企業(yè)優(yōu)化整合中的財(cái)務(wù)風(fēng)險及應(yīng)對策略探析

劉秦麗

摘要：企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)下存在的目的之一是最大程度的財(cái)富增值，而在這個過程中會有促使企業(yè)發(fā)展壯大的契機(jī)，也有會令企業(yè)舉步維艱的嚴(yán)峻考驗(yàn)，審時度勢地進(jìn)行資源的優(yōu)化整合不失為提高企業(yè)競爭力的法寶之一。在紛紜多變的政治、經(jīng)濟(jì)、社會環(huán)境及技術(shù)環(huán)境等外部環(huán)境及企業(yè)自身資源及內(nèi)部管理等內(nèi)部環(huán)境下，因?yàn)樾畔⒌牟粚ΨQ性及很有可能的信息的不可靠性，企業(yè)優(yōu)化整合難免存在種種風(fēng)險，尤其是財(cái)務(wù)風(fēng)險。稍不注意就會面臨慘重的財(cái)產(chǎn)損失，在具體實(shí)踐中這樣因財(cái)務(wù)風(fēng)險而引發(fā)的導(dǎo)致優(yōu)化整合失敗的案例時有發(fā)生。因此，在企業(yè)優(yōu)化整合中，應(yīng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險，完善財(cái)務(wù)管理機(jī)制與風(fēng)險應(yīng)對機(jī)制具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：優(yōu)化整合；財(cái)務(wù)風(fēng)險；財(cái)務(wù)管理

一、引言

市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)面臨激列的競爭，基于企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，進(jìn)行優(yōu)化整合是常見的經(jīng)濟(jì)行為。企業(yè)的優(yōu)化整合主要包括企業(yè)合并、并購、分立等，是企業(yè)發(fā)展到一定階段基于生存、發(fā)展、壯大而采取的有效途徑，同時也是市場經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的產(chǎn)物?；诓①彙⒑喜⑹瞧髽I(yè)優(yōu)化整合的主要形式，因此本文也以討論并購和合并這兩種主要模式為企業(yè)優(yōu)化整合內(nèi)容。

企業(yè)整合總是在一定基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，如橫向整合、縱向整合。前者主要是企業(yè)為了拓展市場或?qū)崿F(xiàn)多元化行業(yè)的需要進(jìn)行的整合；后者主要是前后向的控制，其目的是為了控制資源或下游市場。典型的優(yōu)化整合案例如聯(lián)想并購IBM個人電腦。2005年，聯(lián)想斥資1.75億美元收購IBM的個人電腦業(yè)務(wù)后，通過利用IBM現(xiàn)有資源解決了國際化的難題。整合中，實(shí)現(xiàn)了人員整合、文化整合、品牌整合。

企業(yè)的優(yōu)化整合是一把“雙刃劍”，一方面，整合可以擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，壯大企業(yè)的實(shí)力，降低生產(chǎn)成本，減少交易費(fèi)用，分散企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險；但與此同時，另一方面，也可因盲目非理性的整合，沒有充分評估企業(yè)的現(xiàn)狀，最終整合不善而使企業(yè)陷于困境或引發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)。企業(yè)在優(yōu)化整合過程中，需要注意一些特殊的財(cái)務(wù)管理事項(xiàng)，企業(yè)的優(yōu)化整合不是簡單的投資行為和常規(guī)的財(cái)務(wù)活動，而是一個多重利益相關(guān)者之間復(fù)雜的博弈過程，是高風(fēng)險的資本經(jīng)營活動，這之中的并購風(fēng)險非常錯綜復(fù)雜，只有采取積極有效的措施，才能實(shí)現(xiàn)整合之后的價值最大化。

二、企業(yè)優(yōu)化整合中存在的財(cái)務(wù)風(fēng)險

（一）優(yōu)化整合中價值評估偏差的風(fēng)險評估

對于進(jìn)行整合的企業(yè)，在整合之前首先應(yīng)該對擬優(yōu)化的企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行清理并進(jìn)行評估，以求得公允、合理的定價，避免相關(guān)資產(chǎn)的高估和低估。同時還應(yīng)當(dāng)對財(cái)務(wù)資料進(jìn)行審計(jì)，以便對改制后企業(yè)的會計(jì)資料進(jìn)行調(diào)整，也對改制前后企業(yè)的債權(quán)債務(wù)的承擔(dān)提供了依據(jù)和基礎(chǔ)。比如，焦作煤炭集團(tuán)并購伊川縣寶雨山煤礦和何莊煤礦的實(shí)施中，主要是通過第三方機(jī)構(gòu)來實(shí)施價值評估的，為的就是確保在整合過程中對煤炭企業(yè)評估的公正和合理。一切整合的財(cái)務(wù)決策行為都是以定價為基礎(chǔ)展開的，這也關(guān)系到整合的成功以及整合所能獲得的溢價。從風(fēng)險管理原理的一般經(jīng)驗(yàn)判斷，定價越高，企業(yè)需要支付的代價就越大，整合后的收益就越小，反之則整合后的收益就越大。這里也就存在一個風(fēng)險的問題。但是定價過低也會導(dǎo)致并購的失敗，并購定價以評估價值為依據(jù)，但并購定價并不完全使用評估價值。如果資產(chǎn)價值評估的偏差比較大，那么勢必大大影響定價的高低，定價過高，可能使本來對企業(yè)有力的整合給企業(yè)帶來巨大的財(cái)務(wù)困境。因此，在此過程中，對于定價模式，企業(yè)應(yīng)充分考慮整合風(fēng)險，以評估價值為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎定價。

（二）企業(yè)優(yōu)化整合的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險控制

企業(yè)優(yōu)化整合特別是并購整合往往需要大量的資金。具體到實(shí)際中，在并購前要支付大量的前期費(fèi)用，比如資產(chǎn)評估費(fèi)用、前期的專家鑒定費(fèi)用等，在并購過程中還需要大量的資金投入，資產(chǎn)的定價、維護(hù)等。此外，并購后還需要注入大量的資金對被并購企業(yè)進(jìn)行整合和技改，使得整合的效益能夠達(dá)到最大化。對于并購實(shí)施方而言，很有可能面臨自身資金實(shí)力不足的情況下依然需要進(jìn)行優(yōu)化整合，從而需要進(jìn)行籌資。事實(shí)上，絕大多數(shù)并購整合都是通過融資實(shí)現(xiàn)的。那么在企業(yè)的優(yōu)化整合中企業(yè)資金不足時通常會采用杠桿收購來完成企業(yè)的優(yōu)化整合，整合之后企業(yè)的負(fù)債壓力必然加重，要面對今后長時間償還債務(wù)的財(cái)務(wù)風(fēng)險。如果在整合后不能充分利用整合的資源，加上負(fù)債壓力的加重，很有可能使整合后的企業(yè)面臨巨大的財(cái)務(wù)困境。因此，能否及時籌集到合宜的資金是能夠順利實(shí)施整合的關(guān)鍵。此外，對于某些企業(yè)而言，特別是個別國有企業(yè)的整合是由政府主導(dǎo)，被整合的企業(yè)往往債臺高筑，整合實(shí)施方是由于看中了被整合方的市場資源、原材料優(yōu)勢或政府要求等原因，會進(jìn)行整合行為，此時也必須考慮整合后的企業(yè)整體財(cái)務(wù)杠桿是否在合適的程度。例如：河南平煤集團(tuán)在對煤炭企業(yè)進(jìn)行整合過程中，重點(diǎn)考慮到了整合中的資金安排，使財(cái)務(wù)杠桿保持在合理水平。其主要手段是利用自身資產(chǎn)進(jìn)行申請貸款，以及發(fā)行新股等方式來解決資金問題。

（三）優(yōu)化整合后所面臨的運(yùn)營風(fēng)險

企業(yè)整合是在內(nèi)外環(huán)境中進(jìn)行的。而整合后的企業(yè)也必然面臨著全新的內(nèi)外環(huán)境，從而其運(yùn)營風(fēng)險也會發(fā)生變化。這里的運(yùn)營風(fēng)險，包括了財(cái)務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。譬如在企業(yè)的優(yōu)化整合過程中采用現(xiàn)金支付方式的企業(yè)，其流動性會降低，因此其面臨的現(xiàn)金短缺風(fēng)險會更大。因?yàn)椴捎矛F(xiàn)金收購的企業(yè)首先考慮的是資產(chǎn)的流動性，流動資產(chǎn)或速動資產(chǎn)比例越高，企業(yè)的資產(chǎn)質(zhì)量越高，變現(xiàn)能力也就越強(qiáng)，企業(yè)越能迅速、順利地獲取收購資金。但是企業(yè)的優(yōu)化整合也占用了企業(yè)大量的流動性資產(chǎn)，當(dāng)企業(yè)面臨好的投資機(jī)會或者面臨市場風(fēng)險時，企業(yè)對外部環(huán)境變化的反應(yīng)和適應(yīng)調(diào)節(jié)能力就會大大降低，增加企業(yè)營運(yùn)的風(fēng)險。因此，企業(yè)在進(jìn)行優(yōu)化整合的過程中，應(yīng)合理預(yù)計(jì)企業(yè)將面臨流動資產(chǎn)不足帶來的營運(yùn)風(fēng)險，綜合運(yùn)用多種支付方式，避免運(yùn)用單一的現(xiàn)金支付方式，這樣可以有效地降低企業(yè)流動性風(fēng)險。

三、對企業(yè)優(yōu)化整合過程中財(cái)務(wù)風(fēng)險防范的應(yīng)對策略

（一）充分獲取信息以合理評估目標(biāo)企業(yè)的價值

在企業(yè)進(jìn)行優(yōu)化整合過程中，由于信息不對稱使得進(jìn)行整合的企業(yè)并不了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況，同時目標(biāo)企業(yè)為了自身利益又會刻意的去隱瞞不利的信息，很有可能使整合企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)價值估計(jì)過高，增加了整合過程中的支付成本。因此，在整合前，整合實(shí)施方應(yīng)盡量多渠道收集被整合企業(yè)的信息，從而評估出合理的收購價格，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行研究分析制定出可行的整合計(jì)劃。由于預(yù)期的整合成本的高低在很大程度上影響到進(jìn)行整合的企業(yè)的未來風(fēng)險和收益。在具體操作上，實(shí)施企業(yè)要根據(jù)現(xiàn)有條件，組建專門團(tuán)隊(duì)進(jìn)行分析，并引入第三方機(jī)構(gòu)如律師事務(wù)所、會計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行盡職調(diào)查，出具客觀的鑒證報(bào)告與評估報(bào)告，以盡可能的去挖掘到對整合事件有利的信息。這可以大大的緩解在進(jìn)行價值評估時暗藏的評估風(fēng)險。例如，河南神火集團(tuán)在著手煤炭資源整合工作的前期時，充分的利用了各種有效的措施和方法來對被整合的煤礦企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)信息進(jìn)行相應(yīng)的分析研究，最大化的挖掘到了有效的煤礦生產(chǎn)經(jīng)營狀況等信息，對于后續(xù)的資產(chǎn)評估和定價工作，大大的緩解了暗藏的評估風(fēng)險。

（二）綜合使用整合資金支付方式以降低財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險

現(xiàn)金是企業(yè)流動性最強(qiáng)的資產(chǎn)，大量利用債務(wù)資金進(jìn)行企業(yè)的優(yōu)化整合后，為了能夠按期償還債務(wù)就必須要保證整合后新企業(yè)將來現(xiàn)金流的穩(wěn)定性。因?yàn)檎虾蟮男缕髽I(yè)未來必須具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流穩(wěn)定，才可以真正起到降低財(cái)務(wù)杠桿整合的償債風(fēng)險。同時，為了降低企業(yè)優(yōu)化整合過程中可能帶來的財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險，就不能單單使用現(xiàn)金支付整合資金的方式，必須要綜合使用多種支付方式，如：采用股權(quán)支付方式、可轉(zhuǎn)換債券支付方式和權(quán)證支付方式等。采用股權(quán)支付方式時，可以減少大量現(xiàn)金流的流出給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)困境的壓力，同時還可以避免在后續(xù)整合過程中影響到新企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，從而使財(cái)務(wù)杠桿保持在合理水平；采用可轉(zhuǎn)換債券支付方式時，由于具有債券安全性和股票增值性等雙重性質(zhì)，可以使整合企業(yè)在進(jìn)行初始轉(zhuǎn)股價溢價比例制定時、轉(zhuǎn)股轉(zhuǎn)股價格的修正條款贖回條件制定時、回售等方面進(jìn)行靈活的設(shè)計(jì)，給企業(yè)減少財(cái)務(wù)壓力，從而降低財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險；采用權(quán)證方式支付時，可以使企業(yè)的融資成本相對較低，從而規(guī)避財(cái)務(wù)壓力避免陷入財(cái)務(wù)困境風(fēng)險，以降低財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險。例如，霍州煤電集團(tuán)有限公司在支付整合資金時采用了現(xiàn)金、股權(quán)支付方式、可轉(zhuǎn)換債券支付方式和權(quán)證支付方式相互結(jié)合的方式，很大程度的降低了企業(yè)支付時的財(cái)務(wù)壓力，同時也沒有影響整合后的新企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，有效的降低了財(cái)務(wù)杠桿風(fēng)險。

（三）加強(qiáng)優(yōu)化整合后的財(cái)務(wù)整合以降低營運(yùn)風(fēng)險

企業(yè)的整合既是對其資本的擴(kuò)張也是對其產(chǎn)品品牌的一種延伸和擴(kuò)張，在優(yōu)化整合完成后，整合方還要針對財(cái)務(wù)管理方面的工作進(jìn)行相應(yīng)的整合，這樣才可以使整合企業(yè)在優(yōu)化整合后有一個更好、更長遠(yuǎn)的發(fā)展。從財(cái)務(wù)的角度看，就是要通過財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度等方面進(jìn)行整合。

對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的整合就是要把整合方和被整合方優(yōu)勢戰(zhàn)略環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化整合以保證整合雙方財(cái)務(wù)方面的連續(xù)性和穩(wěn)定性，使整合后的企業(yè)充分發(fā)揮整合雙方的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，從而提高整合后企業(yè)的整體核心競爭力和營運(yùn)能力。

對財(cái)務(wù)流程的整合就是把相對比較完整的價值增值環(huán)節(jié)進(jìn)行優(yōu)化整合，將不同流程之間進(jìn)行交互整合，弱化內(nèi)部流程的邊界使信息溝通更加流暢、迅速有效，有效的提高營運(yùn)效率，降低整合帶來的營運(yùn)風(fēng)險。

對財(cái)務(wù)資源的整合是指將人力資源、供應(yīng)商、股東、政府、銀行等各利益相關(guān)者資源進(jìn)行整合，以使整合后的企業(yè)在營運(yùn)過程中減少阻礙，獲取更多的資源，進(jìn)行更好的生產(chǎn)運(yùn)營。

對財(cái)務(wù)管理制度的整合是指將整合雙方比較具有優(yōu)勢的財(cái)務(wù)管理制度進(jìn)行優(yōu)化整合，以保證整合之后企業(yè)的有效運(yùn)行，有些時候還必須在優(yōu)化整合后建立一套新的財(cái)務(wù)管理體制、創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式才能保證優(yōu)化整合后企業(yè)的營運(yùn)活動的健康運(yùn)行。

四、結(jié)論

企業(yè)的優(yōu)化整合具有多樣化的形式。限于篇幅，僅就財(cái)務(wù)角度考慮了企業(yè)并購整合方面的一些情況。企業(yè)優(yōu)化整合其根本目的是為了增強(qiáng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，從而更好地促進(jìn)企業(yè)財(cái)富的增長。企業(yè)整合實(shí)質(zhì)是上企業(yè)各類資源的一個整合過程，從財(cái)務(wù)的角度來看，就是要實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)流程、財(cái)務(wù)資源、財(cái)務(wù)制度等方面的整合。只有切實(shí)根據(jù)自身所處的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和自身企業(yè)特點(diǎn)把握好整合過程的各個環(huán)節(jié)，才能夠使企業(yè)所面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險降到合理限度，切實(shí)提高優(yōu)化整合的效率與效果。這樣才能對提高企業(yè)整體合力和核心競爭力起到了關(guān)鍵性的作用，為其他資源整合成功也提供了有力的保障，同時也有利于企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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