我國中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略SWOT模型研究

□文/張慧霞 王慶東

（東北大學(xué)秦皇島分校 河北·秦皇島）

一、引言

本文所研究的中小商業(yè)銀行主要包括股份制商業(yè)銀行和城市商業(yè)銀行。截至2011年末，我國中小商業(yè)銀行共159家，其中股份制商業(yè)銀行12家，城市商業(yè)銀行147家。2011年全國中小商業(yè)銀行資產(chǎn)占銀行業(yè)金融機(jī)構(gòu)資產(chǎn)份額的23.9%，其中股份制商業(yè)銀行僅次于大型商業(yè)銀行，占比為15.6%；平均不良貸款率保持在1%以下，整體資本充足率超過11%，平均撥備覆蓋率達(dá)270%，監(jiān)管評(píng)級(jí)全部達(dá)到4級(jí)以上。

隨著我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入一個(gè)新的時(shí)期，銀行作為經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵推動(dòng)力，必然要求其經(jīng)營思路和模式作出及時(shí)調(diào)整和優(yōu)化，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是大勢所趨。同時(shí)，相較于大型商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行在資金實(shí)力、客戶資源、品牌地位等方面處于弱勢，隨著經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境的深刻變革，要在日益復(fù)雜、嚴(yán)峻的形勢下實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展，必須盡快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，以加快調(diào)整過度依賴信貸規(guī)模、利差的業(yè)務(wù)模式，加快優(yōu)化過度依賴外源資本補(bǔ)充的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加快實(shí)現(xiàn)自身盈利的經(jīng)濟(jì)效益與服務(wù)地方的社會(huì)效益有機(jī)結(jié)合為三大轉(zhuǎn)型目標(biāo)，全面提升核心競爭力，真正實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

二、基于SWOT模型的我國中小商業(yè)銀行競爭力分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、針對(duì)市場變化進(jìn)行組織和流程再造更為快捷。中小商業(yè)銀行規(guī)模較小，管理鏈條相對(duì)較短，決策機(jī)制更為靈活，容易根據(jù)市場需求做出快速反應(yīng)。

2、導(dǎo)向型產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)和能力較強(qiáng)。一方面擁有學(xué)歷較高、專業(yè)素質(zhì)較強(qiáng)的人才儲(chǔ)備隊(duì)伍。這一優(yōu)勢直接決定其在經(jīng)營理念、創(chuàng)新能力、產(chǎn)品研發(fā)等方面的未來潛在競爭力；另一方面注重利用金融創(chuàng)新來服務(wù)不同層面客戶的特定金融需求。

3、信用風(fēng)險(xiǎn)管理體系相對(duì)完善。中小商業(yè)銀行較早引入國內(nèi)外先進(jìn)管理模式，相較于大型商業(yè)銀行和農(nóng)村信用社，其在信用風(fēng)險(xiǎn)文化營造過程中更早地與國際接軌，在風(fēng)險(xiǎn)管理模式、管理體系、信息管理系統(tǒng)等方面起點(diǎn)較高。

（二）劣勢分析（W）

1、特色化戰(zhàn)略規(guī)劃缺位導(dǎo)致業(yè)務(wù)重心嚴(yán)重趨同。我國中小商業(yè)銀行大多熱衷于爭奪現(xiàn)有優(yōu)質(zhì)客戶資源，以期短期內(nèi)迅速“做大做強(qiáng)”，往往缺乏明確的市場定位和長期戰(zhàn)略規(guī)劃，導(dǎo)致“傍生”于大型商業(yè)銀行，由于中小銀行在資金實(shí)力、客戶資源、品牌地位等方面相較于大型商業(yè)銀行處于弱勢，趨同的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)使其后續(xù)增長乏力。

2、資本實(shí)力相對(duì)較弱。相較于大型商業(yè)銀行，中小商業(yè)銀行資本實(shí)力相對(duì)較弱，大多未上市，資本補(bǔ)充渠道有限，流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)勢必早于大型商業(yè)銀行顯現(xiàn)。

3、管控市場風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和能力不足。一方面資金價(jià)格管理能力備受考驗(yàn)；另一方面對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)管理能力提出更高要求。

（三）機(jī)會(huì)分析（O）

1、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)帶來的中小、新興產(chǎn)業(yè)融資需求快速上升。中央“十二五規(guī)劃”提出將“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式”作為發(fā)展主線，擬圍繞市場、資源、技術(shù)等方面對(duì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。如堅(jiān)持科技進(jìn)步和創(chuàng)新、建設(shè)資源節(jié)約型、環(huán)境友好型社會(huì)等思路，都將為中小商業(yè)銀行擴(kuò)大潛在價(jià)值客戶群、拓寬多元金融業(yè)務(wù)提供空間。一是隨著新能源、新材料等行業(yè)加速發(fā)展，預(yù)計(jì)未來新興中小企業(yè)將大量涌現(xiàn)，融資需求將大幅增長；二是以低碳排放為特征的制造業(yè)、化工業(yè)、建筑和交通體系加快構(gòu)建，不但要求信貸投向適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式轉(zhuǎn)變大勢，也對(duì)改革傳統(tǒng)信貸管理體制和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)提出了新挑戰(zhàn)。在這一過程中，信貸業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)將進(jìn)一步重組和優(yōu)化。

2、財(cái)富管理需求日益多元化。隨著社會(huì)財(cái)富的日益積累和金融市場的深化，中產(chǎn)階層逐步壯大，居民理財(cái)意識(shí)不斷增強(qiáng)，這勢必將催生中小商業(yè)銀行創(chuàng)新財(cái)富管理、私人銀行、消費(fèi)信貸等業(yè)務(wù)發(fā)展的積極性，中小商業(yè)銀行存在搶先占領(lǐng)相關(guān)市場的潛在優(yōu)勢。

（四）威脅分析（T）

1、貨幣政策從緊和資本監(jiān)管趨嚴(yán)。一是貨幣政策轉(zhuǎn)為“穩(wěn)健”。自2010年以來，央行連續(xù)10次上調(diào)準(zhǔn)備金率、4次上調(diào)存貸款基準(zhǔn)利率；二是國際資本約束趨嚴(yán)。要求商業(yè)銀行普通股、一級(jí)資本和總資本充足率分別達(dá)到7%、8.5%和10.5%。隨著貨幣和資本監(jiān)管約束政策趨緊，信貸高速擴(kuò)張與有限的資本補(bǔ)充渠道之間矛盾較為突出。目前，部分中小商業(yè)銀行存貸比快速攀升，流動(dòng)性比例快速下降，甚至出現(xiàn)高息攬儲(chǔ)、高價(jià)交易存款等違規(guī)行為。此外，隨著流動(dòng)性趨緊，在流動(dòng)性寬裕時(shí)期企業(yè)運(yùn)營中被掩蓋的矛盾和問題可能逐步暴露，銀行信貸資產(chǎn)收益存在被不良侵蝕的可能。中小銀行面臨兩難境地:要么減少信貸投放，從而導(dǎo)致利潤減少；要么以更高的成本補(bǔ)充資本來支撐信貸快速增長。

2、“金融脫媒化”削弱銀行融資中介功能。隨著直接融資市場興起的資本性脫媒與第三方支付工具快速發(fā)展的技術(shù)性脫媒，弱化了銀行融資中介功能，大型壟斷企業(yè)在交易中將掌握更多話語權(quán)，這對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)和業(yè)務(wù)量相對(duì)較少的中小商業(yè)銀行而言，其業(yè)務(wù)空間、客戶空間和盈利空間都將面臨進(jìn)一步壓縮的威脅。

3、“利率市場化”加大整體運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。目前我國銀行業(yè)存貸款利差平均水平在2.5%左右，其中一年期存貸款利差為3.06%，較之國際平均水平調(diào)整空間較大。從國際經(jīng)驗(yàn)看，一些國家在利率市場化后甚至出現(xiàn)銀行倒閉增加現(xiàn)象，主要集中于中小商業(yè)銀行。中小商業(yè)銀行目前依賴存貸差的情況較為嚴(yán)重。

三、我國中小商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇

根據(jù)上述對(duì)中小商業(yè)銀行的SWOT分析，并鑒于中小商業(yè)銀行發(fā)展程度，可將中小商業(yè)銀行分為全國性股份制商業(yè)銀行、跨區(qū)域發(fā)展的城市商業(yè)銀行、根植于本地的城市商業(yè)銀行，有針對(duì)性地選擇不同的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型模式。

（一）增長型戰(zhàn)略（SO）。全國性股份制商業(yè)銀行向?qū)I(yè)化特色銀行轉(zhuǎn)變。依據(jù)國際經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，在資本約束趨嚴(yán)的現(xiàn)狀下，轉(zhuǎn)變規(guī)模擴(kuò)張的經(jīng)營思路，走專業(yè)化發(fā)展道路是中小商業(yè)銀行持續(xù)發(fā)展的有效途徑。當(dāng)前，全國性股份制商業(yè)銀行無論在資本實(shí)力、治理結(jié)構(gòu)、客戶資源、社會(huì)聲譽(yù)等方面都強(qiáng)于其他中小商業(yè)銀行，各自具有的部分特色化產(chǎn)品已深入人心，具備向?qū)I(yè)化發(fā)展的潛力。鑒于此，全國性股份制商業(yè)銀行可著眼于業(yè)務(wù)及流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小，進(jìn)行價(jià)值鏈模塊化重構(gòu)，突出有利于形成核心競爭力的模塊，最終實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈專業(yè)化和價(jià)值增值。一方面將一些低附加值、不再能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢的、不符合宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)展大勢的業(yè)務(wù)，部分信息技術(shù)和標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)進(jìn)行外包處理，將銀行從不在行、不具備競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)中解脫出來；另一方面特別關(guān)注和培育在價(jià)值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)上獲得的重要核心競爭力，查找自身潛在的特色領(lǐng)域和優(yōu)勢環(huán)節(jié)、產(chǎn)品，明確專業(yè)化定位方向。

（二）扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（WO）?？鐓^(qū)域發(fā)展的城市商業(yè)銀行向立足客戶增值最大化的零售銀行轉(zhuǎn)變。當(dāng)前跨區(qū)域化發(fā)展的城市商業(yè)銀行隨著區(qū)域化擴(kuò)張，經(jīng)營地域限制被打破，業(yè)務(wù)和客戶多元化成為可能。但由于目前該類銀行鮮有“拳頭化”的特色產(chǎn)品，客戶忠誠度不高，亟須細(xì)分市場客戶，完善客戶經(jīng)營。因此，專注于實(shí)現(xiàn)客戶增值最大化的扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略是此類銀行當(dāng)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的首選。一是細(xì)分市場，提供多元化、個(gè)性化產(chǎn)品。采用“客戶關(guān)系管理系統(tǒng)”進(jìn)行客戶關(guān)系管理。通過詳細(xì)記錄客戶個(gè)人信息和交易信息，分析客戶銀行生命周期、生活需求、消費(fèi)偏好、資金運(yùn)用習(xí)慣等，預(yù)測其未來購買銀行產(chǎn)品和服務(wù)的傾向；二是掌握客戶特征，建立客戶分層經(jīng)營模式。如中型客戶大部分是未來貸款主體，但對(duì)價(jià)格和貸款條件敏感，要求銀行提升風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制能力；小型客戶需求特點(diǎn)是“額度小、頻率高、要求急”，風(fēng)險(xiǎn)較大，交易成本較高，但對(duì)于價(jià)格和貸款條件不太敏感，銀行可建立專門流程來保證其效率要求，通過科學(xué)定價(jià)來覆蓋風(fēng)險(xiǎn)和成本，并進(jìn)行專業(yè)化營銷。

（三）多種經(jīng)營戰(zhàn)略（ST）。根植于本地的城市商業(yè)銀行向服務(wù)小企業(yè)和居民的社區(qū)銀行轉(zhuǎn)變?？紤]到我國部分尚未跨區(qū)經(jīng)營的小型城市商業(yè)銀行，一方面規(guī)模較小、產(chǎn)品較少，與大中型商業(yè)銀行相比不具備綜合性經(jīng)營的競爭優(yōu)勢；另一方面由于植根當(dāng)?shù)兀蠖嗯c政府、各類組織、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)關(guān)系密切，具有較為穩(wěn)定的客戶關(guān)系和多種信息渠道。可通過多種經(jīng)營型戰(zhàn)略，努力做精、做細(xì)、做深、做透本地市場，發(fā)展成為主要服務(wù)于所在區(qū)域小企業(yè)和居民的社區(qū)銀行。一是打造具有自身特色的服務(wù)渠道；二是利用高科技手段構(gòu)建“家庭型便捷銀行”；三是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

四、結(jié)論

綜上所述，我國中小商業(yè)銀行已告別“規(guī)模躍進(jìn)”，步入“深度轉(zhuǎn)型”階段?？v觀全局，中小商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展既有適宜于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)和個(gè)人財(cái)富管理需求增加等外部機(jī)會(huì)的創(chuàng)新實(shí)力和信用風(fēng)險(xiǎn)管理能力，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)金融等宏觀政策轉(zhuǎn)向的背景下，也面臨著資本實(shí)力和市場風(fēng)險(xiǎn)抵御能力較弱、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)同質(zhì)同類化發(fā)展的挑戰(zhàn)。為此，各中小商業(yè)銀行應(yīng)以“服務(wù)中小”為根本出發(fā)點(diǎn)，直面機(jī)遇與挑戰(zhàn)，根據(jù)自身規(guī)模實(shí)力、發(fā)展現(xiàn)狀、產(chǎn)品服務(wù)水平、經(jīng)營管控能力等實(shí)際情況，分別選擇以差異化為特征的專業(yè)化增長型戰(zhàn)略、以客戶增值最大化為特征的扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、以立足社區(qū)居民為特征的多種經(jīng)營戰(zhàn)略，形成核心競爭力，在推進(jìn)自身的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中完成發(fā)展的華麗轉(zhuǎn)身。

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