中國農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展探究

夏東

摘 要：加快新農(nóng)村建設(shè)與農(nóng)村現(xiàn)代化建設(shè)是我國全面建成小康社會、繁榮農(nóng)村經(jīng)濟的重要舉措。農(nóng)業(yè)銀行的改革與轉(zhuǎn)型，對加快銀行發(fā)展，促進工作與服務(wù)質(zhì)量的提高具有重要意義。如何把握城鎮(zhèn)化過程中給農(nóng)業(yè)銀行帶來的機遇，完善農(nóng)行的改革與轉(zhuǎn)型，是指導農(nóng)行未來發(fā)展走向的重大課題。

關(guān)鍵詞：農(nóng)業(yè)銀行；改革；機遇

中圖分類號：F830 文獻標識碼：A doi：10.3969/j.issn.1672-3309（x）.2013.08.31 文章編號：1672-3309（2013）08-69-03

一、中國農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展基本情況

農(nóng)業(yè)銀行作為國有四大銀行之一，資本雄厚且資產(chǎn)規(guī)模非常龐大，但從1996年開始，經(jīng)營狀況日益惡化，由盈利而虧損，且越虧越多。從戰(zhàn)略高度認識銀行業(yè)的發(fā)展趨勢，采取必要措施使農(nóng)業(yè)銀行走出困境，是農(nóng)業(yè)銀行亟待解決的重大課題。2009年起，農(nóng)業(yè)銀行整體改制為股份有限公司。2010年7月15日和16日，農(nóng)行分別在上海證券交易所和香港聯(lián)合交易所掛牌上市，是上市最晚的一家國有商業(yè)銀行。但是農(nóng)業(yè)銀行的優(yōu)勢是全面的業(yè)務(wù)組合和廣闊的分銷網(wǎng)絡(luò)，深入農(nóng)村網(wǎng)點，客戶來源廣泛。截至2010年末，農(nóng)業(yè)銀行總資產(chǎn)103374.06億元，各項存款88879.05億元，各項貸款49567.41億元，全年實現(xiàn)凈利潤949.07億元。[1] 2010年在英國《銀行家》雜志“全世界1000家大銀行”排名中，位列第28位。近四年來，農(nóng)業(yè)銀行堅持“以市場為導向，以客戶為中心”的營銷理念，完善信貸管理制度，加快產(chǎn)品創(chuàng)新，經(jīng)營業(yè)績大幅提升。如何使農(nóng)業(yè)銀行從國有商業(yè)銀行向現(xiàn)代化商業(yè)銀行成功有效過渡，如何讓銀行的盈利能力持續(xù)保持在一定水平之上，則應(yīng)該按照新一屆黨委的戰(zhàn)略部署，在“強基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)方式、重實干”方面多下苦功，加快農(nóng)業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高其同其他國有商業(yè)銀行以及城市商業(yè)銀行的市場競爭力。

二、農(nóng)業(yè)銀行改革發(fā)展方式分析

（一）全員營銷與團隊聯(lián)動相結(jié)合

現(xiàn)代銀行業(yè)屬于金融服務(wù)業(yè)，面向客戶經(jīng)營是其存在和發(fā)展的根本，市場營銷的成敗也成為銀行企業(yè)成功的關(guān)鍵?，F(xiàn)代商業(yè)銀行越來越注重使用現(xiàn)代市場營銷理論來提升企業(yè)經(jīng)營業(yè)績。但是由于歷史的原因，我國銀行體系的主體企業(yè)多從計劃經(jīng)濟的國有企業(yè)改制而來，從業(yè)人員的服務(wù)理念大多數(shù)仍落后于市場化程度較高的外資商業(yè)銀行和中小股份商業(yè)銀行，經(jīng)典的市場營銷理論和工具還未能在國有大型銀行中得到充分使用。[2]在這種情況下，全員營銷可以充分利用企業(yè)的內(nèi)外部資源，最大程度的拓展、維持客戶與市場。所謂全員營銷，包括多層含義：首先，銀行各個層面、各個部門、各個員工都有市場營銷的責任；其次，銀行不僅要營銷可贏利的產(chǎn)品、服務(wù)，還要營銷銀行的企業(yè)理念、企業(yè)文化；第三，營銷的對象不僅僅是能給銀行帶來直接經(jīng)濟效益的客戶，而且包括那些雖不能給銀行帶來直接經(jīng)濟效益、但卻有助于改善營銷環(huán)境的客戶，如政府、企業(yè)、媒體、銀行員工等。此外，發(fā)展團隊協(xié)作，以公私聯(lián)動為手段，各類客戶齊頭并進，各層級相聯(lián)動，加快客戶資源向現(xiàn)實競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化，是實施銀行營銷計劃的重要一環(huán)。只有將二者相互結(jié)合起來，才能帶動整個銀行業(yè)務(wù)的快速提升。

（二）客戶價值體系建設(shè)與基礎(chǔ)管理相協(xié)調(diào)

精細管理是挖掘價值客戶，創(chuàng)造利潤空間的重要途徑。對銀行而言，客戶終身價值是指銀行客戶在其作為客戶的整個生命周期中，為了享受和使用該銀行提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該銀行的經(jīng)濟回報之總和，其本質(zhì)是在銀行與客戶之間的長期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給銀行帶來的收益的凈現(xiàn)值。[3]它包括三個方面：客戶的歷史價值、客戶的當前價值和客戶的潛在價值。其中，后兩者最為重要，而“潛在價值”的實現(xiàn)程度又與“客戶忠誠度”的影響息息相關(guān)?？蛻舻漠斍皟r值是銀行現(xiàn)在及未來較短時間內(nèi)，從客戶那里獲得的收益。銀行可以通過當前價值的高低尋找目前的高價值客戶，并獲得可持續(xù)的業(yè)務(wù)發(fā)展以及收益增長。通過這種極易量化表現(xiàn)的價值指標，那些賬戶資金量大、融資需求大、金融服務(wù)與咨詢需求大的客戶，則是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的必爭資源。客戶的潛在價值則意味著客戶可能給銀行帶來的利潤。當前高端客戶資源的爭奪日益白熱化，發(fā)展新高端客戶的成本也日益提升，導致部分“高端客戶”給銀行帶來的利潤可能并不高。在這種情況下，銀行還應(yīng)注重發(fā)揮自己強大的分支網(wǎng)絡(luò)帶來的眾多客戶優(yōu)勢，通過建立合理的客戶基本價值評價體制，挖掘銀行自身存在的高端客戶。

對于商業(yè)銀行來說，練好“基本功”、打好扎實的管理基礎(chǔ)尤其重要。加強基礎(chǔ)管理不僅能夠提高服務(wù)水平，增強競爭力，更能夠增強防范各種風險，實現(xiàn)守法合規(guī)經(jīng)營的能力，更能夠增強服務(wù)客戶的能力和金融創(chuàng)新能力。當前，我國眾多商業(yè)銀行包括國有銀行在內(nèi)，在管理制度上缺乏科學性，制度滯后且過多過散，系統(tǒng)性較差；缺乏整體觀念和大局觀念，過于關(guān)注本部門的利益，給銀行體制機制改革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和結(jié)構(gòu)調(diào)整等戰(zhàn)略性目標的實現(xiàn)帶來巨大阻力，效率低下，產(chǎn)生了嚴重的消極影響；經(jīng)營管理手段粗放，產(chǎn)品及服務(wù)質(zhì)量同質(zhì)化嚴重。只有建立良好的工作機制，才能保障客戶經(jīng)理制度的有效運行?？蛻艚?jīng)理作為目標客戶的緊密接觸點，其最終目標是改善和提高客戶關(guān)系質(zhì)量，由于優(yōu)質(zhì)客戶的規(guī)模大小不同，對銀行的貢獻與需求層次也不一樣，應(yīng)按照客戶經(jīng)理及客戶的實際情況，將客戶經(jīng)理劃分不同等級。不同等級的客戶經(jīng)理服務(wù)于不同的客戶，在不同等級的客戶經(jīng)理之間建立順暢的協(xié)調(diào)運行和信息溝通機制，通過規(guī)范管理，建立明晰的、規(guī)范化的業(yè)務(wù)流程，改進服務(wù)方式，提高服務(wù)效率。[4]以客戶經(jīng)理價值體系的創(chuàng)新和精細基礎(chǔ)管理聯(lián)通帶動價值空間的提升。

（三）網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與風險管理齊邁步

網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，是農(nóng)行業(yè)務(wù)經(jīng)營轉(zhuǎn)型的重要內(nèi)容。所謂的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，就是通過對營業(yè)網(wǎng)點進行功能分區(qū)和流程改造，以達到服務(wù)的標準化、流程化與制度化，在提升服務(wù)形象、增強服務(wù)能力的同時，實現(xiàn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)經(jīng)營和效益的最大化。網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型并不僅僅是網(wǎng)點裝修、業(yè)務(wù)分流、解決客戶排隊等一些片面的問題。一個成功的網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是首先在“以客戶為中心”的經(jīng)營理念上，從客戶角度為其提供優(yōu)質(zhì)優(yōu)量的金融服務(wù)，即所謂“觀念轉(zhuǎn)型”；然后是銀行網(wǎng)點根據(jù)自身的網(wǎng)點日常業(yè)務(wù)情況。業(yè)務(wù)分析以及員工結(jié)構(gòu)，恰當?shù)貙嵭泄δ芊謪^(qū)規(guī)劃，合理設(shè)置引導區(qū)、自助銀行區(qū)、開放式柜臺和理財服務(wù)區(qū)，[5]以滿足顧客的個性化需求。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型作為創(chuàng)新性工作，需要銀行員工以最新的理念與思想，推進服務(wù)品牌重塑戰(zhàn)略，配合以業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、員工素質(zhì)的強化以及大堂管理的提升，才能夠真正實現(xiàn)傳統(tǒng)網(wǎng)點向現(xiàn)代網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型。

根據(jù)目前農(nóng)業(yè)銀行的經(jīng)營范圍和盈利模式來看，主要面臨以下幾類風險：第一，信用風險，即借款人無法及時或足額償還貸款。當前我國正處于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整階段，不少企業(yè)的經(jīng)營情況逐漸惡化，這給借款人及時足額還款埋下了風險隱患。第二，市場風險，主要金融市場不夠發(fā)達、機制不健全而造成的如外匯交易風險，股票價格風險和商品價格風險等。第三，操作風險，即由于內(nèi)部程序、人員以及系統(tǒng)漏洞或失效造成的損失，包括內(nèi)部欺詐、外部欺詐和有形資產(chǎn)損失。所以對于銀行信用風險的管理也需要從內(nèi)部外部兩個方面共同著手。從內(nèi)部控制來講，要建立信用風險管理的內(nèi)部控制體系，提高銀行內(nèi)部監(jiān)管能力，并建立有效的信用風險授權(quán)管理制度，減少信用風險的發(fā)生；加強對“三農(nóng)”貸款業(yè)務(wù)的風險控制，逐漸加強垂直監(jiān)控和獨立審批；完善信貸決策和審批機制，健全信用風險的識別與檢測，防止資金的違規(guī)使用。對外部控制而言，要求完善企業(yè)與個人信用評級體系，規(guī)范建立和管理企業(yè)與個人的信用評級檔案；完善貸款擔保制度，防止“道德風險”現(xiàn)象的發(fā)生；采用金融技術(shù)手段對風險進行有效控制，結(jié)合先進信息技術(shù)，建立信用風險管理的信息系統(tǒng)等。

（四）基礎(chǔ)管理與基層管理相促進

員工是一個銀行的靈魂，員工的表現(xiàn)與業(yè)績無時無刻不在代表并影響著銀行的服務(wù)質(zhì)量。實現(xiàn)銀行的全員營銷，就是將銀行的業(yè)務(wù)與員工的職責和使命深深地捆綁在一起，這就要求銀行領(lǐng)導必須調(diào)動全員參與，才能為銀行業(yè)績謀得最大效用。通過全體員工的共同參與，實現(xiàn)“管理全員”到“全員管理”的轉(zhuǎn)變，樹立每個員工的主人翁意識，接受管理并自覺參與到銀行企業(yè)的管理中來，才能使全行上下?lián)碛袕姶蟮哪哿?。基層網(wǎng)點是業(yè)務(wù)發(fā)展的最前線，位于管理序列的最末端，亦是風險的聚集地。通過制度化、科學化和規(guī)范化的管理，培養(yǎng)優(yōu)秀的業(yè)務(wù)和風險管理人員，實現(xiàn)基礎(chǔ)管理與基層管理的相互促進，才能使整個銀行的管理措施落到實處，做到“事事有人，人人管事”，銀行的各項業(yè)務(wù)才能得到穩(wěn)健發(fā)展。

三、農(nóng)業(yè)銀行面臨的挑戰(zhàn)與機遇

在農(nóng)業(yè)銀行股份制改革之初，中央便給此次改革定位了16字方針原則：“面向三農(nóng)、整體改制、商業(yè)運作、擇機上市”[6]。由此可見，服務(wù)于“三農(nóng)”，是農(nóng)業(yè)銀行永恒的主題，也是農(nóng)業(yè)銀行股份制改革和市場定位的首要原則。然而，要求銀行如同企業(yè)一樣進行商業(yè)化運作，卻對農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)范圍進行政策性地限定，無疑會給商業(yè)運作本身帶來矛盾和阻礙。農(nóng)業(yè)銀行在貫徹中央指令、支持農(nóng)村建設(shè)的同時，如何實行商業(yè)化經(jīng)營，加快發(fā)展步伐才是農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)代化建設(shè)的真正核心所在。平衡公平與效率的關(guān)系，在政策限令下實現(xiàn)商業(yè)性質(zhì)的突圍，是當前農(nóng)業(yè)銀行決策所遇到的主要困難，也是未來農(nóng)業(yè)銀行發(fā)展抉擇的關(guān)鍵。此外，農(nóng)行還面臨以下諸多難題如農(nóng)村資金不斷流失、利率市場化改革持續(xù)推進、銀行產(chǎn)品不適合“三農(nóng)”需求、農(nóng)村金融投資環(huán)境不理想、地方商業(yè)銀行以及城鄉(xiāng)信用合作社的激烈競爭等等。

應(yīng)該說當前我國仍是一個農(nóng)業(yè)大國，農(nóng)民人口數(shù)量占據(jù)了總?cè)丝诘慕^大多數(shù)。在新農(nóng)村建設(shè)與城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中，將會產(chǎn)生大量金融方面的需求，這對農(nóng)業(yè)銀行發(fā)揮資源稟賦優(yōu)勢、加快自身改革進程，帶來了重要的發(fā)展機遇。首先，城鎮(zhèn)化建設(shè)中基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)產(chǎn)生的信貸需求為農(nóng)業(yè)銀行在城鎮(zhèn)化建設(shè)中放貸提供了方向。其次，在推動城鄉(xiāng)一體化發(fā)展過程中，城鎮(zhèn)的中小企業(yè)，對于發(fā)展生產(chǎn)、擴大經(jīng)營需要大量的信貸支持。農(nóng)業(yè)銀行可以以此為契機，充分把握這些機遇，將資金投向符合國家產(chǎn)業(yè)政策調(diào)整和需要的領(lǐng)域。第三，把握居民消費信貸需求所帶來的巨大商機。在農(nóng)村城鎮(zhèn)化建設(shè)過程中，回位農(nóng)村釋放潛在的消費能量，促進農(nóng)村新的投資和消費需求。這些將帶來相應(yīng)的銀行業(yè)務(wù)的增長，農(nóng)業(yè)銀行因根據(jù)金融服務(wù)需求的變化，為廣大城鎮(zhèn)地區(qū)居民提供完善優(yōu)質(zhì)的金融需求服務(wù)。

我國是一個絕大多數(shù)人口在農(nóng)村的農(nóng)業(yè)大國，這是最重要的國情。“三農(nóng)”問題始終是我們現(xiàn)代化進程中最艱巨的任務(wù)，也是能否實現(xiàn)全面建成小康社會面臨的重大難題。在立足于服務(wù)實體經(jīng)濟，牢固守住風險底線的同時，農(nóng)業(yè)銀行需要繼續(xù)深化改革、夯實基礎(chǔ)、穩(wěn)中求進，提升基層營業(yè)機構(gòu)的經(jīng)營活力與風險防控能力，構(gòu)建系統(tǒng)科學的制度體系，轉(zhuǎn)變作風，實干興行，責無旁貸地承擔起時代所賦予的巨大的社會責任，發(fā)揮自身優(yōu)勢，揚長避短，抓住時代機遇，開啟未來發(fā)展的新篇章。

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