上進行產(chǎn)品規(guī)劃，利用各自的研發(fā)優(yōu)勢、整合雙方的物流體系，有效的降低了聯(lián)盟的整體成本。

四、價值鏈視角的Dell公司戰(zhàn)略聯(lián)盟競爭優(yōu)勢分析

DELL公司的成功在很大程度上取決于其對內(nèi)部價值鏈、供應(yīng)商價值鏈以及顧客價值鏈的有效整合。DELL與聯(lián)盟伙伴建立了良好的合作伙伴關(guān)系，并與其達成合作協(xié)議，以此達到降低成本、實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)異化的聯(lián)盟目標(biāo)。接下來，本文將從價值鏈視角對DELL公司如何成功實施戰(zhàn)略聯(lián)盟予以分析和解讀。

（一）內(nèi)部價值鏈管理

由于DELL公司采用定制化的按單生產(chǎn)方式，每臺計算機所需的零部件以及組裝方式可能存在較大差別。為了解決這一難題，DELL公司在客戶訂單確立后，迅速將顧客訂單安排到生產(chǎn)線上，并及時告知零部件供應(yīng)商，要求其按訂單發(fā)貨。零部件送到DELL公司后，通過配料、組裝生產(chǎn)、軟件和硬件測試、包裝四個主要步驟完成產(chǎn)品制作。整個流程一般只需要4～6小時。

DELL公司利用高效的內(nèi)部信息系統(tǒng)將內(nèi)外價值鏈的各個環(huán)節(jié)有效的整合到一起。在信息系統(tǒng)的支持下，DELL公司可以通過企業(yè)網(wǎng)站為顧客提供豐富的產(chǎn)品信息，供用戶選擇。與此同時，DELL公司通過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，對訂單進行分解，迅速生成物料清單，并將清單上的內(nèi)容及時反饋給原材料供應(yīng)商；供應(yīng)商通過第三方物流企業(yè)在規(guī)定時間內(nèi)把配件運送到裝配車間，最終完成整件產(chǎn)品的裝配。DELL公司成功的重要保障是DELL公司與供應(yīng)商、顧客以及和第三方物流企業(yè)間信息的高度共享?？蛻襞cDELL公司的直接交流省略了許多中間環(huán)節(jié)，從而使DELL公司在整個價值鏈管理上贏得了時間和成本上的競爭優(yōu)勢。

（二）供應(yīng)商價值鏈管理

DELL公司的零部件大都依賴外包完成，因此這些零部件供應(yīng)的及時性、敏捷性將直接影響公司后續(xù)的經(jīng)營與管理。為了有效應(yīng)對這一挑戰(zhàn)，DELL公司通過與供應(yīng)商組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，加強了與供應(yīng)商的合作，并把其導(dǎo)入自己的業(yè)務(wù)體系。為此，DELL公司嚴(yán)格控制供應(yīng)商的數(shù)量，及時把顧客的要求和反饋提供給供應(yīng)商，從而使供應(yīng)商調(diào)整其產(chǎn)品、服務(wù)，改善貨物運送速度。與此同時，DELL公司與供應(yīng)商建立了高度的信息共享機制，“以信息代替庫存”，從而使得公司對市場的反應(yīng)更加快捷。通過對供應(yīng)商價值鏈的有效管理，DELL公司的零部件庫存周期一直維持在4天左右，遠遠低于該行業(yè)平均水平。零部件庫存周期的縮短使得DELL公司有效規(guī)避了因行業(yè)技術(shù)、產(chǎn)品更新而導(dǎo)致的市場風(fēng)險。DELL通過將有限的資金、資源投人到最能為企業(yè)創(chuàng)造價值的環(huán)節(jié)，而將增值潛力有限的活動“虛擬化”的方式，使得公司在IT行業(yè)一直保持很強的競爭力。

（三）客戶價值鏈管理

DELL公司進行了有效的市場細分，把顧客細分為大型企業(yè)、教育機構(gòu)、政府部門、中小型企業(yè)以及個人消費者，并與其建立直接聯(lián)系，不經(jīng)過其它銷售環(huán)節(jié)。這種獨特的“直銷方式”，節(jié)約了流通成本和銷售費用。DELL公司以顧客為導(dǎo)向，利用互聯(lián)網(wǎng)、電話以及現(xiàn)場銷售的方式，與廣大客戶群建立起直接的溝通、服務(wù)渠道。真正做到了讓顧客參與到公司生產(chǎn)過程中來，從而使產(chǎn)品最大程度的滿足消費者個性化的需求。顧客可以通過DELL公司網(wǎng)站，輕松的完成在線訂購，隨時跟蹤產(chǎn)品的制造及配送過程。另外，為了進一步縮短產(chǎn)品到達顧客的時間，DELL公司的物流運輸也采用外包形式，DELL只負(fù)責(zé)控制和協(xié)調(diào)。從而使DELL公司產(chǎn)品直接運送到客戶手中，在縮短產(chǎn)品送達的時間的同時又降低了成本。DELL公司能夠準(zhǔn)確預(yù)測顧客現(xiàn)有和潛在的需求與時機，重視顧客體驗，把顧客當(dāng)成生產(chǎn)線上的一環(huán)，從而使客戶價值鏈和公司價值鏈整合為統(tǒng)一的整體。

總之，DELL公司憑借其獨特的直銷模式以及強大的生產(chǎn)信息處理能力，較好地銜接與控制了企業(yè)價值鏈的各個環(huán)節(jié)，進而保證在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等各個價值鏈環(huán)節(jié)的利潤空間。

五、小結(jié)

本文以價值鏈作為研究切入點，并以DELL公司為例，系統(tǒng)分析了企業(yè)如何通過優(yōu)化、協(xié)調(diào)內(nèi)部活動獲得競爭優(yōu)勢以及怎樣通過整合或合用價值鏈，擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍。研究發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部價值鏈、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈以及實現(xiàn)資源共享、核心能力互補、成本共擔(dān)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

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（作者單位：揚州大學(xué)商學(xué)院）