傳子VS傳女，傳長VS傳賢：多子女接班的智慧

生男生女都一樣？傳承之時，兒子還是占據了有利地位。長子更是繼位的不二人選。不過在中國，傳承人選的多樣性已經顯現(xiàn)——女兒也可接班，賢者也可逆襲。而培養(yǎng)兒女作為整體協(xié)作接班，同時從區(qū)域或是資產上進行分割，是多子女家庭在實踐中形成的智慧。

不單是中國人，從阿拉伯人到印度人，多子多福是亞洲人共有的傳統(tǒng)觀念。中國字里，有兒有女，湊成一個“好”字，也是大多數人的通俗理解。盡管受到計劃生育政策的影響，但不少富人家庭依然通過各種方式擁有了不止一名子女。擁有多子女的富人家族面臨數個傳承對象，他們該如何為家族企業(yè)挑選一位得力的繼承人？產業(yè)帝國“公主”頻現(xiàn)，女兒真的如同兒子一樣收獲對等的權力嗎？到底是遵循長子繼位的傳統(tǒng)重要，還是替家業(yè)選出一位稱職的能者重要？內地的頂級富人家族，又該如何避免在東亞多子女企業(yè)家族中已頻頻發(fā)生的爭產風波？

兒子仍是傳承主力

從《新財富》梳理的情況來看，中國內地頂級富人家族的傳承中，兒子仍是繼位的主力，尤其是長子，似乎是一種理所應當的“立儲”選擇?！吧猩家粯印钡臉苏Z幾乎刷爆了整個中國農村的土磚墻，也并沒有成功根除“傳兒不傳女”的封建思維。值得欣喜的是，在今天狀況得到了某些改良：女兒在財產上通常都能分到一份。此外，若女兒對家族企業(yè)有興趣，不會如舊時被拒之門外。

女兒盡管有份得到財產，但兒子的傳承地位明顯勝出。如成為民企常青藤標志的萬向集團，魯冠球對兒子和女兒的態(tài)度截然不同，一個是“磨礪”以傳承，一個則是“富養(yǎng)”以寵愛。據報道，魯偉鼎中學酷愛飆車，是個激情又叛逆的摩托小子，魯冠球將其送到新加坡學習企業(yè)管理，半年后魯偉鼎回國，魯冠球就每天把他帶在身邊一起上下班，手把手教他如何處理企業(yè)的各種事務。1992年底魯冠球把兒子推上了集團副總裁的位置，1994年讓其出任集團總裁，時年魯偉鼎還只有23歲。魯冠球曾這么提及培養(yǎng)心得：“我就一直鼓勵他，靠自己的能力，沒什么不可能的。”如今魯偉鼎已獨自操刀萬向控股，負責金融投資板塊，其商業(yè)才能也逐漸得到認可，是國內公認已成功接班的富二代。與此同時，魯冠球將小女兒夫婦送到美國定居。

魯冠球的傳承思路在中國具有很強的代表性。盡管兒子少年時未展露出對企業(yè)經營的興趣，但魯冠球在意識到這點后及時進行了干涉，利用“海外教育+盡早接觸企業(yè)業(yè)務”的方式成功扭轉了兒子的興趣點，再以關鍵管理位置鍛煉兒子的責任心和決斷力，逐漸培養(yǎng)其成為百億家產的接班人。對于女兒，魯冠球似乎并沒有如此大費周章，去培養(yǎng)她的事業(yè)心，而是給予其優(yōu)渥的生活條件，順便為家族第三代創(chuàng)造環(huán)境，開闊視野。

即使兒女同時在家族企業(yè)中歷練，兒子仍具有更高的概率成為董事長或總裁，女兒則多數會分管人力、采購、財務等重要部門，成為輔助性力量。通常兒子的持股權還會遠高于女兒。這樣的例子在榜單中不勝枚舉，在醫(yī)藥制造行業(yè)中尤為明顯。

以信立泰（002294）為例，葉澄海的女兒葉宇筠為老大，2000年加入信立泰，一直擔任財務負責人。其弟弟葉宇翔2004年方加入信立泰，2007年就已升任總經理、董事。

在以嶺藥業(yè)（002603）中，2013年4月，原總經理李雙舟辭職，創(chuàng)始人吳以嶺的兒子吳相君順利由常務副總經理職位晉升為總經理，吳相君的妹妹吳瑞則繼續(xù)擔任副總經理、董事會秘書。同時，吳相君持有22.38%以嶺藥業(yè)股權，吳瑞僅持有2.51%股份。

趙步長帶領著兒女們一起創(chuàng)建的步長集團，從“10個人”的小企業(yè)起步，如今已成為下轄10個事業(yè)部、兩家醫(yī)藥研究院、十家藥廠、一所大學、兩家醫(yī)院，銷售網絡交叉覆蓋全國1.5萬個醫(yī)院和13萬零售藥店的大型醫(yī)藥集團。家人共同的辛勤付出得到豐厚回報，其中兒子明顯分到了更大塊的蛋糕：長子趙濤任步長制藥董事長，次子趙超任總裁。兩個女兒則分別擔任了供給總監(jiān)、醫(yī)院管理中心總監(jiān)。其中，在擬上市資產、估值約120億元的步長制藥中，趙濤更已獲傳6成以上股份。

當然，也不乏在傳承一事上對待兒女完全對等的企業(yè)家。森馬服飾（002563）的邱光和，幸運育有一對龍鳳胎，這對長相相似的兒女在邱光和心中的分量也是相同的：兒子邱堅強任森馬副董事長，女兒邱艷芳的丈夫周平凡則出任總裁、董事。不僅給予的權力較為均衡，在股權傳承上也不偏不倚，兒子兒媳的股權和女兒女婿得到的股權完全相同。

最近在媒體上頗受關注的朱桔榕，為朱孟依的小女兒，但她卻意外被選作合生創(chuàng)展（00754.HK）接班人，短短3年時間從總裁助理升任為常務副總裁、董事會副主席，兩位哥哥勢頭反不及她。

傳長PK傳賢

傳長還是傳賢，一直是如何敲定傳承人選上針鋒相對的觀點，有些創(chuàng)始人想把家業(yè)交給他認為最合適的人選，但長子繼承制有著根深蒂固的群眾基礎。這種傳統(tǒng)可以上溯至西周時期，與當時確定的宗法制密切相關。在周代的等級制度下，名位和財產由嫡長子繼承。嫡長子繁衍的家族稱為大宗，其他兒子繁衍的家族稱為小宗，“祖宗”、“傳宗接代”這些詞正衍生于此。而長幼有序的倫理觀點以財產及權力的傳承機制予以鞏固下來，并影響至今。

今天，長子繼位在榜單上仍有著充分體現(xiàn)。紅豆集團周耀庭生有三個兒子，盡管他們均得以在上市公司紅豆股份（600400）擔任董事長，輪番展示自己的能力，但長子周海江無論從資產類別、股權傳承還是歷練來看，都得到了優(yōu)先培養(yǎng)。1993年周耀庭將紅豆集團進行資產劃分時，就為日后傳承給長子打下了基礎，當時分給周海江進行運營的“赤兔馬公司”是集團內資產質量最好的部分，幾年下來，周海江領導的子公司也發(fā)展得最好。2001年紅豆股份上市時，周海江出任了董事長一職。2004年，周耀庭剛過60，即將紅豆集團總裁之位傳與周海江，此后周海江又接任了紅豆集團黨委書記一職，并于2008年辭去上市公司內職務，這也被外界視作其全面接管集團事務。

相比之下，其另外兩子僅僅是在子公司中得到了實權鍛煉：二兒子周鳴江于2008-2012年間任紅豆股份董事長，三兒子周宏江則在2012年拿過接力棒，出任這一職務。而從股權結構來看，長子周海江在集團中的持股權也明顯高于兩個弟弟。資料表明，截至2013年3月，周耀庭在紅豆集團中持股35.27%，周海江持股19.53%，周鳴江持股9.33%（附表）。

長子既有天時、人和的優(yōu)勢，他們若能在崗位上做出成績來，后面的弟弟妹妹們機會就相對變少。如曹德旺長子曹暉2006年起已擔任福耀玻璃總經理、董事。自他出任以來，福耀玻璃的營業(yè)收入從2006年的39億元增長至2012年的102億元，利潤則從6.6億元增至15億元，年均增長近15%。次子曹代騰出道時間較晚，目前擔任福建耀華工業(yè)村開發(fā)有限公司總經理，由于缺乏公開數據，也就無法比較出他的運營能力。但能夠肯定的是，如果福耀玻璃依然維持良好增長態(tài)勢，創(chuàng)始人及外部股東均沒有動力置換曹暉之位。

在紅豆集團的例子中，長子周海江執(zhí)掌紅豆股份期間，其營業(yè)收入從1999年的2.91億元增長到2008年的11.2億元，利潤則從0.42億元增長至0.44億元，而次子周鳴江執(zhí)掌的2008-2012年間，利潤甚至出現(xiàn)了負增長，從0.44億元下滑至0.28億元。當然，這與紅豆集團依賴集團消費的模式后續(xù)增長乏力不無關系（詳見本期“公司治理”專欄文章）。在華人首富李嘉誠給定的傳承計劃中，盡管次子李澤楷更為高調而獨立，通過連串大收購屢屢想證明自己的實力，但李嘉誠只會分給他財產，而將全部實業(yè)通通傳給了一直服務于家族企業(yè)、低調務實的長子李澤鉅。

傳與長子是既定傳統(tǒng)，但對于珍惜事業(yè)的創(chuàng)業(yè)人而言，傳承是合乎老祖宗的規(guī)矩重要，還是有能力者居之重要？這并不容易回答。清朝康熙帝就因太子胤不成器而傷透了腦筋，處事果斷的他在這件事上顯現(xiàn)出罕見的猶豫—太子曾被兩廢兩立。最終他在惱怒和失望中，放棄遵循“嫡長子繼位”的傳統(tǒng)，任由阿哥們自行PK，決出勝者。從歷史劇中我們也能感受到這種選擇上的壓力—無論哪個朝代廢立太子之時，都會冒出一大批忠心耿耿的老臣們以死相諫。企業(yè)傳承人的挑選雖然沒有大到關系整個天下的利益，卻關乎企業(yè)存亡與家族興衰。事實上，富人家族在不同兒女間輪番挑選繼承人的情況也時有發(fā)生。

如美錦能源集團創(chuàng)始人姚巨貨長孫姚錦城曾于2008-2011年間任美錦能源的總經理，而弟弟姚錦龍先后攻讀了金融學碩士及南開大學EMBA，2008年他的職位已略勝一籌，擔任美錦能源的董事長，2011年之后他更接過了哥哥的職務，兼任董事長及總經理。而自此以后，哥哥姚錦城在集團內的職務已無據可查。

協(xié)作接班的實踐智慧

當不止一個兒女有興趣接班時，創(chuàng)始人也可能放棄一個孩子全權接班的規(guī)劃，不再囿于“兒女有別”的傳統(tǒng)看法，也無需在“傳賢或是傳長”間糾結不安，而是安排兒女們作為一個整體進行接班。進入“新財富500富人榜”的家族企業(yè)通常規(guī)模已非常龐大，單槍匹馬的繼承人縱有三頭六臂，也難以面面兼顧。培養(yǎng)兒女分工協(xié)作的能力，既是基于現(xiàn)實的安排，保持家族第二代對企業(yè)的控制力，也能為日后的繼承厘定格局，對子女們各有交代，有效減少紛爭。協(xié)作接班的實踐路徑大略可分為兩種：區(qū)域分割；術業(yè)有專攻。

區(qū)域分割，類似于古代的諸侯制度，是指安排子女在不同區(qū)域進行主控，以此來區(qū)隔彼此勢力范圍。西洋集團周福仁的接班規(guī)劃，就是這種形式。西洋集團大本營在遼寧息烽，2000年他將27歲的大兒子周偉派往此前尚未涉足的貴州省，成功兼并了當地瀕臨倒閉的核工業(yè)部276廠，在此基礎上組建了貴州西洋肥業(yè)有限公司。周偉在當地的發(fā)展順風順水，目前貴州西洋肥業(yè)已成為全國最大的復合肥生產基地之一，而周偉因為對貴州的投資、就業(yè)等方面的貢獻，當選為貴陽市政協(xié)委員、貴州省第十屆人大代表。

值得一提的是，當初進軍貴州時，周福仁遭到了不少創(chuàng)業(yè)元老的反對，他力排眾議堅持開拓，并啟用初出茅廬的大兒子當先鋒。這招棋走的雖然險卻達到了一石三鳥的效果：大兒子獨當一面的經歷既成功鍛煉了自身的管理能力，也足以憑業(yè)績說話，明顯提升在集團的地位，為日后接位打下基礎。對于企業(yè)而言，則成功開拓了一塊新市場。此后，周福仁如法炮制，將小兒子周超派往錦州，年幼的小女兒也在他的傳承規(guī)劃之內：“長大后要好好學外語，因為家里就缺一個這方面的?！?/p>

同樣采取這種區(qū)域分割的還有世茂集團，許榮茂之子許世壇任上海世貿建設有限公司董事長兼總裁、長女許薇薇則任北京世貿房地產開發(fā)有限公司董事長。二人也分別執(zhí)掌上市公司世茂房地產（00813.HK）和世茂股份（600823）。

對于多元化的家族企業(yè)，讓兒女們根據自己的特長或愛好管理不同類別的資產，形成“術業(yè)有專攻”的協(xié)作接班局面，也是一種較為理想的模式。山東首富張士平家族，即采用了這種模式。魏橋集團由紡織服裝發(fā)家，后因運營獨立電廠，踏足鋁電行業(yè)。在2012年因“電價比國家電網便宜1/3”的新聞爆紅。魏橋集團旗下資產已近千億，張士平長子張波負責鋁電業(yè)務，擔任上市公司中國宏橋（01378.HK）執(zhí)行董事、行政總裁；次女張紅霞1988年就進入魏橋紡織（02698.HK），重心也未曾偏離過，她自2006年起一直擔任魏橋紡織董事長兼總經理；小女兒張艷紅則協(xié)助姐姐管理紡織類資產，并主管威海分園。這種資產格局已經劃分得非常清楚，張波在2006年辭去魏橋紡織的一切職務，而張紅霞與張艷紅也留守在紡織老本行之內，并未在中國宏橋內擔任任何高管職務。

綜合來看，手心手背都是肉，做爹娘的怎會有意厚此薄彼，不疼愛自己的孩子？對于多子女的富人家族，如何挑選一個合格的繼承人，又同時維系骨肉親情、保障繼任者之兄弟姐妹的利益，是個現(xiàn)實的難題。“傳兒不傳女”的傳統(tǒng)思維還在，而傳長與傳賢的兩派理論，也始終存在各自的踐行者。所幸的是，中國的富人家族，也已在現(xiàn)實與親情的抉擇中，逐漸摸索到了協(xié)作接班的途徑，他們將不同市場或是不同資產分給不同的兒女，培養(yǎng)他們作為整體接班家族龐大的產業(yè)。這樣的做法當然能取得“現(xiàn)世安穩(wěn)”的效果，但創(chuàng)始人百年之后，爭權奪利的一幕會否上演呢？