我國商業(yè)銀行提高效益的途徑

□文/張鵬飛

（南京市第二醫(yī)院 江蘇·南京）

相對國外銀行，我國國有商業(yè)銀行無論在服務、品牌、產品、管理理念和體制上都處于劣勢。商業(yè)銀行效益水平是保持和增強自身競爭力及可持續(xù)發(fā)展能力的一項核心指標。崔鈞（2003）的“以資引智”理論認為，通過引進戰(zhàn)略投資者實現“引智”、“引制”改革為國有商業(yè)銀行轉變經營管理理念和提高業(yè)務水平能起到“催化”和“助推”的良好作用。Berger Allen N（2006）認為可以通過開設各種理財中心搶占高端客戶市場來提高銀行效益。

一、我國銀行提高效益的障礙

（一）人才流失。隨著外資銀行在國內市場的不斷開拓，其對本土金融人才的需求也將進一步增強。外資銀行會以高薪、出國培訓及優(yōu)越的工作環(huán)境，來吸引國內商業(yè)銀行中高素質的人才，國內商業(yè)銀行可能成為外資銀行的“人才培訓中心”。流失優(yōu)秀人才將使外資銀行的競爭如虎添翼。其實，金融的競爭，在很大程度上，就是金融人才的競爭。

（二）業(yè)務擴展能力不足。一是存、貸業(yè)務的競爭。中外銀行在存、貸款業(yè)務方面的競爭，重點不在零售業(yè)務，而在于批發(fā)業(yè)務，尤其是對優(yōu)質的批發(fā)客戶的爭奪。外資銀行在選擇客戶時，通常都挑選非常優(yōu)秀的客戶與其發(fā)展業(yè)務關系；二是業(yè)務范圍上的競爭。我國的銀行法仍則堅持銀行、證券、信托、保險四業(yè)分管。外國銀行會依仗全能銀行或其一系列子公司的業(yè)務優(yōu)勢來爭奪客戶，而我們的分業(yè)經營和分業(yè)管理，不但束縛了自己的手腳，也妨礙了自己去積累全能銀行綜合服務的經驗；三是中間業(yè)務的競爭。中間業(yè)務由于收益高、風險低，占用少或不占用風險資產，平均占到國外銀行利潤總額的40%以上。而國內發(fā)展較好中資銀行，也只占到10%左右。

二、我國銀行提高效益途徑回顧與啟示

（一）公司治理結構改革介紹與啟示。建設嚴格規(guī)范的公司治理結構，是我國國有商業(yè)銀行改革面臨的最大問題之一。不論是已完成股份制改造，還是正在進一步醞踉股改方案，在引入和實施現代法人公司治理結構中，運行機制跟過去相比是有了一些管理方式和形式上的變化，但未在組織制度創(chuàng)新這個根本問題上取得實質性突破。

（二）優(yōu)化資產結構方法介紹與啟示。資產質量是影響銀行競爭力的重要因素，因此我國商業(yè)銀行一般從以下方面著手：一是減少風險產品的數量；二是建立以減少風險為核心的信貸風險管理機制減少不良貸款。建立審貸分離制提高貸款決策的科學性，減少或排除貸款過程的人為干擾，確保決策和審查環(huán)節(jié)的正確性，減少信貸風險；建立和健全信貸工作崗位終身責任制，權責分明，密切協(xié)作，提高效率，減少失誤。據測算，低成本資金要占全部存款的30%以上才能實現盈利，所以優(yōu)化資產質量是提高銀行經營效益的重要途徑之一。

（三）擴展中間業(yè)務方法介紹與啟示。銀行的利潤分兩塊：利息收入和非利息收入。我國商業(yè)銀行經營收入主要是利息收入。從近幾年看，我國商行盈利水平依賴利息收入的程度在整體上是歷年遞增的，這表明多年來的經營收入單一的局面不但沒有改觀，反而略微有加重。2006 年工、中、建三行非利息收入平均占比為9.49%；中國銀行因占有國際結算優(yōu)勢，是唯一一家占比超過10%的銀行，為13.47%。這與國外商行非利息收入占比40%～60%的水平差距太大。美國花旗非利息收入占其總收入的70%，英國巴克萊銀行更高達73%左右。

（四）提高整體素質措施介紹與啟示。提高整體素質，可以說是通過增加自身的形象來達到提高歡迎程度從而提高銀行效益的途徑。加強職業(yè)道德教育，要從儲蓄、會計、出納等一線臨柜人員服務形象抓起，一線臨柜人員服務是反映銀行服務的一個重要窗口，這要求儲蓄、會計、出納人員轉變觀念，加強職業(yè)道德教育，更新知識，在掌握傳統(tǒng)業(yè)務知識的同時，了解和掌握證券、投資、保險、國際業(yè)務等新的業(yè)務知識，并將市場學、社會學、公共關系學、管理心理學等一切有關經濟的學問與知識運用到儲蓄、會計、出納業(yè)務中去，滿足不同層次的客戶需求，優(yōu)化銀行的服務形象和服務手段。

三、國外商業(yè)銀行提高效益途徑介紹與啟示

（一）積極競爭高端客戶強占市場的措施。近年來，各家外資銀行紛紛通過開設支行和各種理財中心進軍個人高端客戶市場，為富?？蛻籼峁┝可矶ㄖ剖降耐顿Y理財服務。國內的外資銀行如瑞銀集團、匯豐銀行、渣打銀行等皆在華積極開展財富管理業(yè)務，將客戶群鎖定在擁有十萬美元以上的高端客戶。例如，花旗銀行于2004 年6 月在上海開設了首家個人財富管理中心，去年又在上海連續(xù)新開設了兩家主要面對個人高端客戶的支行。由于外資銀行有開展財富管理的豐富經驗和手段，且能為客戶提高個性化服務，為高端客戶配備高級理財規(guī)劃師，其優(yōu)勢明顯優(yōu)于各大中資銀行。

（二）實施品牌戰(zhàn)略鞏固市場的措施。外資銀行，特別是國際大銀行集團由于有幾百年歷史，其品牌鍛造深度明顯強于中資銀行，且注重產品的標準化和一致性，實施品牌戰(zhàn)略，增強品牌產品在社會公眾中的吸引力。如：花旗銀行在信用卡、外匯交易、國際結算等業(yè)務上，建立了全球統(tǒng)一的品牌－Citibanking。

（三）積極創(chuàng)新業(yè)務品種發(fā)展業(yè)務的措施。在信用卡、網上銀行、金融產品創(chuàng)新、中間業(yè)務等方面，外資銀行具有強大的實力。僅以匯豐集團的匯豐銀行和恒生銀行為例，兩家銀行可提供的比較有特色的服務品種就達上百種。在市場細分，提供特色化產品方面：匯豐銀行為高收入客戶設立一種名為“卓越理財”的戶口，為中等收入消費者推出“伙伴”計劃；花旗銀行為高收入客戶提供了一系列的業(yè)務品種，包括支票賬戶、周轉卡、晚餐卡及優(yōu)先服務花旗金卡等，吸引了相應的客戶群體。

四、結論與建議

（一）大力發(fā)展人才戰(zhàn)略

1、樹立企業(yè)文化，減少人才流失。企業(yè)文化產生出的價值觀能夠培養(yǎng)責任感及企業(yè)依存感，能激勵每個員工把個人的追求和企業(yè)目標很好地結合起來。

2、完善人才選拔與激勵機制。建立一個健全公開、平等、競爭、擇優(yōu)的人才機制。確定職位能上能下、人員能進能出、收入能高能低、培育與使用相結合的市場化人力資源管理體制和有效的激勵約束機制。

3、改革薪酬福利制度。根據風險收益情況和技術難度要求確定崗位任職條件和報酬標準，高風險高收益高報酬，依崗設酬。對于關鍵崗位的管理者、核心技術人員實行年薪制，實行福利方案的個性化。

（二）大力發(fā)展創(chuàng)新業(yè)務

1、提高中間業(yè)務收入。上文已經提到了我國銀行中間業(yè)務與國外銀行的差距，要保證我國銀行的市場競爭力，就必須大力發(fā)展中間業(yè)務提高中間業(yè)務行利潤的比重。

2、發(fā)展信用卡業(yè)務。我國商行要增加信用卡發(fā)卡量，同時還要提高信用卡功能，加強客服工作。如此才能提升信用卡的競爭力，爭奪更多的客源。

3、開發(fā)新的結算代理業(yè)務。國有商業(yè)銀行應充分利用人民幣結算業(yè)務優(yōu)勢，進一步改進和完善現有的資金清算系統(tǒng)，結算網絡和賬戶系統(tǒng)。

4、發(fā)展信息咨詢。國有商業(yè)銀行應充分利用現有人力和信息資源優(yōu)勢去提高經濟金融形勢分析水平，在信息咨詢方面提供服務。

綜上所述，我國國有商業(yè)銀行效益水平與國際一流銀行相比均有很大差距，我們應學習國外先進管理經驗，同時結合自身特點，走出一條適合我國銀行的發(fā)展之路。我國國有商業(yè)銀行應在實施公司治理結構，建立現代金融企業(yè)制度的同時，積極轉變傳統(tǒng)業(yè)務發(fā)展方式，發(fā)展中間業(yè)務，改變經營收入失衡的現象，夯實資產質量的基礎，創(chuàng)新業(yè)務品種，增強盈利能力，提高盈利水平，提高效率，改善服務，留住并善用人才。這樣才能去面對復雜多變的金融環(huán)境和應對今后將持續(xù)出現的各種挑戰(zhàn)和困難局面，才能增強和保持自身的競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力。

［1］馬蔚華.戰(zhàn)略之道——商業(yè)銀行戰(zhàn)略管理理論[M].北京：華夏出版社，2007.6.

［2］崔鈞.我國國有商業(yè)銀行資本充足率的現狀與對策研究[J].財經縱橫，2006.6.

［3］辛樹森.個人中間業(yè)務[M].北京：中國金融出版社，2007.4.