中國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)中組織文化的整合

劉曦子

【摘要】企業(yè)并購(gòu)中文化整合一直是個(gè)難題，地域不同的企業(yè)之間組織文化整合更是十分困難。因此本文主要以聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門為案例，分析并購(gòu)后的企業(yè)組織文化整合的內(nèi)容方式進(jìn)行探討。最后提出了對(duì)管理，組織文化整合的一些啟示。

【關(guān)鍵詞】跨國(guó)并購(gòu)；組織文化整合；聯(lián)想；IBM的PC部門

一、引言

并購(gòu)的七七定律是：70%的并購(gòu)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)期望的商業(yè)價(jià)值，其中70%的并購(gòu)失敗于并購(gòu)后的文化整合。與小企業(yè)不同，大企業(yè)更側(cè)重于用精神和文化的力量統(tǒng)帥企業(yè)。但是它們?cè)谄髽I(yè)文化方面，都有既有的強(qiáng)硬度，一旦合并，相融甚難。特別是跨國(guó)并購(gòu)，由于地域和民族的差異，難度更大。跨國(guó)并購(gòu)成功的企業(yè)在組織文化整合遇到的困難以及對(duì)其解決方法是很值得研究和供其他企業(yè)予以借鑒的。本文采取案例分析的方式，結(jié)合案例對(duì)并購(gòu)后的企業(yè)組織文化整合內(nèi)容進(jìn)行探討。

二、理論綜述

（一）組織文化的定義及其層次

組織文化是組織成員所共享的重要的價(jià)值觀、信仰和習(xí)慣的集合體。它是在企業(yè)組織的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的，影響著人們的思維模式，一旦形成，就具有導(dǎo)向、激勵(lì)、約束和凝聚作用。任何一個(gè)組織文化構(gòu)成的要素都包括三個(gè)主要的層次：物質(zhì)層、制度層和精神層。

物質(zhì)層文化是文化員工和企業(yè)外部人員容易看到的組織文化的方面。它是組織成員創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)以及各種物質(zhì)設(shè)施等構(gòu)成的器物文化。它有三種主要內(nèi)容：產(chǎn)品和服務(wù)，組織環(huán)境以及組織的外部特征。

制度層文化是企業(yè)明確規(guī)定的信念、宗旨和規(guī)范。它可以包括從發(fā)布的文件，例如公司的愿景和使命，到領(lǐng)導(dǎo)者的行為文化。組織成員的思維和行為方式都是基于組織文化形成的。制度的不同在理解信仰價(jià)值和行動(dòng)價(jià)值的差異是很大的。

精神層文化是在組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，受到各種影響而長(zhǎng)期形成的一種精神成果和文化觀念。它是員工認(rèn)為理所當(dāng)然的信念和價(jià)值觀，作為文化中最深?yuàn)W而且最不易被觀測(cè)到的部分，也是其中最持久和最難以改變的方面。它包括組織精神、組織目標(biāo)、組織道德、組織價(jià)值觀等，是組織意識(shí)形態(tài)的總和。

（二）企業(yè)并購(gòu)中組織文化的沖突

文化沖突指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程。這種沖突是不同特質(zhì)的文化在相互接觸這種產(chǎn)生的對(duì)抗與競(jìng)爭(zhēng)。有許多企業(yè)并購(gòu)在完成后不久都失敗了，究其失敗的主要原因是組織文化的沖突。

在并購(gòu)中文化的沖突是不可避免的，它會(huì)導(dǎo)致組織緩釋凝聚力，降低滿意度，減少?zèng)Q策效率，增大溝通障礙，引發(fā)過(guò)激行為。處理不好會(huì)產(chǎn)生大量不必要的內(nèi)耗，甚至導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。在這種情況下，對(duì)于任何一個(gè)組織，必須正視這些沖突的存在，并且積極尋求解決沖突的方法。解決這種文化沖突的最好方式就是對(duì)文化進(jìn)行整合。一旦組織中得文化整合到位，就會(huì)最大程度地減少組織的文化沖突。

（三）企業(yè)并購(gòu)中組織文化的整合

組織文化整合是組織并購(gòu)中不同文化的調(diào)整、融合與創(chuàng)新的過(guò)程。組織文化整合的最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的和諧統(tǒng)一。它比起組織中資金、技術(shù)、信息和人才的資源的整合更具有隱蔽性。組織文化的整合包括物質(zhì)層文化的整合、制度層文化的整合和精神層文化的整合。

物質(zhì)層面的文化是最容易被改制和改變的文化。并購(gòu)者應(yīng)該根據(jù)文化整合的需要對(duì)組織的物質(zhì)文化進(jìn)行調(diào)整和改造。在整合中，尤其應(yīng)該重視新組織形象的塑造，這樣更可以讓組織成員真切的感受到并購(gòu)給組織帶來(lái)的新氣象。

組織的制度層文化是組織精神文化的折射。有效的管理方式是統(tǒng)一組織制度層文化的重要方面。管理是組織正常運(yùn)行的脈絡(luò)，也是組織價(jià)值觀得以貫徹落實(shí)的關(guān)鍵。組織并購(gòu)要把管理方法的貫通、管理制度的統(tǒng)一和管理機(jī)制的融合作為重要的方面。

由于組織中的精神層文化處在整個(gè)文化體系的核心位置，組織并購(gòu)對(duì)精神層的文化整合就至關(guān)重要了。這種組織意識(shí)形態(tài)的綜合體——精神層文化的融合是一個(gè)漸進(jìn)的、潛移默化的過(guò)程，并非一朝一夕能夠完成的?？梢韵葟慕M織目標(biāo)入手整合。因?yàn)樗窍鄬?duì)具體和易被感知的部分。組織價(jià)值觀的同一是精神層文化整合的終極目標(biāo)。

三、案例分析和討論

（一）案例背景

聯(lián)想在2005年5月1日正式宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)。并購(gòu)會(huì)給聯(lián)想集團(tuán)帶來(lái)巨大的整合風(fēng)險(xiǎn)，有人把這場(chǎng)實(shí)力懸殊的并購(gòu)形象地稱為“蛇吞象”。在整合第一階段結(jié)束后，文化融合的進(jìn)展可以說(shuō)是很不錯(cuò)的，原IBM全球電腦業(yè)務(wù)的員工離職率不到2%。合并后的新聯(lián)想以120億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。

（二）案例分析

下面將通過(guò)收集到的資料來(lái)進(jìn)行具體的分析，試圖回答的問(wèn)題是：聯(lián)想在并購(gòu)IBM后，在文化三個(gè)層次的整合中分別主要對(duì)哪個(gè)部分進(jìn)行了整合，采取了什么具體措施，有哪些經(jīng)驗(yàn)值得其他企業(yè)借鑒。

1.物質(zhì)層文化整合——組織環(huán)境的整合

物質(zhì)層的文化是表層且是最容易觀察到的，所以相對(duì)整合的難度較小，員工的反抗情緒也不會(huì)太大。但是正是這部分的容易整合，往往是并購(gòu)后企業(yè)整合的首要部分，這部分的整合就會(huì)給員工帶來(lái)首要的沖擊，關(guān)系著員工對(duì)新企業(yè)的第一印象，所以整合的內(nèi)容也就十分關(guān)鍵。以下主要分析新聯(lián)想主要對(duì)原IBM的PC團(tuán)隊(duì)的組織環(huán)境的整合。

原IBM的中國(guó)think團(tuán)隊(duì)辦公在北京的東三環(huán)國(guó)貿(mào)附近，是典型的“城市核心地帶”。而老聯(lián)想得辦公區(qū)則是在北五環(huán)以外的土地信息產(chǎn)業(yè)基地。要讓think的中國(guó)團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)到聯(lián)想，勢(shì)必會(huì)給員工帶來(lái)不情愿的心理。而原IBM在“三角科技園”的三千多名PC部門的員工的工作環(huán)境，工作場(chǎng)所是否要改變，讓員工能夠接受也是一個(gè)問(wèn)題。

對(duì)于think團(tuán)隊(duì)搬遷到聯(lián)想辦公的決策中，老聯(lián)想特別對(duì)他們的心態(tài)進(jìn)行了了解溝通，最后在實(shí)踐中給予了think中國(guó)團(tuán)隊(duì)一些特別的政策，例如對(duì)辦公區(qū)域進(jìn)行了重新的裝修，實(shí)施了“彈性上班”制，不必與老聯(lián)想員工一樣上班打卡等。而在對(duì)于IBM在“三角科技園”的部門，促成人心迅速歸附聯(lián)想的，除了把IBM PC從一個(gè)被冷落的部門變成在全球舉足輕重的大公司的吸引力之外，聯(lián)想迅速宣布的待遇不變、團(tuán)隊(duì)不變、產(chǎn)品品牌不變、辦公地點(diǎn)只是從這個(gè)樓搬到那個(gè)樓等等細(xì)節(jié)，也讓員工較容易接受。這客觀上帶來(lái)了“3000人一鍋端”的相對(duì)穩(wěn)定局面。這些特殊的政策在整合的初期都起到了至關(guān)重要的作用，保證了IBM的PC團(tuán)隊(duì)的平穩(wěn)過(guò)渡，保障了業(yè)務(wù)的順利合并。

2.制度層文化整合——管理風(fēng)格的整合

聯(lián)想的管理風(fēng)格是比較專制，比較層級(jí)化，員工存在“唯一上”的現(xiàn)象，而IBM則比較民主，員工具有參與意識(shí)，兩者之間存在著巨大的差異。聯(lián)想強(qiáng)調(diào)員工的執(zhí)行和服從，例如，開(kāi)會(huì)遲到要被罰站，而這在尊重個(gè)人的IBM是絕對(duì)不可能的。同樣，IBM注重個(gè)人，員工在工作中的授權(quán)較大。對(duì)于這些情況聯(lián)想主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行了文化整合。

（1）管理層的人員整合

讓能代表新企業(yè)文化并能夠領(lǐng)導(dǎo)兩個(gè)企業(yè)員工的人擔(dān)任團(tuán)隊(duì)主角并在新企業(yè)中位于重要職位：聯(lián)想在宣布完成收購(gòu)IBM全球PC業(yè)務(wù)后，任命楊元慶接替擔(dān)任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。前IBM高級(jí)副總裁兼IBM個(gè)人系統(tǒng)事業(yè)部總經(jīng)理斯蒂芬-沃德出任聯(lián)想CEO及董事會(huì)董事。在新聯(lián)想隨后公布的13位集團(tuán)管理層中，有6位來(lái)自IBM。這樣建立跨文化的管理團(tuán)隊(duì)，使得兩方了解、學(xué)習(xí)對(duì)方優(yōu)勢(shì)。

（2）開(kāi)設(shè)“新世界 新聯(lián)想”的課程。

這是專為聯(lián)想全球經(jīng)理開(kāi)發(fā)的課程，主要講授怎么制定目標(biāo)、輔導(dǎo)下屬、激勵(lì)下屬，大部分的課程由外來(lái)顧問(wèn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)實(shí)施，保證效果和內(nèi)容的統(tǒng)一。這樣的目的就是使在全球的管理層能夠統(tǒng)一溝通語(yǔ)言、統(tǒng)一管理動(dòng)作。

（3）2 in 1 box的工作模式

推出的2 in 1 box的工作模式，即在國(guó)外的某個(gè)管理者崗位上，中方和外方各有一個(gè)人在同一崗位。作為外方，他的崗位是安全的，因?yàn)榕赃叺闹袊?guó)人不會(huì)影響到自己的位子，其次缺少國(guó)際視野和國(guó)際化管理的中國(guó)人可以有機(jī)會(huì)在國(guó)外市場(chǎng)一展身手，積累經(jīng)驗(yàn)。聯(lián)想運(yùn)用這個(gè)工作模式最后在國(guó)外推行了交易型模式，為下一步的業(yè)務(wù)厚積薄發(fā)打下了基礎(chǔ)。

3.精神層文化的整合——核心價(jià)值觀的整合

聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶，精準(zhǔn)求實(shí)，誠(chéng)信共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新；而IBM的核心價(jià)值觀是尊重個(gè)人，顧客至上，追求卓越，創(chuàng)新是IBM保持年輕的源泉。兩者之間有很多相似之處，也存在著不同。

（1）成立專門文化融合團(tuán)隊(duì)

聯(lián)想成立專門文化融合團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的人員分別來(lái)自聯(lián)想和原IBM雙方不同部門。他們負(fù)責(zé)收集和整理來(lái)自公司各部門員工的意見(jiàn)，在此基礎(chǔ)對(duì)新聯(lián)想的文化進(jìn)行詮釋。該團(tuán)隊(duì)通過(guò)遍布全球的專門小組采訪了原兩家公司的高層管理人員，還開(kāi)展了員工問(wèn)卷調(diào)查。在此基礎(chǔ)分析了聯(lián)想和IBM PCD的核心價(jià)值觀。發(fā)現(xiàn)兩者文化的相同點(diǎn)和不同點(diǎn)。最終形成確定的這個(gè)核心價(jià)值觀不僅繼承了老聯(lián)想文化的精髓，如成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、誠(chéng)信正直、坦誠(chéng)溝通，還增添并倡導(dǎo)了目前聯(lián)想所需要的價(jià)值觀，如追求績(jī)效、擁抱變革。

（2）“文化羅盤(pán)”活動(dòng)

聯(lián)想的全球員工就它的新文化的核心價(jià)值觀所倡導(dǎo)的行為在網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)上暢所欲言，進(jìn)行充分的討論和溝通。這樣就讓擁有不同文化的員工加入到新文化的討論和分享中，極大地加速員工對(duì)聯(lián)想新文化的認(rèn)識(shí)和文化的融合。

四、結(jié)論與啟示

新聯(lián)想從組織文化的三個(gè)層次進(jìn)行了組織文化整合。這些有益的經(jīng)驗(yàn)和做法都值得其他想要走出去的中國(guó)企業(yè)深思和學(xué)習(xí)。其成功的文化整合對(duì)我們的相關(guān)管理有以下啟示：

第一，聯(lián)想一方面穩(wěn)定住被并購(gòu)方的情緒，另一方面學(xué)習(xí)對(duì)方的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化使自身發(fā)展有了進(jìn)一步的提高。然后在相互理解的基礎(chǔ)上從上到下開(kāi)始進(jìn)行組織文化融合。在管理層上是重視雙方管理風(fēng)格的融合，在基層方面，開(kāi)展討論交流活動(dòng)，進(jìn)一步促進(jìn)組織文化的鞏固、融合和發(fā)展。

第二，充分利用培訓(xùn)的方法。不僅是對(duì)全體員工進(jìn)行跨文化的培訓(xùn)，促進(jìn)雙方對(duì)彼此的認(rèn)識(shí)和理解，也是要對(duì)管理者進(jìn)行統(tǒng)一組織文化的培訓(xùn)，使得整個(gè)企業(yè)內(nèi)部行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)保持一致。

第三，有效的組織文化整合需要在兩種文化中尋找互相兼容的切入點(diǎn)，不斷強(qiáng)化兩種文化在三種層面的融合性和兼容性。在建立核心價(jià)值觀方面，需要在理解和尊重雙方文化的基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點(diǎn)，通過(guò)有效的溝通，發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢(shì)，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起共同的價(jià)值觀。

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