提升董事會(huì)履職水平 完善城商行公司治理

郭少泉

近幾年，經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)的快速變化，對(duì)城市商業(yè)銀行公司治理提出了新的挑戰(zhàn)，也為董事會(huì)如何充分發(fā)揮自身的作用提出了新的命題。城市商業(yè)銀行要認(rèn)清新形勢(shì)下董事會(huì)所面臨的新的挑戰(zhàn)，明確董事會(huì)所承擔(dān)的“五大職能”，通過(guò)構(gòu)建以董事會(huì)為核心的公司治理體系、優(yōu)化董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)和培育良好的公司治理文化等三大舉措來(lái)全面提升董事會(huì)的履職水平。

新形勢(shì)下城市商業(yè)銀行公司治理面臨的挑戰(zhàn)

當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境發(fā)生了前所未有的深刻變化，對(duì)城市商業(yè)銀行的公司治理提出了新的挑戰(zhàn)。

利率市場(chǎng)化和金融脫媒帶來(lái)的生存壓力，要求城市商業(yè)銀行加快特色化和差異化戰(zhàn)略規(guī)劃。當(dāng)前，利率市場(chǎng)化和金融脫媒進(jìn)程逐步加快，首先是人民銀行通過(guò)兩次不對(duì)稱(chēng)降息，大大縮減了存貸利差，對(duì)商業(yè)銀行傳統(tǒng)的信貸盈利模式造成巨大的沖擊。其次，社會(huì)融資結(jié)構(gòu)發(fā)生了巨大變化，銀行信貸在社會(huì)融資規(guī)模中的占比從2010年的70%快速下降到了2012年的52%。在這雙重壓力下，作為規(guī)模小、業(yè)務(wù)單一、經(jīng)營(yíng)區(qū)域狹窄的城市商業(yè)銀行，必須要找到適合自身生存和發(fā)展的經(jīng)營(yíng)之道，也就是市場(chǎng)中的業(yè)務(wù)定位和特色化經(jīng)營(yíng)問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果說(shuō)在利率管制時(shí)代還不重要，那么在新的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，就成了事關(guān)城市商業(yè)銀行生死存亡的問(wèn)題。

金融深化和經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)壓力，要求城市商業(yè)銀行從公司治理層面加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的“頂層設(shè)計(jì)”。金融市場(chǎng)化帶來(lái)的金融深化，一方面提高了金融資源的配置效率，另一方面又提高了風(fēng)險(xiǎn)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，加上當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行周期帶來(lái)的盈利不確定性，使得商業(yè)銀行面臨一個(gè)復(fù)雜的金融風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境。除了已有的信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)外，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、表外風(fēng)險(xiǎn)、信息科技風(fēng)險(xiǎn)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，以及非銀行金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)惡化產(chǎn)生的交叉感染風(fēng)險(xiǎn)等，都迫切需要商業(yè)銀行建立真正的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。城市商業(yè)銀行由于管理基礎(chǔ)比較薄弱，部門(mén)間橫向管理機(jī)制效率不高，單靠某個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理部門(mén)很難建立起一個(gè)系統(tǒng)化的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，這就需要董事會(huì)站在公司治理層面，以“頂層設(shè)計(jì)”的方式對(duì)銀行整個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)進(jìn)行全面規(guī)劃設(shè)計(jì)，并將風(fēng)險(xiǎn)管理的考核制度融入到約束激勵(lì)機(jī)制中，充分發(fā)揮公司治理機(jī)制對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的協(xié)調(diào)強(qiáng)化效應(yīng)。

職業(yè)“銀行家”市場(chǎng)的逐步完善，要求城市商業(yè)銀行進(jìn)一步優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制。隨著金融管制的逐漸解除，商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境越來(lái)越市場(chǎng)化。如果說(shuō)金融管制時(shí)期，商業(yè)銀行的很多決策受到政府監(jiān)管部門(mén)的限制缺乏自主發(fā)揮的空間，那么在金融市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，商業(yè)銀行的自主決策范疇越來(lái)越大，比如定價(jià)的管理、風(fēng)險(xiǎn)偏好的確定以及綜合化經(jīng)營(yíng)的實(shí)施等，都在考驗(yàn)商業(yè)銀行管理層的智慧?？梢哉f(shuō)商業(yè)銀行非專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，現(xiàn)在需要真正懂銀行的、具有戰(zhàn)略思維和管理智慧的“銀行家”。而銀行家資源是稀缺的，隨著金融職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的逐步完善，銀行家的配置和流動(dòng)也會(huì)成為常態(tài)，這需要董事會(huì)能夠根據(jù)經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的變化對(duì)銀行家的價(jià)值做出正確的評(píng)估，并以此為基礎(chǔ)制訂相應(yīng)的激勵(lì)約束機(jī)制，保證銀行家價(jià)值的充分發(fā)揮。

利益相關(guān)者日益復(fù)雜的利益訴求沖突，要求城市商業(yè)銀行不斷提高全面統(tǒng)籌、平衡利益相關(guān)者關(guān)系的能力。如果說(shuō)過(guò)去城商行發(fā)展初期，面對(duì)的利益相關(guān)者較少，或者利益相關(guān)者之間的利益目標(biāo)基本上是一致的，只要能夠持續(xù)健康發(fā)展就能夠基本滿(mǎn)足利益相關(guān)者的訴求。但是，當(dāng)城市商業(yè)銀行發(fā)展到一定階段，投資者結(jié)構(gòu)越發(fā)復(fù)雜、監(jiān)管部門(mén)監(jiān)管約束日益嚴(yán)格、地方政府的融資需求不斷提高、客戶(hù)需求持續(xù)升級(jí)，導(dǎo)致利益相關(guān)者在一定范圍產(chǎn)生利益訴求不一致。比如監(jiān)管部門(mén)為了實(shí)現(xiàn)金融穩(wěn)定要求加強(qiáng)資本約束，但股東要求持續(xù)上升的股利回報(bào)，地方政府也有自己的財(cái)政目標(biāo)，導(dǎo)致這些目標(biāo)之間發(fā)生沖突。因此，正確處理好利益訴求者的關(guān)系，就成為事關(guān)城市商業(yè)銀行能夠健康持續(xù)發(fā)展的重大問(wèn)題。董事會(huì)應(yīng)該充分發(fā)揮在公司治理中的核心作用，加強(qiáng)利益相關(guān)者之間的溝通和交流，正確引導(dǎo)銀行的整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略，正確處理和平衡好各方利益需求關(guān)系，使得利益相關(guān)者的博弈能實(shí)現(xiàn)一個(gè)穩(wěn)定的均衡。

新形勢(shì)下需強(qiáng)化董事會(huì)五大職能

面對(duì)新形勢(shì)帶來(lái)的挑戰(zhàn)，城市商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化公司治理對(duì)整個(gè)銀行經(jīng)營(yíng)管理的戰(zhàn)略引領(lǐng)和風(fēng)險(xiǎn)約束作用。我認(rèn)為在當(dāng)前階段，城市商業(yè)銀行公司治理的關(guān)鍵問(wèn)題是董事會(huì)的核心作用是否能充分發(fā)揮，是否有一套科學(xué)完善的機(jī)制安排來(lái)保障董事會(huì)的履職水平和動(dòng)機(jī)。在新的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，大力發(fā)揮董事會(huì)在公司治理體系中的核心作用，需要明確并強(qiáng)化董事會(huì)的以下五大職能：

探索特色化發(fā)展道路的戰(zhàn)略引領(lǐng)者。城市商業(yè)銀行發(fā)展至今，應(yīng)該來(lái)說(shuō)經(jīng)歷了三個(gè)階段，分別是：資產(chǎn)重組和制度重建階段、資產(chǎn)規(guī)?？焖僭鲩L(zhǎng)階段、特色化和差異化道路探尋階段。當(dāng)前城商行的資產(chǎn)規(guī)模不足問(wèn)題得到逐步解決，正處于探尋特色化和差異化經(jīng)營(yíng)模式的時(shí)期。隨著金融市場(chǎng)化改革進(jìn)程的加快，同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，城市商業(yè)銀行面臨著巨大的經(jīng)營(yíng)壓力，既有大型國(guó)有銀行對(duì)本地大客戶(hù)群的競(jìng)爭(zhēng)壓力，又有中型股份制銀行對(duì)中小客戶(hù)領(lǐng)域的擠占危險(xiǎn)。在這種“雙面夾擊”下，城市商業(yè)銀行必須立足于自身特點(diǎn)，明確定位，找到具有特色化和差異化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，才能在日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中生存發(fā)展。而城市商業(yè)銀行一般是從城市信用社改造而來(lái)，經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新能力相對(duì)缺乏，這就需要董事會(huì)自上而下的指導(dǎo)和引領(lǐng)。董事會(huì)應(yīng)該從整體上明確城市商業(yè)銀行的發(fā)展方向，制定出清晰的、可執(zhí)行的發(fā)展戰(zhàn)略，并對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)督和必要的修訂。

平衡利益相關(guān)者關(guān)系的中間協(xié)調(diào)人。隨著城市商業(yè)銀行規(guī)模的不斷擴(kuò)大，社會(huì)影響力不斷提高，利益相關(guān)者也越來(lái)越多。這些利益相關(guān)者包括投資者（股東）、銀行監(jiān)管部門(mén)、地方政府、客戶(hù)、員工、債權(quán)人等等，這些利益相關(guān)者的利益訴求也不一樣，而且有時(shí)存在著較大沖突。這些利益訴求形成一個(gè)復(fù)雜的博弈矩陣，需要從全局統(tǒng)籌考慮才能形成總體平衡。董事會(huì)作為公司治理體系的樞紐和核心，既是投資者的代理人又是管理層的委托人，同時(shí)需要從戰(zhàn)略管理層面與地方政府和監(jiān)管者進(jìn)行交流溝通，因此自然成為處理利益相關(guān)者復(fù)雜關(guān)系的中間協(xié)調(diào)人。董事會(huì)通過(guò)制定股利分紅政策、風(fēng)險(xiǎn)管理框架和薪酬福利制度等，最終找到利益相關(guān)者訴求的平衡點(diǎn)。

明確和堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)的最終責(zé)任人。作為發(fā)展中的區(qū)域性中小銀行，城市商業(yè)銀行在防御和管理風(fēng)險(xiǎn)方面是不具備優(yōu)勢(shì)的。而且，在新的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)范疇本身也在不斷擴(kuò)大，除了信用風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)，還有市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、信息科技風(fēng)險(xiǎn)和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)等，在如此紛繁復(fù)雜的風(fēng)險(xiǎn)體系面前，單靠銀行內(nèi)某個(gè)部門(mén)是無(wú)法完成總體控制的，這就需要從公司治理層面，董事會(huì)承擔(dān)起全面風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)劃的最終責(zé)任。在復(fù)雜的經(jīng)營(yíng)形勢(shì)下，商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)理念也需要根據(jù)外部形勢(shì)的變化進(jìn)行調(diào)整和升級(jí)，應(yīng)該由原來(lái)的規(guī)避和厭惡風(fēng)險(xiǎn)的被動(dòng)控制態(tài)度，轉(zhuǎn)向運(yùn)用現(xiàn)代風(fēng)險(xiǎn)管理工具設(shè)計(jì)偏好閾值和計(jì)量輪廓，形成在明確和堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)的基礎(chǔ)上向“風(fēng)險(xiǎn)要效益”的主動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理理念。為此，董事會(huì)應(yīng)該通過(guò)制定風(fēng)險(xiǎn)管理框架、監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行和評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理水平等舉措，切實(shí)做到明晰和堅(jiān)守風(fēng)險(xiǎn)底線(xiàn)的最終責(zé)任人。

優(yōu)化激勵(lì)約束機(jī)制的頂層設(shè)計(jì)者。公司治理的根本問(wèn)題是信息不對(duì)稱(chēng)下所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離形成的委托代理問(wèn)題，解決這一問(wèn)題的關(guān)鍵就是制定出股東和管理層目標(biāo)相容的激勵(lì)約束機(jī)制，最大可能的形成銀行的價(jià)值最大化、管理層的利益最大化與股東的收益最大化保持統(tǒng)一，這就需要一套科學(xué)、彈性和完善的約束激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)前銀行業(yè)內(nèi)我們觀察到的實(shí)際情況是，激勵(lì)約束機(jī)制平衡的越科學(xué)越靈活，其經(jīng)營(yíng)管理模式就越具備競(jìng)爭(zhēng)力，風(fēng)險(xiǎn)和效益之間的關(guān)系處理得越好。這就需要董事會(huì)充分發(fā)揮頂層設(shè)計(jì)者的智慧，將銀行的戰(zhàn)略方向、價(jià)值創(chuàng)造和風(fēng)險(xiǎn)管理等企業(yè)目標(biāo)融合細(xì)化到對(duì)管理層和經(jīng)營(yíng)班子的薪酬福利設(shè)計(jì)中，實(shí)現(xiàn)股東和管理者的激勵(lì)約束相容，最終實(shí)現(xiàn)城市商業(yè)銀行規(guī)模、質(zhì)量和效益的協(xié)調(diào)發(fā)展。

創(chuàng)新可持續(xù)融資機(jī)制的資本管理者。當(dāng)前，在監(jiān)管要求日益嚴(yán)格和宏觀經(jīng)濟(jì)下行壓力漸大的新形勢(shì)下，資本越來(lái)越稀缺，資本的成本（股東的預(yù)期收益）也越來(lái)越高，成為制約城市商業(yè)銀行資產(chǎn)擴(kuò)展和業(yè)務(wù)發(fā)展的最主要的剛性因素。尤其是對(duì)于正處在轉(zhuǎn)型和發(fā)展階段的未公開(kāi)上市的城市商業(yè)銀行，由于缺乏資本市場(chǎng)公開(kāi)融資手段，補(bǔ)充資本的渠道相對(duì)狹窄，因此構(gòu)建一個(gè)內(nèi)源性融資與外部性融資最優(yōu)結(jié)合的資本補(bǔ)充渠道，成為城市商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵要素。董事會(huì)作為資本管理的核心規(guī)劃者，承擔(dān)著與投資者和監(jiān)管部門(mén)溝通，創(chuàng)新良性可持續(xù)融資機(jī)制的重任，通過(guò)利潤(rùn)、盈余公積管理和設(shè)計(jì)平衡利益相關(guān)者利益訴求的股利分紅政策，探索混合債等新型資本工具的可行性和有效性，積極謀劃資本市場(chǎng)公開(kāi)上市等，最終形成一個(gè)以?xún)?nèi)源融資為主的多元化融資渠道。

提升董事會(huì)履職水平的三大舉措

為充分發(fā)揮董事會(huì)在公司治理中的核心作用，建議從以下三個(gè)方面提升董事會(huì)的履職水平：

完善和強(qiáng)化以董事會(huì)為核心的公司治理體系。為什么很多城市商業(yè)銀行的公司治理在形式上非常完善，都建立了“三會(huì)一層”的標(biāo)準(zhǔn)體系，但是在治理效果上卻存在差別？其中重要的原因是沒(méi)有確立和強(qiáng)化董事會(huì)在公司治理中的核心地位和職能，可以說(shuō)公司治理水平的差異取決于董事會(huì)履職水平的差異。要提升董事會(huì)履職水平，首先需要從公司治理的整個(gè)體系入手，從制度和職能上確立并強(qiáng)化董事會(huì)的地位和角色，包括界定明確股東董事、執(zhí)行董事、獨(dú)立董事的職責(zé)邊界，充分發(fā)揮專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的決策和監(jiān)督作用。在當(dāng)前一段時(shí)期，特殊的發(fā)展目標(biāo)要求城市商業(yè)銀行只有建立起一個(gè)董事會(huì)“強(qiáng)勢(shì)”的公司治理體系，才能從總體上處理好利益相關(guān)者復(fù)雜的訴求關(guān)系，制定并強(qiáng)化執(zhí)行特色化戰(zhàn)略和全面風(fēng)險(xiǎn)管理等，保證還處于初級(jí)發(fā)展階段的城市商業(yè)銀行在當(dāng)前復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中健康平穩(wěn)的發(fā)展。

優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，健全董事會(huì)評(píng)估、激勵(lì)和考核機(jī)制。董事會(huì)處于公司治理架構(gòu)中的樞紐位置，董事會(huì)治理機(jī)制是公司治理機(jī)制的內(nèi)核部分，公司治理效能的發(fā)揮取決于董事會(huì)治理機(jī)制的科學(xué)優(yōu)化的設(shè)計(jì)。要充分發(fā)揮董事會(huì)的履職水平，首先要從制度層面優(yōu)化董事會(huì)治理機(jī)制的傳導(dǎo)與運(yùn)轉(zhuǎn)。針對(duì)當(dāng)前城市商業(yè)銀行存在的董事成員結(jié)構(gòu)不合理、董事會(huì)評(píng)估考核機(jī)制缺失等問(wèn)題，需要加大力度調(diào)整董事會(huì)成員的結(jié)構(gòu)，在某個(gè)范圍內(nèi)適度降低股東董事的人數(shù)比例，提高執(zhí)行董事和獨(dú)立董事的人數(shù)，尤其是提高獨(dú)立董事的話(huà)語(yǔ)權(quán)重，以減少“強(qiáng)勢(shì)股東”造成的戰(zhàn)略決策障礙；細(xì)化專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的設(shè)置架構(gòu)，充分發(fā)揮專(zhuān)門(mén)委員會(huì)的專(zhuān)業(yè)指導(dǎo)作用。其次，強(qiáng)化董事會(huì)成員學(xué)習(xí)和培訓(xùn)機(jī)制，提高董事會(huì)的人力資本智力支持，加強(qiáng)董事會(huì)成員間的溝通和交流，按照學(xué)習(xí)型組織的標(biāo)準(zhǔn)建立定期的學(xué)習(xí)交流機(jī)制；建立董事會(huì)成員的多元化培訓(xùn)機(jī)制，根據(jù)形勢(shì)發(fā)展要求和經(jīng)濟(jì)關(guān)注熱點(diǎn)設(shè)置培訓(xùn)課程，提高董事會(huì)成員的戰(zhàn)略修養(yǎng)和業(yè)務(wù)管理能力。最后，針對(duì)董事會(huì)的履職績(jī)效設(shè)計(jì)出完善科學(xué)的評(píng)估、激勵(lì)和考核機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和提高董事會(huì)的履職熱情和效率，最終真正實(shí)現(xiàn)董事會(huì)在公司治理中的核心角色作用。

培育以董事會(huì)為核心的公司治理文化。公司治理真正成熟的表現(xiàn)是形成特色、穩(wěn)定的公司治理文化。公司治理文化是指股東、董事、監(jiān)事、經(jīng)理人員、重要員工等公司利益相關(guān)者及其代表，在參與公司治理過(guò)程中逐步形成的有關(guān)公司治理的理念、目標(biāo)、道德倫理、行為規(guī)范、制度安排等及其治理實(shí)踐。董事會(huì)在公司治理過(guò)程中，要培育和塑造與銀行戰(zhàn)略、管理風(fēng)格和風(fēng)險(xiǎn)偏好等相適應(yīng)的公司治理文化，尤其是充分利用自身在公司治理體系中的職責(zé)和角色優(yōu)勢(shì)，有意識(shí)地形成以董事會(huì)為核心的公司治理文化，從而為董事會(huì)持續(xù)提高履職水平創(chuàng)造軟性制度底蘊(yùn)和精神元素支持。與顯性制度不一樣，公司治理文化需要一個(gè)長(zhǎng)期反復(fù)的理念灌輸、氛圍營(yíng)造和心理影響過(guò)程，不是一朝一夕能夠完成的，董事會(huì)應(yīng)該從公司治理過(guò)程中的每個(gè)細(xì)節(jié)入手，精心打造以董事會(huì)為核心的、目標(biāo)清晰、共識(shí)易達(dá)、開(kāi)放性和變革性強(qiáng)的治理文化，并逐步影響整個(gè)企業(yè)的精神氣質(zhì)，形成一個(gè)公司治理文化、經(jīng)營(yíng)管理文化和員工團(tuán)隊(duì)文化正向反饋、相互信任、自我消化沖突能力強(qiáng)的多元化文化體系，為董事會(huì)在整個(gè)公司治理體系充分發(fā)揮自身作用打造一個(gè)良好的人文環(huán)境。

（作者系青島銀行董事長(zhǎng)）