論企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制問(wèn)題及對(duì)策

譚璇臻　葉啟明

【摘要】企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制過(guò)程中，存在制度不完善、資金分散、投資泛濫、監(jiān)督不到位、預(yù)算管理缺失、人員內(nèi)部控制等問(wèn)題，針對(duì)以上這些問(wèn)題，應(yīng)從制度建設(shè)、人員配備、控制手段多樣化、考核手段多樣化等方面加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制，使企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理進(jìn)一步發(fā)揮集權(quán)優(yōu)勢(shì)，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有效利用資金。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)控制；問(wèn)題及對(duì)策

一、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的主要內(nèi)容

（一）戰(zhàn)略控制

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)財(cái)務(wù)監(jiān)控，促使各子公司服從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略決策的需要，顧全大局，并確保這種變化所需的較強(qiáng)大的財(cái)力支持。

（二）制度控制

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的手段主要是制度控制，財(cái)務(wù)制度控制應(yīng)該形成體系，更細(xì)化、更全面，涵蓋組織的每個(gè)層次、部門、人員，規(guī)范經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)、過(guò)程。

（三）授權(quán)控制

企業(yè)集團(tuán)授權(quán)控制是通過(guò)授權(quán)通知書來(lái)明確授權(quán)事項(xiàng)和使用資金的限額，特別是對(duì)有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項(xiàng)目作出明確的規(guī)定，做到有章可循。同時(shí)建立、健全子公司對(duì)外投資、貸款的立項(xiàng)、審批、控制和檢查制度，并重視對(duì)投資、貸款項(xiàng)目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。

（四）預(yù)算控制

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制通過(guò)總預(yù)算和對(duì)子公司的分項(xiàng)預(yù)算，管理資金的流向，通過(guò)細(xì)化落實(shí)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)明確母公司和各子公司各自的權(quán)限空間和責(zé)任區(qū)域。全面控制各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，分析預(yù)算差異，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和投資風(fēng)險(xiǎn)。

（五）資金控制

企業(yè)集團(tuán)資金控制，主要在集團(tuán)內(nèi)建立跨銀行資金管理平臺(tái)。通過(guò)平臺(tái)提供安全、方便、快捷的賬戶查詢、管理、轉(zhuǎn)賬匯款等多種功能，能隨時(shí)隨地，輕松進(jìn)行資金管理。

（六）人員控制

由企業(yè)集團(tuán)直接任命各子公司的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，其勞動(dòng)關(guān)系、組織人事關(guān)系隸屬于企業(yè)集團(tuán)，其薪酬和社會(huì)保險(xiǎn)金及公積金由企業(yè)集團(tuán)負(fù)責(zé)考核發(fā)放、繳納。各子公司的資產(chǎn)、財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)人作為公司的派出人員，負(fù)責(zé)并參與其所在子公司的資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理，嚴(yán)格遵循國(guó)家及企業(yè)集團(tuán)的有關(guān)規(guī)定、戰(zhàn)略思考，正確及時(shí)地披露財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、處理問(wèn)題。同時(shí)嚴(yán)格執(zhí)行輪崗制度，委派財(cái)務(wù)人員的任職期為一年，原則上不在同一公司連任三年。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制存在的問(wèn)題

（一）財(cái)務(wù)控制制度不完善

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制體系沒有建立或不完善，體系中應(yīng)包括哪些內(nèi)容、應(yīng)如何構(gòu)建、各種要素有哪些聯(lián)系等還沒有一個(gè)統(tǒng)一認(rèn)識(shí)。財(cái)務(wù)控制制度不健全，自我防范與自我約束機(jī)制尚未建立，偏重于事后控制而忽視事前的預(yù)防控制。財(cái)務(wù)控制標(biāo)準(zhǔn)體系沒有建立，對(duì)財(cái)務(wù)控制的過(guò)程、手段方式、效果測(cè)評(píng)等沒有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。

（二）財(cái)務(wù)控制缺乏過(guò)程控制和整體控制

企業(yè)集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制目前大多停留在結(jié)果控制，缺乏過(guò)程控制，對(duì)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程、決策過(guò)程、運(yùn)營(yíng)過(guò)程放任不管，只制定成果考核指標(biāo)，沒有過(guò)程考核的量化指示，只對(duì)結(jié)果考核，沒有對(duì)過(guò)程考核和評(píng)價(jià)。有些子公司較多的集團(tuán)公司，缺乏對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制的大局觀，往往陷入各子公司的詳細(xì)事務(wù)中，不利于集團(tuán)公司的整體布局，特別是在融資及投資方面，缺少?gòu)恼麄€(gè)集團(tuán)角度考慮的融資決策及投資決策。

（三）財(cái)務(wù)控制缺乏預(yù)算管理機(jī)制

有較多的企業(yè)集團(tuán)尚未建立預(yù)算管理制度，缺少對(duì)預(yù)算實(shí)施過(guò)程的監(jiān)控，預(yù)算制度形同虛設(shè)，預(yù)算不科學(xué)，預(yù)算過(guò)程和方法缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。

（四）財(cái)務(wù)監(jiān)控缺乏可行的考核辦法

集團(tuán)公司本身沒有建立起監(jiān)控機(jī)制，缺乏全過(guò)程監(jiān)控，監(jiān)管不到位，監(jiān)督力度不足，并且存在監(jiān)督滯后的現(xiàn)象。沒有專門的考核機(jī)制，缺乏可行的考核辦法和考核標(biāo)準(zhǔn)。

（五）資金使用效率低

資金集中管理的需要和內(nèi)部多級(jí)法人分散占用資金的矛盾已成為企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金控制中最突出的問(wèn)題，集團(tuán)內(nèi)部資金失控、投資隨意性大。大量資金閑置沉淀，同時(shí)卻又為籌集急需的小額資金而為難，無(wú)法及時(shí)有效的調(diào)劑資金短缺，資金使用效率低。

（六）集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)不規(guī)范

有的企業(yè)集團(tuán)公司和控股子公司在產(chǎn)權(quán)上根本分不清資產(chǎn)和債權(quán)的歸屬，集團(tuán)公司往往把控股子公司當(dāng)成沒有成本的提款機(jī)，當(dāng)上市公司出現(xiàn)財(cái)務(wù)危機(jī)和經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)又違規(guī)為上市公司作巨額的擔(dān)保，騙取銀行的信用。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)控制對(duì)策

（一）建立健全財(cái)務(wù)控制體制

建立并健全財(cái)務(wù)控制體系是有效實(shí)施財(cái)務(wù)控制的基礎(chǔ)。應(yīng)根據(jù)公司治理結(jié)構(gòu)的需要及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的特征設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)控制體系。控制體系一經(jīng)確定，在集團(tuán)內(nèi)部即具有“法律效力”。企業(yè)各部門及各子公司要嚴(yán)格執(zhí)行，切實(shí)圍繞財(cái)務(wù)控制體系要求開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

（二）實(shí)施全面預(yù)算管理

在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)行全面預(yù)算管理，不僅可以提高管理的效率，優(yōu)化資源配置，而且有助于明確目標(biāo)，使集團(tuán)總體目標(biāo)具體化，使下屬各成員企業(yè)清楚地了解各自的任務(wù)，從而更好地指導(dǎo)和控制業(yè)務(wù)的執(zhí)行。全面預(yù)算需正確劃分各成員企業(yè)的責(zé)權(quán)利，確定責(zé)任中心。總預(yù)算只有針對(duì)不同責(zé)任中心的特點(diǎn)，制定相應(yīng)的分預(yù)算，才能起到應(yīng)有的作用。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，集團(tuán)的各級(jí)預(yù)算部門還可通過(guò)實(shí)施適當(dāng)?shù)募?lì)措施來(lái)保證各級(jí)預(yù)算目標(biāo)的完成。

（三）構(gòu)建財(cái)務(wù)決策控制系統(tǒng)

為了保證整個(gè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和資本經(jīng)營(yíng)管理的安全，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，減少失誤，集團(tuán)公司應(yīng)建立企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)報(bào)批制度，即凡屬重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)均需經(jīng)集團(tuán)總部作出決策后才能辦理。企業(yè)重大資本與財(cái)務(wù)事項(xiàng)，包括重大投融資、對(duì)外擔(dān)保、資產(chǎn)損失處理等。

（四）構(gòu)建財(cái)務(wù)人員控制系統(tǒng)

實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度。集團(tuán)公司對(duì)各子公司實(shí)行各方面的控制都必須有得力的人去貫徹執(zhí)行。集團(tuán)公司對(duì)子公司實(shí)行財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人直接由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)，作為集團(tuán)公司的派出人員到子公司開展工作，其工資、獎(jiǎng)金、待遇也相應(yīng)由集團(tuán)公司決定、支付，從而割斷了其與子公司的經(jīng)濟(jì)利益聯(lián)系，因而對(duì)于維護(hù)集團(tuán)公司權(quán)益，保證集團(tuán)公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度的執(zhí)行起著十分重要的作用。

（五）構(gòu)建財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)監(jiān)督控制系統(tǒng)主要由財(cái)務(wù)檢查與內(nèi)部審計(jì)兩個(gè)方面構(gòu)成，分別由集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部門和審計(jì)部門從不同角度對(duì)所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律、財(cái)務(wù)收支和經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)所進(jìn)行的內(nèi)部監(jiān)督，目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，保證企業(yè)集團(tuán)按照既定目標(biāo)平穩(wěn)運(yùn)行與發(fā)展。

（六）構(gòu)建財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)

財(cái)務(wù)信息控制系統(tǒng)包括財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度和財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)電算化。母公司應(yīng)制定子公司的財(cái)務(wù)報(bào)告制度各子公司在進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)決策前，必須事前向母公司報(bào)告。通過(guò)在集團(tuán)內(nèi)部建立大計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，母公司可隨時(shí)調(diào)用了解子公司的財(cái)務(wù)狀況，實(shí)時(shí)監(jiān)控各個(gè)子公司的經(jīng)營(yíng)情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題，提高控制的效率和效果。實(shí)時(shí)進(jìn)行查詢與處理財(cái)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)跨賬簿、跨企業(yè)、多維的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。

（七）統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度

為了分析各子公司的經(jīng)營(yíng)情況，比較其經(jīng)營(yíng)成果，保證企業(yè)集團(tuán)整體的有序運(yùn)行，母公司還應(yīng)根據(jù)子公司的實(shí)際情況和經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，制定統(tǒng)一、操作性強(qiáng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，規(guī)范子公司重要財(cái)務(wù)決策的審批程序和賬務(wù)處理程序，提高各子公司財(cái)務(wù)報(bào)表的可靠性與可比性。

（八）建立資金結(jié)算中心

資金控制是指集團(tuán)母公司對(duì)子公司的資金存量和流量的控制。資金控制最常用的方法是成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，即將成員企業(yè)（主要是子公司）在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的資金收支業(yè)務(wù)統(tǒng)一歸并到集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心辦理。集團(tuán)成員企業(yè)一般須統(tǒng)一在集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心開戶，集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)履行資金結(jié)算、資金融通和信貸職能。集團(tuán)公司通過(guò)財(cái)務(wù)結(jié)算中心，不僅可以加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)資金收支監(jiān)管，而且可以從整體上提高資金使用效益，控制整個(gè)集團(tuán)的信貸規(guī)模，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)然，成立集團(tuán)財(cái)務(wù)結(jié)算中心必須具備一定的前提條件，比如成員企業(yè)的理解支持，一定的啟動(dòng)資金等。

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