如何防止陷入彼德原理的陷阱

唐明明

摘 要 任何組織似乎都傾向于陷入彼德原理的陷阱，本文試圖以彼德原理的層級(jí)組織理論來(lái)分析組織可能會(huì)遇到的問(wèn)題，并提出了一些避免的建議。

關(guān)鍵詞 彼德原理 陷阱 避開(kāi)

職務(wù)晉升是一種很好的激勵(lì)方式，它可以使雇員得到物質(zhì)和精神的雙重滿足。因此，大多數(shù)組織都傾向于采用職務(wù)晉升的方式獎(jiǎng)勵(lì)雇員。但是，是否給優(yōu)秀的雇員以職位的晉升就是雇員和組織的最佳博弈狀態(tài)呢？當(dāng)雇員的職務(wù)晉升達(dá)到一定的程度，超出他的能力范圍后就會(huì)出現(xiàn)他的不勝任級(jí)，就必然會(huì)導(dǎo)致個(gè)人績(jī)效的下降，在組織整體的職務(wù)晉升背后隱藏著一種更可怕的現(xiàn)象———組織整體績(jī)效的下降。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的一個(gè)深刻原因就是“彼德原理”現(xiàn)象的存在，即每個(gè)人都將晉升到他所不能勝任的職位。那么怎樣來(lái)避免這一現(xiàn)象的發(fā)生呢，本文就這一問(wèn)題進(jìn)行了一些初步的探討。

一、彼德原理的陷阱

美國(guó)學(xué)者勞倫斯·彼德在對(duì)組織中人員晉升的相關(guān)現(xiàn)象研究后，創(chuàng)立了著名的彼德原理，也被稱(chēng)為“向上爬”原理。彼德原理的具體內(nèi)容是：“在一個(gè)等級(jí)制度中，每個(gè)員工趨向于上升到他所不能勝任的位置”。這個(gè)不能勝任的位置即是彼德原理的陷阱。彼德認(rèn)為，每一個(gè)員工由于在原有職位上工作成績(jī)表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級(jí)職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進(jìn)一步被提升，直至他所不能勝任的職位。彼德由此導(dǎo)出的推論是：“每一個(gè)職位最終都將被一個(gè)不勝任工作的員工所占據(jù)。層級(jí)組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！?概括地說(shuō)，每一個(gè)員工都將上升到他所不能勝任的職位上去，每一個(gè)職務(wù)都將會(huì)由不勝任的員工來(lái)?yè)?dān)任。這個(gè)原理解開(kāi)了所有管理者階層制度之迷的鑰匙，因此也是了解整個(gè)文明制度結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵所在，并被人們稱(chēng)為“彼德原理”或“梯子定律” 。

二、避開(kāi)彼德原理的陷阱

那么，如今根據(jù)對(duì)“彼德原理”的研究，怎樣才能有效地防止組織任用工作中“彼德現(xiàn)象”的產(chǎn)生呢？彼德原理陷阱可以說(shuō)主要是由組織中的不恰當(dāng)激勵(lì)機(jī)制和人員的晉升機(jī)制所產(chǎn)生的，要想有效預(yù)防彼德原理這一通用陷阱？就必須改善組織的人員晉升機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制。要改變單純的“根據(jù)貢獻(xiàn)決定晉升”的員工晉升機(jī)制，建立完善的多種方式的激勵(lì)體系，就不能因某個(gè)人在某一個(gè)崗位級(jí)別上干得出色就推斷此人一定能夠勝任更高一級(jí)的職務(wù)。要建立科學(xué)、合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將員工安排到其可以勝任的崗位；不要把崗位晉升當(dāng)成對(duì)員工的主要獎(jiǎng)勵(lì)方式，而應(yīng)建立更有效的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，更多地以加薪、休假、精神激勵(lì)等方式作為獎(jiǎng)勵(lì)手段。有時(shí)將一名職工晉升到一個(gè)其無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對(duì)他的激勵(lì)，反而使他無(wú)法很好地發(fā)揮才能，起到負(fù)激勵(lì)的效果?？偨Y(jié)起來(lái)，筆者認(rèn)為主要可以通過(guò)以下幾種方式：

1、研究各類(lèi)工作崗位。建立相互獨(dú)立的行政和技術(shù)職務(wù)崗位晉升機(jī)制，只能夠防止行政人員和技術(shù)人員由于錯(cuò)位晉升而陷入彼德原理陷阱。要防止同類(lèi)崗位內(nèi)部出現(xiàn)彼德原理陷阱，還必須對(duì)不同級(jí)別的各個(gè)崗位進(jìn)行工作崗位研究，明確各個(gè)崗位所必須的責(zé)任，細(xì)化各個(gè)崗位對(duì)具體的諸如管理能力、業(yè)務(wù)水平、學(xué)歷等不同能力的要求，并按不同能力所占的權(quán)重予以排隊(duì)。簡(jiǎn)而言之，就是“按崗設(shè)人”。崗位研究體系建立以后，在人員晉升時(shí)，就可以參照晉升者的實(shí)際情況與所晉升的崗位所需要的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)予以取舍，符合條件的上，不符合的就下，或者是原地待命。通過(guò)這一方式，基本上能夠保證各級(jí)管理和技術(shù)崗位的人員都基本符合本崗位的要求，從而有效避免彼德原理陷阱。

2、實(shí)行寬帶薪酬制。傳統(tǒng)的官僚制薪酬逼迫組機(jī)構(gòu)中的各級(jí)官員不遺余力地“往上爬”，而無(wú)視他最終爬上去的這個(gè)崗位是否真正適合他去做，同時(shí)，很多高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)干部也一廂情愿地認(rèn)為，在低一級(jí)職位干得好的人，在高一級(jí)的職位必然會(huì)干得出色。于是，提升便成了對(duì)一些在其本職崗位干得優(yōu)秀的但本身又不具備從事領(lǐng)導(dǎo)崗位工作的員工的最主要的激勵(lì)方式，這就極易導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)干部選拔的彼德原理現(xiàn)象產(chǎn)生，而且由傳統(tǒng)的官僚制的這種提升附帶而產(chǎn)生的各種特殊津貼與好處則是“千軍萬(wàn)馬奔官忙”的另一原因。因此，“傳統(tǒng)的以官僚制為特征的垂直型薪酬體系應(yīng)該被水平型的寬帶薪酬體系所取代，將原本的數(shù)十個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值和最低值之間的比率拉大，從而行成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作系統(tǒng)?！?[3]即是說(shuō)，一個(gè)職員永遠(yuǎn)處于一定的職位，但可由于其貢獻(xiàn)的大小或相應(yīng)的工作年限以及在其崗位上所做出的貢獻(xiàn)大小而獲得不同的報(bào)酬。也即是說(shuō)一個(gè)位于處長(zhǎng)職位的領(lǐng)導(dǎo)干部其各個(gè)方面的待遇和補(bǔ)貼應(yīng)和一個(gè)普通崗位的優(yōu)秀職員的薪酬待遇而言，兩者之間應(yīng)該能找到一個(gè)契合點(diǎn)。當(dāng)然何謂一個(gè)優(yōu)秀的職員這本身也難以界定，這需要制度上保證，行動(dòng)落實(shí)。

實(shí)行寬帶薪酬，讓不在領(lǐng)導(dǎo)崗位的職員也能由于自己的優(yōu)秀技能和業(yè)務(wù)表現(xiàn)而獲得很高的報(bào)酬。在層級(jí)制的官僚制中，這種設(shè)想或許不夠成熟的，但這是筆者的一種思考，一種期盼建立科學(xué)民主公開(kāi)的考評(píng)機(jī)制，從而客觀的界定職員的薪酬等級(jí)，釀就一種寬松、民主和相對(duì)公平的市民社會(huì)，避免人人走官途，千軍萬(wàn)馬奔官忙，避免一些業(yè)務(wù)精專(zhuān)的學(xué)者、專(zhuān)家等只有通過(guò)提升來(lái)做為激勵(lì)和其它方面待遇的唯一方式。實(shí)行寬帶薪酬體系，可以激勵(lì)各個(gè)層次的員工能夠全身心的投入到自己的本職工作中去。

3、做好晉升前管理培訓(xùn)以及建立崗位培訓(xùn)機(jī)制?，F(xiàn)代社會(huì)，技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識(shí)每天都在不斷出現(xiàn)，因此，作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，就必須不斷地學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷地引導(dǎo)企業(yè)各層各類(lèi)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，通過(guò)企業(yè)內(nèi)訓(xùn)、外訓(xùn)、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，建立一整套的崗位培訓(xùn)機(jī)制，來(lái)充實(shí)各類(lèi)人員的崗位知識(shí)，使他們能夠跟上時(shí)代發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠勝任自己的本職工作，有效避免彼德原理陷阱。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，應(yīng)該建立一整套的企業(yè)崗位培訓(xùn)機(jī)制，比如企業(yè)可以通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，不斷引導(dǎo)企業(yè)各層各類(lèi)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)崗位知識(shí)，使他們能夠跟上知識(shí)發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠持續(xù)地勝任自己本職崗位的要求，有效避免“彼德原理”陷阱。對(duì)于已經(jīng)身處“彼德原理”陷阱的管理者來(lái)說(shuō)，參加崗位培訓(xùn)似乎是唯一一條行得通的路，因?yàn)槊课粫x升者都不愿降級(jí)再擔(dān)任原來(lái)的職位，只有通過(guò)崗位培訓(xùn)來(lái)提升自身的能力以勝任新職位。

4、為了慎重地考察一個(gè)人能否勝任更高的職位，最好采用臨時(shí)性和非正式性“提拔”的方法，以盡量避免降職所帶來(lái)的負(fù)面影響。如設(shè)立經(jīng)理助理的職位，在委員會(huì)或項(xiàng)目小組這類(lèi)組織中賦予更大的職責(zé)，特殊情況下先讓他擔(dān)任代理職位等。晚清的政治家、軍事家曾國(guó)藩在長(zhǎng)期的用人實(shí)踐中總結(jié)出了一整套切實(shí)可行屢試不敗爽的要義與原則，就是“試以艱危，責(zé)以實(shí)效” ，試以艱危有兩重含義，一是試著把他放在艱難危急的環(huán)境中加以考驗(yàn)，看他是否有能力和膽識(shí)；二是人才在艱危中才會(huì)脫穎而出，能夠處理危急和艱難的事件，這種人也是“緩急可恃”和可以倚任的人才。責(zé)以實(shí)效是做事踏實(shí)肯干，工作業(yè)績(jī)突出，能勝任繁巨的任務(wù)。咸豐末年，曾國(guó)藩擔(dān)任兩江總督，他接連向朝廷舉薦人才，其中舉薦的胡夫任、厲云官二人就充分體現(xiàn)了他用人上的“試以艱危，責(zé)以實(shí)效”的要義。在現(xiàn)代社會(huì)，盡管我們必須重視管理人員成長(zhǎng)的可能性并通過(guò)提供更大的發(fā)展空間等來(lái)激發(fā)他們的能力，但“彼德原理”則可以作為一種告誡：一是提升的標(biāo)準(zhǔn)更需要重視潛能而不僅僅是表面的績(jī)效，應(yīng)該以能否勝任未來(lái)的崗位作為標(biāo)準(zhǔn)而非僅僅在現(xiàn)有崗位是否出色。要建立科學(xué)合理的人員選聘機(jī)制，客觀評(píng)價(jià)每一位員工的能力和水平，將他們安排到可能勝任的崗位，也不要把崗位晉升當(dāng)成一種重要的獎(jiǎng)勵(lì)方式。二是要盡量避免由某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指定來(lái)進(jìn)行提升，因?yàn)闅v史上任何一個(gè)偉大人物在決策時(shí)都不可能不帶有個(gè)人的感情色彩，因?yàn)樗麄儞碛袡?quán)力，似乎必然擁有真理。這就是說(shuō)，即便你把自己最能信賴(lài)的人推出來(lái)做繼承人時(shí)，到頭來(lái)自己死后還是免不了被有實(shí)力的人把權(quán)奪去，因此，新加坡前總理李光耀就曾指出，“如果你選出一群人，讓每一個(gè)人都可能成為你的繼承人，成功的機(jī)會(huì)就更大，你讓他們相互競(jìng)爭(zhēng)，讓他們自行決定誰(shuí)當(dāng)選領(lǐng)袖”[5]。同時(shí)，要在企業(yè)中真正形成能上能下的良性機(jī)制。如果建立起這樣一種機(jī)制，能夠發(fā)揮勝任者的才能，能夠改變不勝任者對(duì)職位的沖動(dòng)并能夠及時(shí)地清除他們，能夠使人員的流動(dòng)不只是單向的，能夠產(chǎn)生體現(xiàn)與職位提升有同等價(jià)值的激勵(lì)，那么彼德原理的陷阱就可以避免。

5、正確合理地評(píng)價(jià)員工的能力潛能。首先，在被提升之前，應(yīng)采用現(xiàn)代測(cè)評(píng)技術(shù)，通過(guò)多種測(cè)評(píng)方法，以科學(xué)的手段對(duì)被測(cè)試者進(jìn)行多角度測(cè)試，從而科學(xué)地評(píng)價(jià)被試者的各種能力和潛能。這些測(cè)評(píng)技術(shù)應(yīng)包括心理測(cè)評(píng)、情景模擬測(cè)評(píng)、人才評(píng)價(jià)中心方法等。應(yīng)該先搞清楚這個(gè)人能做什么，是否適合職位的要求，不能因人設(shè)事，而是因事選人。其次，要清晰直觀地掌握員工的工作狀況，建立“儲(chǔ)備力量圖”不失為一種好方法?！皟?chǔ)備力量圖”實(shí)際上就是依據(jù)能力考評(píng)結(jié)果在組織結(jié)構(gòu)圖上直接標(biāo)明組織各成員提升可能性的圖表，是直觀化的考評(píng)結(jié)果?！皟?chǔ)備力量圖”依據(jù)考評(píng)結(jié)果將人員分為：（l）立即可提升；（2）不久可提升；（3）有可能提升；（4）基本勝任不考慮提升；（5）不勝任可能降職等五類(lèi)。還需要健全監(jiān)督檢查機(jī)制，建立正常的免、降職制度，加大對(duì)不勝任者免職、降職的力度。再次，應(yīng)加強(qiáng)前饋控制的制度化建設(shè)，建立輪崗交流制度、助理職務(wù)制度、臨時(shí)性代理職務(wù)制度，以及提升試用期制度等。通過(guò)這些制度化的前饋手段，就可以對(duì)“儲(chǔ)備力量圖”中的前三種人員進(jìn)行有效地考察培養(yǎng)，全面檢驗(yàn)其工作能力，對(duì)真正能勝任高一技術(shù)、管理發(fā)展日新月異，新的技術(shù)、管理知識(shí)每天都在不斷出現(xiàn)，即使昨天你是個(gè)合格的技術(shù)人員或合格的管理者，但是如果不加強(qiáng)學(xué)習(xí)的話，今天你就有可能落伍。因此，作為一個(gè)合格的管理者、技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，就必須不斷地學(xué)習(xí)，吸取新的知識(shí)。作為一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不斷地引導(dǎo)企業(yè)各層各類(lèi)人員加強(qiáng)學(xué)習(xí)，通過(guò)企業(yè)的內(nèi)部培訓(xùn)、外部培訓(xùn)、專(zhuān)家講座以及崗位交流等方式，建立一整套崗位培訓(xùn)機(jī)制，以增加各類(lèi)人員的崗位知識(shí)，使他們能夠跟上知識(shí)發(fā)展的步伐，真正做到與時(shí)俱進(jìn)，以期能夠持續(xù)地勝任自己的本職崗位。

參考文獻(xiàn)：

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[4]重慶晚報(bào)[N].2005.10.31，12版.

（作者單位：云南財(cái)經(jīng)大學(xué)公共管理學(xué)院）