讓一把手真正“動”起來

嚴學鋒

問題出在前三排，根子還在主席臺。要讓國企董事長真正動起來，除了企業(yè)層面的因素，出資人及其他相關部門如何作為，某種意義上起著決定性作用

如果說國有企業(yè)是市場競爭的主體，那么企業(yè)的一切要素都要來自市場，包括人都要按照市場規(guī)律來運作，而不是按行政規(guī)律。國企改革至今，絕大多數生產要素都實現(xiàn)了市場化運作，恰恰國企經營者未實現(xiàn)市場化運作，尤其是作為“一把手”的董事長。如果說這是國有企業(yè)改革的最后一役，該當如何攻堅？

全民賽馬

2012年10月，時任國資委主任、現(xiàn)任國務委員王勇透露，將探索對不同性質國有企業(yè)分類考核和監(jiān)管的辦法，建立健全適應現(xiàn)代企業(yè)制度要求的企業(yè)領導人員選聘、考核、獎懲和退出機制，探索職業(yè)經理人制度。據悉，目前國務院國資委正研究國企分類監(jiān)管的措施，爭取早日出臺。地方層面，例如上海，更由主要領導親抓相關課題，用人機制要有突破是其重要內容。一旦切實推進，這將是現(xiàn)行制度下，國企改革面臨新瓶頸期的一次重大體制性改良。

在一些國資專家看來，屬于完全公益性、壟斷性的部分央企，其董事長任免可以延續(xù)行政化方式；不過屬于完全競爭行業(yè)的央企，比如鋼鐵、地產等，董事長的任免應當市場化操作，真正破除行政級別，應將董事長歸位為職業(yè)經理人。而中間狀態(tài)的央企，可以根據行業(yè)、企業(yè)的具體情況，向市場化轉型。

境外早有成功的經驗。比如瑞典，強調董事的職業(yè)化，董事選擇的市場化，特別強調國企董事長一定要來自市場，不能是公務員，也不能是本企業(yè)的前任CEO。在哈薩克斯坦，國有企業(yè)由國資公司持股，董事長從獨立董事中產生。而在新西蘭、加拿大、新加坡等國家，國企的董事不會因為具有公務員身份或國家委派而負有特殊使命，而被要求承擔與私營部門董事同樣的責任，強調董事的獨立性。

要做到對國企董事長的市場化聘免、考核，建立健全董事會制度是核心。以瑞典為例，瑞典財政部國有企業(yè)管理局負責每年對董事會業(yè)績進行分析與評估，包括董事的能力、表現(xiàn)等；企業(yè)每年向社會公布財務報告；政府每3年會聘請中介機構對董事會、董事履職全面評估，并由此決定是否需要調整董事和改組董事會。

截至目前，央企董事會試點企業(yè)已達52家，占國資委監(jiān)管企業(yè)戶數的45%，試點企業(yè)的總資產和營業(yè)收入分別占國資委監(jiān)管企業(yè)的59%和58%，其中進入2013年世界《財富》雜志500強的企業(yè)有27家。隨著董事會制度的逐漸完善，出資人可以定期（包括年度、任期）對董事長、董事進行考核，并根據考核結果對董事長進行獎懲，包括解聘，使得董事長責權利對等。

對非上市的國企而言，則應當通過改制加快實現(xiàn)股權多元化，完善董事會治理，借助資本市場變身公眾公司；而對上市公司來說，在目前市場化治理機制失衡的情況下，除了發(fā)揮監(jiān)管部門的作用，更應當大力通過制度安排，大力氣提升長線機構投資者、中小股東等在上市公司治理中的話語權，形成良性的市場博弈和制衡機制，最終用市場化的力量選出合格的公眾公司董事長，淘汰不合格者。

一位公司治理專家對《董事會》記者表示，現(xiàn)在的國有企業(yè)為什么被質疑很難產生真正的企業(yè)家？很重要的原因是，企業(yè)家是要承擔風險、決策后果的，干部卻不需要，國企領導更多像干部。但在市場力量的倒逼之下，董事長做得不好，相信即便上級領導理解，自己的寶座也難穩(wěn)如泰山，中國遠洋就是一個活生生的例子。

“中國不缺人才，國企既然是全民的財產，應該在全民中賽馬，把優(yōu)秀的人遴選出來。國企用人上的標準應該與時俱進，只要擁護憲法的就行?！鄙虾匈Y本運營研究院研究員李南山認為。

探索職業(yè)化

“一直說國有資本要保值增值，那人算不算最重要的資本？俗話說人挪活，要不要盤活存量的國企董事長？比如寧高寧在華潤集團做總裁做得不錯，調到中糧集團做董事長也不錯；中國建材董事長宋志平，到國藥集團做外部董事長也搞得不錯，這都是盤活。”北京求是聯(lián)合管理咨詢公司董事長安林對《董事會》表示。

目前，國有企業(yè)董事長盡管有交流機制，但行政化色彩較濃，也沒有形成制度化的交流任職機制。往往出現(xiàn)的情況是，在一個央企當上董事長后，基本就很難調走了，總裁倒是有可能調去其他企業(yè)升任董事長。安林認為，央企董事長已經是戰(zhàn)略型人才，不是技術型人才，他是通過董事會決策的，應當到哪家公司都可以干。國務院國資委研究中心競爭力部部長許保利也指出，“央企領導人確實有能力，不一定總在央企，可以流動到其他地方干。國外大公司高管也是流動的，如果波音公司CEO不干了，到其他地方，應該是很好找到工作的。”

央企外部董事長的探索，邁出了國企領導者流動的關鍵一步，進而讓董事長職業(yè)化具備了現(xiàn)實的可能性。

2005年，國務院國資委選派退休央企老總苗耕書履新中國外運集團，拉開央企外部董事長試點序幕，苗耕書70歲離職。此后，陸續(xù)有5家央企進行了外部董事長試點。2010年，原寶鋼集團董事長謝企華獲聘為中國國新控股公司外部董事長，聘期二年，2012年獲續(xù)聘1年，至2013年9月；原中石油集團副總經理，寶鋼集團、新興際華外部董事吳耀文履職中國中煤能源集團外部董事長；原中國一航總經理劉高倬任職中國煤炭科工集團外部董事長；原中國中煤能源集團總經理經天亮任職任中國冶金科工集團外部董事長，該公司上一任外部董事長是原武鋼集團總經理劉本仁。

央企外部董事長試點的最初用意，是完善董事長和總經理之間權責分工。然而2009年6月，中國建材集團董事長、黨委書記宋志平兼任國藥集團外部董事長，使外部董事長制度有了一項全新的意義。這是在職的央企領導擔任外部董事長，是國資委建立職業(yè)董事、董事長隊伍的嘗試。

從正面的意義講，職業(yè)化董事長有助于破除行政化之弊，由于沒有行政級別，可以按職業(yè)經理人的標準進行考核、任免，也有利于決策行為更加市場化，激發(fā)董事長成為優(yōu)秀的企業(yè)家。宋志平自己對《董事會》記者表示，“我在國藥集團就類似西方企業(yè)的非執(zhí)行董事長。在西方國家，不少大公司都請獵頭尋找董事長。拿水泥行業(yè)來講，瑞士的水泥公司豪西姆公司是個家族企業(yè)，11名董事全部是聘請的外部董事，董事長同時擔任歐洲3家公司的非執(zhí)行董事長。愛爾蘭的水泥企業(yè)CRH公司9名董事全是外部董事，并由外部董事?lián)畏菆?zhí)行董事長?！?/p>

不過，外部董事長的探索受限于人選，推進相對緩慢?！把肫笸獠慷麻L是對內部董事長現(xiàn)狀的一個突破，挺有意義的，將來應該更多地搞?！眹鴦赵貉芯恐行难芯繂T張政軍對《董事會》記者表示，目前對董事長職業(yè)化還只是出于初探期，力度完全可以再大一些，比如選人不限于退休、現(xiàn)任的央企老總，加大對外部董事長的激勵。

值得一提的是，地方國企層面，董事會試點企業(yè)尚未見外部董事長。不過，國有控股上市公司出現(xiàn)了個別獨立董事出任董事長的情況，比如新加坡上市的中航油2006年由獨立董事、新加坡人林日波出任董事長。

國資委系統(tǒng)一位資深官員告訴《董事會》記者，外部董事任董事長是中央企業(yè)董事會試點的一種模式，但并不是唯一模式，更不是董事會試點的全部內容。選擇外部董事?lián)味麻L的出發(fā)點與董事會試點的出發(fā)點是一致的，即通過實踐探索，總結出適應中國特色的央企治理模式，推動央企的改革與發(fā)展。

有觀察人士指出，由于雙向任職渠道打通，國企董事長的交流應當慎之又慎，防止流弊。此間亦官亦商、半官半商、先官后商乃至父官子商、夫官妻商等現(xiàn)象必須嚴令禁止，相應的申報、回避、隔離、審查制度都要相應建立和完善起來。

改革新考驗

俗話說，問題出在前三排，根子還在主席臺。要讓國企董事長真正動起來，除了企業(yè)層面的因素，出資人及其他相關部門如何作為，某種意義上起著決定性作用。在這方面，曾任多屆全國政協(xié)常委和深圳市長的歷有為的觀點，令人側目。

他說，在市場經濟條件下，企業(yè)經營者要眼睛盯住市場，向市場要效益，對市場變化負責。這是必須的，也是必然的。但是，掌管這些經營者任免大權的部門和官員，卻不對國企的成敗興衰負責，沒有哪個國企破產或失敗追究這些部門干部的責任，權力與責任嚴重失衡。反過來會使企業(yè)負責人要向這些部門（或任命他的干部）負責，而無法全神貫注向市場負責。這就把事情扭曲了。在國有企業(yè)頭上制造出這一權力層，促使國企領導人去滿足這個權力層的要求和欲望，哪怕是屬于私人性質的，哪怕是對國企不利的要求或指令，國企領導人也必須要去滿足。一旦不滿足，這些國企領導人的處境就岌岌可危了。這些任命國企經營者的部門，可以給國企經營者發(fā)號施令，但他們并不很了解國企情況，國企中有許多上市公司，這些掌管人事大權的機關甚至違背公司法和上市公司章程，去行使某些權力。這就使得國企經營者不能專心或無法向市場和國家負責，轉而向上級任命他的機關和領導人負責。這就是當前我國國企的一大隱患。

不過也有觀點認為，盡管與改革方向不符，但行政化無疑是對內部人控制的一種制約，迄今為止仍然是有效的管控辦法。

歷有為認為，國有資本的代表國資委，也不能用行政辦法選拔任用經營者，也必須用市場化辦法選擇、任用經營者。解決這一問題的出路，是把黨管干部原則由人治上升為法治，制訂出國有企業(yè)經營者培養(yǎng)、選拔、任用、淘汰的一套規(guī)章或制度，并像國企土地、資金、設備、勞動力等生產要素一樣，用市場化方式運作，公開、公正選拔任用。從而，割斷國企經營者與黨政機關干部的服從與被服從、權與利的臍帶。

實際上，中組部、國資委迄今已多次公開招聘央企高管，探索市場化用人機制。2008年，首次公開招聘53家國有重要骨干企業(yè)中兩家企業(yè)的總經理，按時任公開招聘工作小組辦公室主任姜志剛的話來說，是實現(xiàn)了央企干部人事制度改革的新突破，具有里程碑的意義，用市場化的機制配置人才，有利于在國企形成正確和開放的用人導向。2010年，中組部、國資委組織13戶央企面向海內外公開招聘13名高管，其中正職職位5個，中組部副部長王爾乘表示，拿出4個中央管理的總經理職位進行公開招聘，是央企人事制度改革的重大突破。可以看到，決策層對央企領導選聘市場化是下了相當大決心的。

除了選聘環(huán)節(jié)，對于不少體制內的國企董事長任期超長，出資人或相關部門還需更有作為。國務院國資委研究中心競爭力部部長許保利告訴《董事會》記者，“一個人在職業(yè)發(fā)展上有高峰，再往前走就是下坡路了。走下坡路，再想上去，很難的。國企領導者在干了幾年后，需要評估，不行的話就換下來。換下來干啥？假設當個普通員工，這也很正常。適合老總那個崗位，你就當老總，但過了那段時間，你不適合當老總了，就應該找一個適合的崗位。只有這樣，在企業(yè)里，我們才能把適當的人員配置到適當的崗位上去。解決領導的問題很重要，不能到年齡了才去調整。當他業(yè)績比較好的時候，更要注意他?！?/p>

國務院研究中心研究員張政軍也表示，“企業(yè)業(yè)績不好了再去更換領導人，屬于事后控制的事后控制了。對于國有股東，還是應該加強事中、事前的控制?！?/p>

顯然，相關改革的重心已不僅局限于經濟領域，也不是一兩個部門的事情。國資委系統(tǒng)一位資深官員告訴《董事會》記者，國企經營者的市場化是必須做的事，不過這不是單單國資委能做到的。一位地方國企負責人表示，“國企的很多事情為什么到不了‘彼岸？就是過程受益者太多了。國企用人機制改革，就是要改掉過程受益者?！?/p>