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接班人培養(yǎng)：6-30歲如何安排？

愛馬仕家族對繼承人的培養(yǎng)始于其孩提時代。繼承人培養(yǎng)和權力傳遞作為一個系統(tǒng)工程，從繼承人6歲時就應開始。首先，要培育他們的延遲滿足感和強烈的工作責任感。10-14歲左右則可以開始評估他們的個性和對賺錢的興趣，讓其了解到現(xiàn)實的責任。

21-30歲時應當給予他們探索世界的空間，由第一代對其發(fā)展目標進行指引，共同制定一個雙方滿意的計劃，繼承人無論傾向獨立創(chuàng)業(yè)還是在家族企業(yè)實習都應受到鼓勵。此時，家長與繼承人建立起“成人-成人”的關系很重要。繼承人也要開始學習各種商業(yè)技能，這時的小失敗好過擁有更多責任時的失敗，這一過程中，非家族專家教練的實時幫助頗為重要。30歲以上的繼承人職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點都更加清晰，是時候明確他在企業(yè)中的角色與傳承的時間表了。？？蔡青蓉？？高皓？？約翰·戴維斯/文

多數(shù)中國家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者或在退休前就選好了下一任領導人，或由于獨生子女政策，只能選擇培養(yǎng)唯一的孩子成為接班人。無論哪種情況，第一代做到以下幾點很重要：認知繼承者的性格與能力，為他創(chuàng)建一條合適的成長道路；同時為繼承者騰出犯錯的空間，讓他能夠在公司里烙上自己的印記。家族應該圍繞繼承人培養(yǎng)以及權力傳遞，進行詳細周全的規(guī)劃及準備。

第二代一般在經(jīng)濟與社會條件優(yōu)越的環(huán)境下長大，由此帶來的核心問題是，上一代應如何激發(fā)下一代追求卓越的野心及對勝利的渴望？下一代可以輕松容易地享受生活，沒有任何憂慮，他們?yōu)楹我袚疬\營及發(fā)展一家大型企業(yè)的壓力和負擔？如果還有其他的家族成員也是股東，第二代企業(yè)領導人經(jīng)常會成為嫉妒的目標，為何一位繼承人要接受這份賣力不討好的工作？企業(yè)情況樂觀時，其他的家族股東可能不會騷擾他，讓他辛苦地為家族其余成員創(chuàng)造財富；情況嚴峻時，批評與抱怨則會全部指向這位繼承人。

要在這些壓力和約束下有效地培養(yǎng)被選中的繼承人，應當著重培育他們達成目標的自我動力以及面對逆境時的自信。這個培養(yǎng)過程大約可分為四個階段，每個階段都有不同的目標。

前青少年階段（6-12歲）

在繼承人將要成長為青少年時，鼓勵兩種基本品行對他們建立未來的成功基礎至關重要。

第一種是“延遲滿足”，亦即培養(yǎng)孩子對即時報酬（通常更?。┑牡挚鼓芰?，以等待長遠的報酬（通常更多并且更持久）。延遲滿足能夠預防沖動性行為，鼓勵孩子設立計劃目標，并獲得完成挑戰(zhàn)后的自信。斯坦福大學心理學教授沃爾特·米歇爾（Walter Mischel）的研究表明，延遲滿足與其他積極的特征正相關，比如更為優(yōu)異的學習成績、更佳的心理與生理健康以及擁有更多社交能力。同時，延遲滿足通過對耐心、自控力和意志力的練習，幫助孩子對身體、精神以及行動進行自我調控。物質豐富的家族要訓練獨生子女的延遲滿足會比較困難，因為家族中的多位長輩可能對獨生子女放縱與溺愛。因此，對此行為的培養(yǎng)需要下工夫，為每位家族成員制定明確的禮物、零花錢等指引。

第二種要著力培養(yǎng)的重要品行是強烈的工作責任感。這并不意味著簡單地給孩子施加壓力要好好學習—這是被動的，而是幫助孩子發(fā)展源于內心的工作動力與興趣，使他們從工作中獲得滿足感。

幫助孩子發(fā)展工作責任感可以細化為三部分。首先，在孩子強烈希望提高自身能力的事物上，幫助他們找出其興趣點。其次，給予他們發(fā)展此項興趣的機會，并為他們有激情的事物設定較高的成就期望。孩子需要明白，為了實現(xiàn)目標，他需要花相當?shù)呐碚莆障鄳寄堋５谌琴潛P他們的成功，如果失敗則鼓勵他們再接再厲。

在此階段，家長可以將孩子帶到企業(yè)，非正式地將業(yè)務展現(xiàn)給他們，不要為完成某些特定的任務而施加壓力，反要培養(yǎng)他們對業(yè)務的興趣并且鼓勵他們感知這種生活方式。許多家族新一代領導人的成功經(jīng)驗告訴我們，他們能夠繼承企業(yè)是因為一直伴隨企業(yè)共同成長。企業(yè)很早就展現(xiàn)在他們面前，他們看到父母為了發(fā)展企業(yè)而勤奮工作，作為家族成員他們也想做出自己的貢獻，而且他們不知道除此之外還有其他的生活方式。重要的是，家長需要以積極的方式來討論企業(yè)，在年輕的繼承人面前最少地顯露出企業(yè)的內部沖突。沖突可能會在年輕繼承人的腦海中留下對企業(yè)的負面印象，并希望敬而遠之。

作為世界頂級品牌，創(chuàng)辦于1837年的愛馬仕（Hermes）至今已經(jīng)成功傳承了176年。傳承三代以后的家族面臨的挑戰(zhàn)之一就是，如何能夠將家族創(chuàng)始人最初的激情代代相傳。清華大學五道口金融學院曾經(jīng)帶領中國家族企業(yè)領袖在巴黎拜訪過愛馬仕家族，一位家族第六代繼承人這樣分享了他自己成長的經(jīng)歷：孩提時代，父母就帶他參觀愛馬仕手工作坊及工廠，親身接觸把玩不同的產(chǎn)品；寒暑假時還帶他出國旅行，造訪愛馬仕在全球的旗艦店。一方面，分布于世界各地的愛馬仕員工能夠由此更多地感受到來自控制人家族的關心和承諾；另一方面，年輕一代也能切身感受到員工對自己家族的尊重，顧客對產(chǎn)品的喜愛，以及產(chǎn)品從原料到成品直至銷售的過程，從而培養(yǎng)出對企業(yè)最初的興趣。他從小就形成了這樣的理念：“愛馬仕成功的秘密在于將每份工作都做好，每位家族成員都全力以赴。我長大后也要用心耕耘，讓父母感到驕傲?！?/p>

青少年階段（12-20歲）

這是評估年輕繼承人個性與興趣的重要早期階段。筆者之一的哈佛商學院家族企業(yè)課程主任約翰·戴維斯（John Davis）教授，曾對參加哈佛商學院高管培訓課程的學生做過多次非正式調研—這些學生都是企業(yè)家或家族企業(yè)領導人。他問學生們，從幾歲開始發(fā)現(xiàn)自己對賺錢的機會感興趣，多數(shù)人都說在10-14歲左右。

這時也比較適合討論家族企業(yè)以及繼承人對家族成員、員工、顧客和社會的責任，讓繼承人明白，要為了所有人的利益而在未來的某個時刻接手并經(jīng)營好企業(yè)。這樣能幫助繼承人明白附著在他身上的期望。他會了解到現(xiàn)實的責任，同時又擁有對自己命運的支配權。

在此階段，支持繼承人努力賺錢的想法和做法很重要，盡管通常與家族企業(yè)無關。有人可能對自由、獨立地創(chuàng)造感興趣而選擇自己創(chuàng)業(yè)，還有人可能更喜歡在家族企業(yè)里實習。繼承人的這兩種發(fā)展軌道都應該受到家族的鼓勵。

我們可以先舉一條偏向創(chuàng)業(yè)軌道的例子。1972年，一位拉丁美洲的企業(yè)家開創(chuàng)了一家時尚女鞋公司。他的長子與企業(yè)一同長大，充滿興趣與熱情地學了時尚與制造兩方面的知識。在他將近成年時，父親聘請了一位商學院教授來為他評估最為適合的商業(yè)環(huán)境。經(jīng)過兩個月的了解后，教授不建議兒子在父親的企業(yè)工作。長子擁有很強烈的控制欲，喜歡以自己的方式完成工作，并且相信自己對時尚趨勢的直覺。教授認為父親與兒子之間會有太多沖突，對雙方都不好，同時也很難培養(yǎng)兒子成為企業(yè)領導人。他建議，如果兒子感興趣的話，可以由創(chuàng)建自己的企業(yè)作為開始。兒子在18歲的時候創(chuàng)建了自己的公司，并將其打造為知名奢侈品牌，在紐約的薩克斯第五大道精品百貨店（Saks Fifth Avenue）、Bergdorf Goodman以及巴尼斯紐約精品店（Barneys New York）等高端百貨商店銷售。

長子獲得商業(yè)成功后，父親向他提議將兩家企業(yè)合并。經(jīng)過謹慎的合并規(guī)劃后，兩家企業(yè)完成合并，通過外部私募股權基金融資上市，并由長子擔任CEO管控合并后的企業(yè)。這是一次根據(jù)繼承人的性格以及下一代的需要而量身定制的成功培養(yǎng)計劃。如果兒子在父親企業(yè)中發(fā)展，其結果也許沒這么成功。

另外那條軌道偏向在家族企業(yè)中工作。我們以美國一家領先的工業(yè)企業(yè)—南方電纜（Southwire Company）為例，創(chuàng)始人羅伊·理查茲（Roy Richards）的長子小羅伊·理查茲（Roy Richards， Jr）十幾歲時就開始在企業(yè)中工作。公司的業(yè)務并不光鮮亮麗。小羅伊與父親共同經(jīng)歷了日復一日的辛勤工作，一磚一瓦地創(chuàng)建企業(yè)。父親是他的榜樣，也是他唯一認知的生活方式。但是愿意接受這種生活狀態(tài)不一定能夠讓他成為出色的繼承人。他同時也有成為企業(yè)領導人的欲望和動力。因此，在小羅伊22歲時，一家子公司陷入財務困境，公司總裁突然離職，他自愿要求成為代理CEO，扭轉經(jīng)營。這對于22歲的年輕人來講挑戰(zhàn)很大：參與到失敗的企業(yè)中，需要贏得老資格經(jīng)理和員工的信任與支持，才有可能支持自己，開發(fā)出可行的戰(zhàn)略。但是小羅伊有足夠的信心來領導企業(yè)，并且有足夠的自信來承擔失敗的風險。結果企業(yè)成功扭虧為盈，這變成了極其重要的一次鍛煉，因為在小羅伊24歲時，父親驟然去世。小羅伊繼任了CEO并且成功地在其后的25年中，將企業(yè)的年銷售額從3億美元增長到50億美元。

年輕成人階段（21-30歲）

年輕成人的階段則是繼承人探索其個人興趣與愛好的時候，了解自己的長處、短處和自己渴望的生活方式。這會進一步加強繼承人接管企業(yè)的內部動力，以自己的方式繼承企業(yè)。

這階段的年輕繼承人渴望自我獨立，探索世界。約翰·戴維斯教授在哈佛高管培訓中開設了為期一周的家族企業(yè)課程，講授傳承規(guī)劃以及其他成功家族企業(yè)的治理結構。他每年都會詢問年輕家族成員，他們的父母對于下一代的成長能做些什么。大多數(shù)人的回答都是感激上一代給予他們在教育、家族企業(yè)里實習以及其他機會，但能讓他們獨立選擇教育地點、學習專業(yè)、工作地點以及工作內容也很重要。這并不意味著他們對上一代的建議和勸告不領情，只是說明他們想感覺到自己擁有做出最終決定的能力。

給予年輕人探索世界的空間不意味著上一代在培養(yǎng)繼承人的過程中消極被動，也不意味著繼承人能夠擁有完全恣意的權力。年輕人喜歡并會聽從勸告和引導，他們只是需要感覺到自己能夠做出決定。

理想的方法是第一代對于發(fā)展目標給予定義指引和期望，并聆聽繼承者的志向，共同決定一個雙方都滿意的計劃。某些“家長-繼承人”也許喜歡讓繼承人大學畢業(yè)后直接在家族企業(yè)工作，其他人也許更喜歡繼承人在正式進入家族企業(yè)前先在外部獲得工作經(jīng)驗。無論是哪種軌道選擇，職業(yè)規(guī)劃、商業(yè)技能培養(yǎng)以及反饋/評價流程均極為重要。

在此階段，家長與繼承人之間建立起“成人-成人”的關系很重要，這是雙方日后成為成功商業(yè)伙伴的基石。其核心元素包括三個方面。

1.培養(yǎng)出家長與繼承者間的有效工作關系，讓雙方感受尊重、激勵以及敞開心扉傾聽彼此的反饋。這種工作關系不一定意味著繼承人需要在企業(yè)工作，而是雙方建立起共同目標，并且朝著這個目標前進。

2.讓繼承人建立起健康的自主性，允許繼承人對于家族企業(yè)發(fā)表建設性意見。

3.建立安全、開放的溝通環(huán)境，避免出現(xiàn)失望的焦慮或者不夠格的感受。這將允許家長與繼承人坦率地討論敏感話題，諸如職業(yè)生涯、居住地點和婚嫁對象等對家族企業(yè)有著重大影響的問題。這種坦率溝通能夠使得家長對繼承人更有影響力。

這個階段也是應該獲得重要商業(yè)能力的時候，是測試這些能力并從失敗中學習的時機。對繼承人來講，20歲時的小失敗好過30歲擁有更多責任時的失敗。那時的相關利益可能太高，從而會導致繼承人害怕承擔大膽但謹慎的風險來發(fā)展核心企業(yè)。繼承人應該趁年輕練習失敗、反省并修復。

需要學習的重要商業(yè)技能包括：

企業(yè)組織管理與團隊激勵

企業(yè)融資以及現(xiàn)金管理

識別市場需求，以及如何將其變成商業(yè)機會

發(fā)展有效的企業(yè)戰(zhàn)略，尤其是協(xié)同產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)制造與市場營銷

培養(yǎng)出色的談判、合作以及關系管理能力

評估關鍵風險以及隱性成本，以便做出更佳決策

這些商業(yè)能力對下一代領導人的成功至關重要。掌握這些能力需要多年的教育、實踐、試驗、輔導以及對失敗的反省。麥爾坎·葛拉威爾（Malcolm Gladwell）在其闡述成功的著作《異類：成功的故事》（Outliers：The Story of Success）中，根據(jù)瑞典心理學家安德斯·愛立信（Anders Ericsson）一項“如何成為精通某一領域的世界級專家”的研究，提出了“1萬小時規(guī)則”。他研究成功人士是如何獲得超人成就的，結論是除去天賦以外，更佳的表現(xiàn)需要長期的、有計劃的實踐及遠離舒適的高度專注。通常，一個人需要1萬個小時以上的練習才能精通某一領域。這種為了精通一門領域而無情練習的動機，需要一股真正的激情和內部驅動力。當繼承人對某一領域產(chǎn)生興趣時，可以鼓勵而不是強迫他來發(fā)展這些商業(yè)技能，這樣可以讓他早日開始實踐。

成熟成人階段（30歲以上）

在成熟成人階段，繼承人的職業(yè)方向、興趣、優(yōu)缺點等都會變得更加清晰，是時候明確定義他在企業(yè)中的理想角色與完成計劃的時間表了。家長與繼承人需要在如何達成理想角色上取得共識。這包括識別繼承人的過渡角色，清晰地表達繼承人需要達到的成就或者需要展示的能力，與主要利益相關者建立信任，以及在企業(yè)總體情況尚佳的時候選擇適宜時機讓渡領導權。

有時，繼承人在學習企業(yè)知識時，非家族的專家教練在實時幫助是很重要的。家長亦可擔任教練的角色，但難題是會增加摩擦的機會，導致家長與繼承人間建立起負面關系。因此，家族企業(yè)通常讓一位經(jīng)驗豐富的非家族成員擔任教練。為了讓輔導更有效，教練常常需要預測學生會犯的“錯誤”，例如，在訓練商業(yè)談判技能時，讓其提前模擬進入談判狀況下的各種可能的情境；或者當學生沒做出最佳決策時，馬上用和善的態(tài)度指出，這種方式可以保護繼承人的自信。有時繼承人并不理解為何自己的舉動會導致意料之外的結果，教練將提供反饋并幫助繼承人分析可以達到預期目標的其他選擇。

例如，劍橋家族咨詢公司（Cambridge Advisors）曾經(jīng)輔導了一位將要培養(yǎng)成首席執(zhí)行官（CEO）的首席運營官（COO）。當時的CEO是叔叔，而COO是侄子。COO想讓CEO考慮一個關于全公司員工激勵機制的計劃。COO只在午餐時與CEO進行了非正式地討論，而不是拿出一份詳細、清晰、審慎的分析，因為COO只是把CEO當成叔叔的角色，并認為隨意談話的方式就已經(jīng)足夠了。CEO并沒有認真接受COO提出的建議，因為作為CEO，他期望著下屬提出一份正式的、深思熟慮的建議書。教練指出了問題的所在，并使得COO的下次提議有效地獲得了CEO的注意力。

繼承的問題通常在于兩代人交接權力的時機上。當繼承人準備好并在等待時，如果讓他接管控制權的時間拖延太久，可能會讓他的勢頭減弱并對企業(yè)失去興趣（詳見后文）。家長可能永遠都不會認為繼承人準備好了，因為一位稱職的第二代繼承人很可能擁有與第一代企業(yè)家截然不同的做事方法。盡管如此，需要記住的是，當繼承人準備好承擔領導職務時（不完美、但基本已經(jīng)熟練），而不是當家長準備好放手時，就應該將所有權（股權）以及管理權（控制權）轉交給繼承人。在家長仍舊有精力給予指引時將控制權交給繼承人，才能夠保證世代傳承的成功。繼承人能夠成長為企業(yè)領袖，同時還能獲得家長的建議與支持。