企業(yè)并購后整合的案例研究

童星

【摘要】現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展會(huì)經(jīng)常伴隨著企業(yè)間并購行為的發(fā)生。并購已經(jīng)成為企業(yè)擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，加快發(fā)展速度的重要途徑之一。為了促進(jìn)并購企業(yè)更好的融合，對(duì)并購后變化的運(yùn)營要素進(jìn)行整合是非常必要的。并購后的整合，是企業(yè)并購后期的收尾階段，也是執(zhí)行難度最高的階段。整合過程通常是長期的、復(fù)雜的，整合的內(nèi)容也是包含企業(yè)經(jīng)營的方方面面。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)并購；整合；融合

1.企業(yè)并購整合的主要內(nèi)容

1.1 戰(zhàn)略整合

并購企業(yè)都無法回避企業(yè)戰(zhàn)略整合問題。由于并購雙方一般在發(fā)展戰(zhàn)略上存在巨大的差異，并購后成為一個(gè)企業(yè)整體就必然要經(jīng)歷發(fā)展戰(zhàn)略的同創(chuàng)，或者是將并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略自然延伸到被并購的企業(yè)，使被并購企業(yè)執(zhí)行并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，需要明確：①企業(yè)的資源和精力是有限的，整合的范圍不可能涵蓋所有要素；②并不是每種要素對(duì)企業(yè)都是同等重要的，對(duì)它們投入的資源和精力也應(yīng)該是不同的。

1.2 業(yè)務(wù)整合實(shí)施

業(yè)務(wù)整合主要包括產(chǎn)品整合和市場整合。產(chǎn)品整合的實(shí)施主要從產(chǎn)品生產(chǎn)、包裝和定價(jià)進(jìn)行考慮。整合工作小組要根據(jù)對(duì)并購雙方生產(chǎn)能力的評(píng)估結(jié)果，決定保留、改進(jìn)或是關(guān)閉的生產(chǎn)線。將并購雙方的優(yōu)勢進(jìn)行結(jié)合，選擇能夠生產(chǎn)出質(zhì)量最高、設(shè)計(jì)最優(yōu)、靈活性最強(qiáng)或最具競爭力的產(chǎn)品生產(chǎn)流程和設(shè)施，為公司帶來更高的收益的目的。并購后，并購方也擁有了一個(gè)新的市場，因此業(yè)務(wù)整合工作小組要對(duì)并購雙方的市場進(jìn)行整合，以免零售商或是代理商在地域和產(chǎn)品方面產(chǎn)生重疊和沖突。

1.3 財(cái)務(wù)整合

所謂財(cái)務(wù)整合，就是利用特定的財(cái)務(wù)手段，對(duì)財(cái)務(wù)事項(xiàng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)、財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行整理、整頓、整治，以使企業(yè)的財(cái)務(wù)運(yùn)作更加合理、協(xié)調(diào)，能相互融合的一種自我適應(yīng)行為，是對(duì)現(xiàn)有財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)的調(diào)整和修復(fù)，是企業(yè)擴(kuò)張的需要，是發(fā)揮企業(yè)并購“財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證，是并購方對(duì)被并購方實(shí)施有效控制的根本途徑，更是實(shí)現(xiàn)并購戰(zhàn)略的重要保障。財(cái)務(wù)整合具有特殊性，因而在整合過程中必須遵循相應(yīng)的原則和要求。

1.4 管理整合

管理制度的整合就是要求雙方在各職能管理制度上實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，從而實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)，發(fā)揮管理協(xié)同效應(yīng)。對(duì)并購來說，管理者選擇至關(guān)重要，因?yàn)樗麄兪亲钣袆?dòng)力進(jìn)行合并，并學(xué)會(huì)如何與新的母公司成功合作的人。這既有利于穩(wěn)定被收購公司的人心，更重要的是他們熟悉業(yè)務(wù)，可以降低人員更換的轉(zhuǎn)換成本和風(fēng)險(xiǎn)。還要對(duì)管理制度和管理能力的有效性進(jìn)行識(shí)別，以選擇最終采取的方式，如營銷、服務(wù)和銷售理念等。

1.5 人力資源整合

組織人事整合的目的是在并購后的企業(yè)內(nèi)建立有序統(tǒng)一的組織機(jī)構(gòu)以盡快實(shí)現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定運(yùn)營。調(diào)整后的組織機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)是權(quán)責(zé)分明、相互協(xié)作、相互制約，具有一定靈活性，能適應(yīng)外部環(huán)境變化，能順利進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部物資、資金和信息活動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)。企業(yè)為并購的投資包括了對(duì)被購企業(yè)人才等“軟資產(chǎn)”的投入，人力資源整合的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是挽留人才以保護(hù)對(duì)并購的投資，并調(diào)動(dòng)人才的積極性，發(fā)揮他們的作用，為企業(yè)創(chuàng)造出新的價(jià)值。另外，企業(yè)應(yīng)當(dāng)利用并購整合機(jī)會(huì)對(duì)被并購企業(yè)的人力資源進(jìn)行重新優(yōu)化配置。在并購的情形下，溝通顯的尤為重要，多形式的溝通取得被購企業(yè)大量普通員工的認(rèn)可，迅速增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。

1.6 企業(yè)文化整合

企業(yè)文化對(duì)一個(gè)企業(yè)的競爭力和企業(yè)的效率會(huì)產(chǎn)生直接的影響。企業(yè)內(nèi)人員之間的合作方式除了被有形制度所規(guī)定外，還有一種無形的制度在企業(yè)內(nèi)潛移默化地起著作用。這種自律的無形制度就是企業(yè)文化。由于企業(yè)文化的復(fù)雜性、特殊性和多維性，而且由于每個(gè)企業(yè)都有著與其他企業(yè)千差萬別的，屬于自己的企業(yè)文化。因此，一定要尋找一種適合所有企業(yè)的文化融合形式很可能是徒勞的，一定要?jiǎng)澐殖鰩追N模式或操作規(guī)范的嘗試也未必對(duì)實(shí)踐有指導(dǎo)意義。

2.艾默生并購深圳安圣電氣的成功案例分析

2.1 并購背景

美國艾默生電氣公司（EmersonEleetri。Co.）（以下簡稱艾默生），成立于1890年，總部設(shè)在美國密蘇里洲圣路易斯市，是世界上全球化，多樣化的制造商和技術(shù)提供者。艾默生在過去的50多年中獲得很大成功，創(chuàng)下連續(xù)50年保持每股贏利逐年增長、連續(xù)52年每股紅利逐年增長的驕人記錄。數(shù)十年來，收購在EMERSON公司的成長和成功歷程中一直處于中心地位。它們是EMERSON財(cái)務(wù)模型的關(guān)鍵組成部分。深圳市安圣電氣有限公司（原隸屬深圳市華為電氣技術(shù)有限公司）創(chuàng)建于1996年1月，注冊(cè)資金7億元人民幣，擁有中國最集中的電力電子人才平臺(tái)和最強(qiáng)大的電力電子技術(shù)平臺(tái)。作為業(yè)界一流、國內(nèi)最大的專業(yè)電源制造商，安圣電氣以電力電子技術(shù)及其相關(guān)網(wǎng)絡(luò)控制技術(shù)為核心技術(shù)發(fā)展方向，以關(guān)注環(huán)境保護(hù)、關(guān)注節(jié)約能源、關(guān)注設(shè)備對(duì)操作者的影響，自始至終把滿足客戶的需求放在第一位，并以此作為衡量企業(yè)研發(fā)、生產(chǎn)、市場和用戶服務(wù)質(zhì)量的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

2001年5月24號(hào)，艾默生電氣有限公司以7.5億美元（當(dāng)時(shí)折合人民幣60億元）現(xiàn)金收購安圣電氣100%的股權(quán)，這一并購給當(dāng)時(shí)我國資本市場帶來了極大的震撼，引起了廣泛的爭議與思考。時(shí)值今日，EMERSON收購安圣電氣已經(jīng)走過了12個(gè)年頭，讓我們回過頭來看看它的發(fā)展。安圣電氣從2001年收購時(shí)29億元人民幣的銷售額，到2008年的60億元人民幣，年銷售的復(fù)合增長率達(dá)12%。同時(shí)也創(chuàng)造了預(yù)期的現(xiàn)金流以回報(bào)給EMERSON總部。安圣電氣也實(shí)現(xiàn)了預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元在艾默生并購安圣電氣后的幾年里也得到了飛速的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)單元從2000年占集團(tuán)18%的銷售額發(fā)展到2008年的25%銷售額，同時(shí)該業(yè)務(wù)單元也創(chuàng)造了利潤總額持續(xù)增長的優(yōu)秀業(yè)績。更重要的是通過業(yè)務(wù)單元的整合及產(chǎn)品的不斷創(chuàng)新，真正為客戶提供了端到端的一體化解決方案，全方位為客戶提供解決方案。

2.2 并構(gòu)成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

2.2.1 艾默生在并購前已經(jīng)有了詳細(xì)的整合計(jì)劃

詳細(xì)的整合計(jì)劃同時(shí)請(qǐng)安圣電氣的總公司一華為總裁任正非共同評(píng)估審核的，共同討論整合的方式，提出整合的意見。任正非是最了解安圣電氣商業(yè)運(yùn)作的人，同時(shí)任也是安圣電氣最具權(quán)威的人，也迫切地期望這項(xiàng)并購整合成功，所以艾默生請(qǐng)任正非作為安圣電氣的整合顧問，之后幾年，安圣電氣所經(jīng)歷的大的整合動(dòng)作都咨詢了任正非，任也給出了非常負(fù)責(zé)任的建議。

在之后幾年的整合過程中，任擔(dān)當(dāng)了部分整合經(jīng)理的職責(zé)，任負(fù)責(zé)了與原安圣電氣高層的整合溝通，以及給艾默生派給的安圣電氣CEO提出合適的整合建議，否決CEO提出的一些不符合中國國情的整合計(jì)劃，CEO非常尊重任正非，他否決的整合計(jì)劃都被擱置或被大幅度修改后實(shí)施。任與CEO的這些對(duì)話都形成了文件，發(fā)給安圣電氣全部員工閱讀，起到了很大的穩(wěn)定人心的作用。

2.2.2 艾默生擁有開放，包容性極強(qiáng)的文化

艾默生的文化認(rèn)為每個(gè)員工設(shè)立他的人生優(yōu)先次序應(yīng)該是：健康一家庭一事業(yè)?；谶@種文化，艾默生計(jì)劃將安圣電氣的市場銷售人員和售后技術(shù)服務(wù)人員本地化，同時(shí)可以達(dá)到降低成本的目的。這一計(jì)劃遭到任正非的強(qiáng)烈反對(duì)，任與安圣電氣CEO梁恒毅溝通時(shí)，反復(fù)說明中國的國情。最后，這項(xiàng)計(jì)劃執(zhí)行時(shí)進(jìn)行了大副度修改，僅僅對(duì)售后技術(shù)服務(wù)的基層員工進(jìn)行了本地化。

艾默生曾經(jīng)依循艾默生公司的慣例，在安圣電氣實(shí)施高速培養(yǎng)接班人計(jì)劃：即每年在歐美商學(xué)院一流學(xué)府的MBA畢業(yè)生中選擇一些優(yōu)秀的學(xué)生，招進(jìn)安圣電氣作副總裁助理，然后就委任他們?nèi)プ饕恍┚唧w業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理。然而，這些畢業(yè)生任職副總裁助理一年左右的時(shí)間就陸續(xù)全部離開了。艾默生詳細(xì)訪談，研究了他們離開的原因。一是他們?cè)趯W(xué)校學(xué)習(xí)的理論應(yīng)用到實(shí)踐中來時(shí)，需要時(shí)間綜合消化和跟據(jù)企業(yè)實(shí)情況進(jìn)行二次創(chuàng)造；二是他們作為空降兵完全不了解安圣電氣的內(nèi)部運(yùn)作，不熟悉各部門的具體業(yè)務(wù)和各部門的主管和員工。這使他們領(lǐng)導(dǎo)公司級(jí)跨部門，跨團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目運(yùn)作時(shí)，遭遇了極大的困難；在項(xiàng)目內(nèi)部，他們欠缺權(quán)威，使項(xiàng)目執(zhí)行力差，而另一方面，他們的上司一副總裁，對(duì)他們也欠缺由時(shí)間積累出的信任和相應(yīng)授權(quán)。他們感覺一直與公司有隔膜，所領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目又業(yè)績差，所以他們最終都選擇了離開。

艾默生意識(shí)到這個(gè)高速培養(yǎng)接班人計(jì)劃無法得到安圣電氣各位副總裁的認(rèn)同和積極的工作配合，最終只會(huì)流產(chǎn)，所以不再在安圣電氣進(jìn)行此項(xiàng)接班人計(jì)劃。

2.2.3 在人力資源的整合上，艾默生幾乎保留了安圣電氣所有的員工

華為與艾默生達(dá)成共識(shí)：盡力保留原班人馬至少三年不變。華為采用內(nèi)部股權(quán)支付方案（RetainlnentPlan）：華為對(duì)安圣電氣員工持有的內(nèi)部股權(quán)進(jìn)行相當(dāng)高的溢價(jià)倍數(shù)回購，華為將分三年四次等額支付給安圣電氣員工內(nèi)部股權(quán)溢價(jià)金額和本金。這是一個(gè)非常大手筆的方案，對(duì)每個(gè)員工來說這都是一筆不小的金額，該計(jì)劃使安圣電氣員工的薪酬三年內(nèi)遠(yuǎn)高于華為同級(jí)別員工，該計(jì)劃大大保證了整個(gè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定?；仡櫄v史，這項(xiàng)措施的確保證了并鍵員工隊(duì)伍三年基本上沒有太大的變化，將批量的中層管理者辭職延遲到了三年之后（即2004年底之后）。而三年之后的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源（即原安圣電氣）在重要崗位上已培養(yǎng)了合適的接班人，批量的中層管理者辭職以及之后陸續(xù)的骨干辭職，都未引起公司震動(dòng)，只是完成了人力資源和公司管理的平穩(wěn)過渡。

2.2.4 安圣電氣的戰(zhàn)略整合工作非常迅速

相對(duì)于文化整合的和風(fēng)細(xì)雨，緩慢融和，安圣電氣的戰(zhàn)略整合工作是非常迅速的。艾默生接手安圣電氣后，就迅速開始研發(fā)產(chǎn)品線的調(diào)整，改變安圣電氣電源產(chǎn)品線一枝獨(dú)秀的狀態(tài)，實(shí)行五大產(chǎn)品線均衡發(fā)展的策略。艾默生接手安圣電氣后，就開始限制通信電源產(chǎn)品線的研發(fā)投入，同時(shí)將瑞典愛立信電源的大部分產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到中國安圣電氣進(jìn)行開發(fā)，對(duì)瑞典本地員工進(jìn)行了瘦身行動(dòng)；恢復(fù)安圣電氣已放棄的監(jiān)控產(chǎn)品線，并且加大其研發(fā)投入（監(jiān)控產(chǎn)品線利潤很好，銷量也不錯(cuò)。安圣電氣在準(zhǔn)備并購前將這條產(chǎn)品線放棄，是因?yàn)榇水a(chǎn)品與電源核心業(yè)務(wù)距離較遠(yuǎn)，不適合被并購）；同時(shí)大力加強(qiáng)板裝電源的研發(fā)和銷售力量。2002年初，EMERSON關(guān)閉了在天津的力博特工廠并入安圣電氣，使安圣電氣多了一條精密空調(diào)產(chǎn)品線。同時(shí)將北美及意大利的大功率UPS產(chǎn)品及工業(yè)空調(diào)轉(zhuǎn)移到中國來生產(chǎn)，并陸續(xù)開始了本地化的開發(fā)工作，此舉分別壯大了UPS產(chǎn)品線和精密空調(diào)產(chǎn)品線。

3.結(jié)論

企業(yè)并購整合在企業(yè)并購過程中是非常關(guān)鍵也是至關(guān)重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在并購的眾多失敗案例中，整合失敗成為了首要因素。很多企業(yè)在并購前期和過程中往往十分順利，但是最終在并購整合中，因?yàn)楦鞣N原因?qū)е铝苏系氖?。在企業(yè)并購的過程中，要注重并購的前期準(zhǔn)備過程、中期過程，更應(yīng)該注重并購后的并購整合以及磨合階段，往往并購整合的時(shí)間要比預(yù)期要長，難度要大，因此，企業(yè)要想成功并購，一定不要忽視并購整合，把握每一個(gè)整合的單元，這樣才能實(shí)現(xiàn)1+1>2的良性局面。

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