從麥當(dāng)勞經(jīng)營看企業(yè)的人力資源管理

紀(jì)璇

【摘要】

麥當(dāng)勞作為全球最大的特許經(jīng)營快餐連鎖店，自創(chuàng)立以來迅速擴(kuò)張，除了龐大的規(guī)模，更加深入人心的是其獨(dú)特的人力資源管理。本文在對麥當(dāng)勞企業(yè)人力資源管理的分析和研究的基礎(chǔ)上，揭示了我國目前大中型企業(yè)人力資源方面所存在的問題，并提出了一些可以借鑒的觀點(diǎn)。

【關(guān)鍵詞】麥當(dāng)勞人力資源管理現(xiàn)狀及發(fā)展方向

1.麥當(dāng)勞的發(fā)展及概括

風(fēng)靡全球的麥當(dāng)勞產(chǎn)生于美國，其銷量、店鋪數(shù)量都不斷創(chuàng)下新紀(jì)錄。如今，麥當(dāng)勞在全世界已有3萬家分店，遍及全球五大洲的121個國家和地區(qū)，擁有員工267000多名，全球營業(yè)額約406.3億美元，每天可服務(wù)4600多萬名顧客。今天的麥當(dāng)勞是一個代表著100萬人的聯(lián)盟，其中包括全球員工、特許加盟者以及供應(yīng)商。以金色M為標(biāo)志的麥當(dāng)勞，已成為世界上最大的餐飲企業(yè)，確立了其在全世界快餐業(yè)的霸主地位。麥當(dāng)勞不僅掀起了一場飲食服務(wù)業(yè)的革命，并且也隨之改變了幾代人的飲食習(xí)慣。

麥當(dāng)勞除了龐大的規(guī)模，更加深入人心的是標(biāo)準(zhǔn)化的管理和服務(wù)水平，給不同地區(qū)，不同文化背景的人帶去一致的美味和服務(wù)。

2.麥當(dāng)勞的人力資源管理

連鎖餐飲業(yè)的員工流動率較高，因此其人員管理已成為一項(xiàng)日常的而且非常重要的工作。麥當(dāng)勞的人力管理始于人員招聘，著重于人員培訓(xùn)，此外也重視人員的激勵和獎懲。

2.1人員招聘

2.1.1麥當(dāng)勞的用人之道

（1）看中毅力、努力、魅力。

麥當(dāng)勞招聘優(yōu)秀的人才首先要有決心，有毅力，經(jīng)驗(yàn)豐富，工作努力；其次必須熱愛工作，有魅力，精力充沛，而且熱誠服務(wù)。

（2）重視個性、摒棄庸才。

麥當(dāng)勞盡量做到因人施用，給員工以最大的自由度，讓能力得以充分施展，從而激發(fā)對工作強(qiáng)烈的責(zé)任感，但是一旦發(fā)現(xiàn)身上有令人厭惡的惰性、傲性出現(xiàn)的話，便將視為失去使用價值的庸才。

2.1.2管理人員的招聘

招聘程序一般有面試、筆試、現(xiàn)場測試、行為測試等。其中，面試是必不可少的一個測試環(huán)節(jié)，其他測試方法可以根據(jù)餐廳現(xiàn)有的條件選擇。

（1）面試。

主試者可以以各種問題，面對面詢問應(yīng)聘者，并要求當(dāng)即以口頭方式作答?？梢灾庇^、機(jī)動、靈活的考察應(yīng)聘者的多種能力，直接了解應(yīng)聘者的個性、動機(jī)、儀表、談吐、行為及知識水平。

（2）筆試。

筆試分為論文式筆試和測驗(yàn)式筆試，論文式筆試是指定題目和提示范圍，通過寫論文測試應(yīng)聘者具有的知識、才能和觀點(diǎn)；測驗(yàn)式是通過直接問答或填空等方式讓應(yīng)聘者展現(xiàn)具備的學(xué)識。

（3）工作現(xiàn)場測試。

通過應(yīng)聘者在工作現(xiàn)場實(shí)際操作考查其行為能力

①測試地點(diǎn)和時間：選擇在餐廳、早中晚三個班次。

②測試內(nèi)容：清潔：掌握其標(biāo)準(zhǔn)性與耐心

復(fù)核：定期從收銀機(jī)取出一定的100元或50元大鈔，考查記憶操作能力。

擦洗油煙機(jī)：判斷吃苦耐勞的品質(zhì)。

柜臺服務(wù)：了解服務(wù)意識、顧客滿意意識。

（4）行為模擬測試。

是一種在設(shè)定的情境中，讓應(yīng)聘者扮演相應(yīng)的職務(wù)角色，從而考查其行為能力的方法。

例如：由應(yīng)聘者作為一個顧客去餐廳用餐，指出餐廳的優(yōu)缺點(diǎn)以及如何改進(jìn)等。

2.1.3員工的招聘

麥當(dāng)勞對員工需求量大，素質(zhì)要求相對低一些，所以不會像招聘管理人員那么嚴(yán)格。只要經(jīng)過初次篩選和一兩次面試即可。每月制定出招聘需求計劃，每周進(jìn)行一次招聘。為了有個較穩(wěn)定的工作隊(duì)伍，須招一定量的全職員工，保證每周工作40小時，且能隨時排班。

2.2人員培訓(xùn)

麥當(dāng)勞自成立以來就把員工培訓(xùn)當(dāng)作企業(yè)人力資源政策的主要內(nèi)容，作為麥當(dāng)勞公司及麥當(dāng)勞餐廳的一個長期任務(wù)。麥當(dāng)勞公司擁有一套嚴(yán)密的訓(xùn)練體系，總部有漢堡包大學(xué)，在各個國家和地區(qū)還設(shè)立了級別不同但相互銜接的地區(qū)培訓(xùn)中心。盡管如此，麥當(dāng)勞主要的訓(xùn)練任務(wù)還是在麥當(dāng)勞餐廳中開展。

2.2.1漢堡包大學(xué)培訓(xùn)

（1）漢堡包大學(xué)的培訓(xùn)對象。

漢堡包大學(xué)是培養(yǎng)麥當(dāng)勞部門經(jīng)理和餐廳老板的地方，按照一般審批程序，麥當(dāng)勞公司總部對全球范圍內(nèi)有意開店的投資者首先要進(jìn)行嚴(yán)格的評估，通過評估的人還要自費(fèi)參加9個月的首期強(qiáng)化訓(xùn)練，只有培訓(xùn)合格才可從漢堡包大學(xué)畢業(yè)，取得漢堡包學(xué)學(xué)士學(xué)位的人才能最終獲準(zhǔn)開業(yè)。

因而，這些未來的餐廳經(jīng)理經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)便能在上任之前，學(xué)會制作及供應(yīng)漢堡包的技術(shù)，懂得采購、廣告、人事管理等基礎(chǔ)知識的運(yùn)作，懂得如何管理員工，并能很好與客戶溝通。

（2）漢堡包大學(xué)的課程設(shè)置。

漢堡包大學(xué)的開課范圍很廣，從生產(chǎn)力研究到機(jī)器設(shè)備維修，開設(shè)兩類課程：初級課程BOC和高級課程AOC，目前已被美國政府教育部門所承認(rèn)。這兩類課程的基礎(chǔ)教材都是麥當(dāng)勞那本350頁的運(yùn)營手冊，全書共分為三個部分，即食物配置、設(shè)備維修和管理技巧，教學(xué)時可根據(jù)生源的情況增刪取舍。

此外，在校學(xué)員通常平均兩周參加一次理論知識測試，以便使校方了解學(xué)員對所學(xué)課程的接受和掌握程度。

2.2.2管理人員培訓(xùn)

（1）管理技能的培訓(xùn)。

所有管理人員都要接受培訓(xùn)，不同的管理層接受不同的管理培訓(xùn)。見習(xí)經(jīng)理接受初級管理訓(xùn)練、第二副經(jīng)理接受中級管理訓(xùn)練、第一副經(jīng)理接受高級管理訓(xùn)練。培訓(xùn)方式主要采取脫產(chǎn)方式，有專門的培訓(xùn)基地和補(bǔ)貼。

（2）管理技能培訓(xùn)的內(nèi)容。

①領(lǐng)導(dǎo)方式：顧問式、民主式、指導(dǎo)式、服務(wù)式的領(lǐng)導(dǎo)而不是專制式和放任式。

②領(lǐng)導(dǎo)者的影響力=尊重（知識、技巧）*信任（公平公正及關(guān)心他人的程度）。

③做走動式管理人員而不是坐式管理。

④如何利用員工有效開展工作等。

2.2.3員工培訓(xùn)

麥當(dāng)勞秉承“沒有個人的成長，就沒有公司的成長”的信念，在人才培養(yǎng)方面所下的功夫遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了同行業(yè)的其他公司。采取的是“人培養(yǎng)人”的策略，即把員工培養(yǎng)成具有訓(xùn)練資格的合格人才后再讓去培訓(xùn)臨工的辦法。

幾乎所有的麥當(dāng)勞員工一進(jìn)公司就被派到店鋪現(xiàn)場鍛煉，學(xué)習(xí)與現(xiàn)場操作、開店打烊有關(guān)的所有基礎(chǔ)知識，以及店鋪的經(jīng)營管理技術(shù)。在培訓(xùn)員工的店鋪實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的同時也注重理論知識的教育，隨時進(jìn)行檢測、考試，檢查員工掌握知識的情況。

2.3人員激勵和獎懲

2.3.1評選最佳員工

每月評選一位最佳員工張榜公告，保存一年，并獎以物品，同時作為晉訓(xùn)練員的首選。

2.3.2考核與提升

①依據(jù)考核，考察其知識；依據(jù)業(yè)績，考評其能力；依據(jù)表現(xiàn)，評價其品格。

②人員的適當(dāng)流動增加提升空間，逐級提名，隔級批準(zhǔn)。

③提升的程序是：員工—訓(xùn)練員—組長—二副—一副—店長。

麥當(dāng)勞憑借完備的企業(yè)人力資源管理策略，把“品質(zhì)、服務(wù)、整潔和價值”的經(jīng)營理念貫穿到每個環(huán)節(jié)，可以說，點(diǎn)點(diǎn)滴滴、精益求精的管理打造了麥當(dāng)勞所向披靡的品牌力。多種人力資源管理手段緊密結(jié)合是麥當(dāng)勞的特色。麥當(dāng)勞的成功給了我國一些大中型企業(yè)以深刻的啟示。

3.我國大中型企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀及未來發(fā)展方向

3.1我國人力資源的現(xiàn)狀

現(xiàn)在我國的大中型企業(yè)，積極參與國際競爭，并已儼然成為世界的“超級工廠”，許多企業(yè)也早已躋身世界500強(qiáng)，然而，從另一方面說，當(dāng)我們再進(jìn)一步的深入反思，拋開所有的光環(huán)和榮耀，也許我們就會更深刻地意識到自身所面臨的困難和問題，這是必須直面的事實(shí)，也是以后必須徹底解決的關(guān)鍵。

從我國的人力資源現(xiàn)狀來看，中國人口眾多，但是人才資源匱乏，結(jié)構(gòu)不合理，缺少人盡其用的機(jī)制和組織，這就導(dǎo)致很多企業(yè)在擁有一段輝煌的開始之后都猶如曇花一現(xiàn)。歸根究底是企業(yè)內(nèi)部機(jī)制的落后，是企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的不合理性和管理的落后。

因此，我國的大中型企業(yè)要充分重視人才的作用，要有一套清晰的組織發(fā)展戰(zhàn)略，并且為優(yōu)秀人才的潛能發(fā)揮提供平臺?？梢哉f，人力資本是企業(yè)未來發(fā)展最寶貴的資產(chǎn)。

3.2未來發(fā)展方向

以人力資本為核心，從領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源部門、績效的考核四個方面構(gòu)建環(huán)形模型的管理模式，充分發(fā)揮人才的作用，建立與之相適應(yīng)的組織人才戰(zhàn)略，解決我國企業(yè)長期面臨的問題。

3.2.1領(lǐng)導(dǎo)力

大多數(shù)的企業(yè)要組建起自己的方式發(fā)掘自身所需的人才，捷徑之一便是從人才充沛的明星學(xué)術(shù)型企業(yè)，如在通用電氣等有大量充沛人力資源的企業(yè)中招聘人才，毋庸置疑，有效的人才管理始于組織的最高層，管理高層團(tuán)隊(duì)需要分出很大一部分時間用于人才管理，高層管理者務(wù)必要投入30%—50%的精力用于人才的管理。任何以人力資本為核心的企業(yè)都應(yīng)該具有一套完整的領(lǐng)導(dǎo)能力，并進(jìn)而以有效的領(lǐng)導(dǎo)層來確定整個企業(yè)的發(fā)展方向和發(fā)展能力，深入挖掘潛在的人力資源。

另外，企業(yè)的相關(guān)組織還應(yīng)定期考評管理人員是否掌握了必備的能力，定期反饋和改進(jìn)。以人力資本為核心的組織，缺乏有效的領(lǐng)導(dǎo)層注定就會失去有效的人力資源。

3.2.2戰(zhàn)略規(guī)劃

為吸引人才，企業(yè)首先要清楚自己需要何種人才。以人力資本為核心的組織需要根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃來配置相應(yīng)的組織對措。

（1）雇主品牌是組織吸引人才的關(guān)鍵，恰當(dāng)?shù)墓椭髌放剖且匀肆Y本為核心的組織的重要資產(chǎn)和競爭優(yōu)勢，需要精心地培育。培育有效的雇主品牌有很多途徑，其中一條就是在所有的招聘宣傳材料中反復(fù)強(qiáng)調(diào)和陳述該品牌的內(nèi)涵。

（2）挑選合適的人才，在以人力資本為核心的組織中，存在著各種因需求、愿望、技能而有所不同的聘用關(guān)系，選擇怎樣的人力資源，要啟用高質(zhì)量的挑選流程。

（3）辨識戰(zhàn)略技能和戰(zhàn)略地位，把能夠提供競爭優(yōu)勢的競爭力轉(zhuǎn)化為具體的技能，并體現(xiàn)在員工隊(duì)伍身上。

（4）變革管理，企業(yè)只有不斷變革才能推陳出新立于不敗之地，對于一個有計劃變革的組織來說他們并不把變革現(xiàn)有的運(yùn)作看作重點(diǎn)，而是選擇全面“安裝”以人力資本為核心的管理模式。讓員工參與到變革設(shè)計和實(shí)施中是很重要的。

3.2.3人力資源部門

某些情況下，人力資源部門通常并沒有成為吸引高潛質(zhì)人才的部門，難以配備到人才精英，甚至沒有接受過人力資源的相關(guān)培訓(xùn)。以人力資本為核心的組織必須打破這種模式，全面適當(dāng)?shù)臑槠渑鋫鋬蓷l或者三條途徑解決這一問題。

（1）在人力資本管理和組織效率，人力資源部門必須提供業(yè)務(wù)支持。

（2）在戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實(shí)施階段，應(yīng)發(fā)揮積極的作用。

（3）人力資源部門應(yīng)配備擁有精湛人力資源專業(yè)能力的工作人員，理解人力資源與業(yè)務(wù)績效關(guān)系的工作人員。

3.2.4績效的獎懲制度

（1）企業(yè)的高層管理人員應(yīng)該在獎勵和津貼方面盡可能做到“與民同樂”，縮小自身與員工之間的差距。

（2）對于不同階層的員工應(yīng)實(shí)施不同的獎勵機(jī)制，為了吸引相應(yīng)的管理精英，相對高額的獎勵才可能達(dá)到功效。而優(yōu)厚的獎勵也正是全球競爭型組織保留人才的核心。

我國目前的大中型企業(yè)，不應(yīng)只是單純的考慮改變組織結(jié)構(gòu)來調(diào)整企業(yè)發(fā)展，而是應(yīng)該意識到企業(yè)自身存在的人才的匱乏、制度的缺陷和管理的落后，構(gòu)建以人力資本為核心的管理模式，改變結(jié)構(gòu)不合理和組織落后的現(xiàn)狀。使其真正具有實(shí)力躋身于世界。

參考文獻(xiàn)

[1]（美）愛德華E.勞勒著，2009.《人才》

[2]程愛學(xué)、徐文峰，2008.1.《麥當(dāng)勞餐飲方法》