平衡計(jì)分卡對(duì)全面預(yù)算管理的改進(jìn)

□文/李 鴿

（長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院 湖北·荊州）

傳統(tǒng)全面預(yù)算管理側(cè)重于對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的預(yù)算和控制。在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，這種預(yù)算管理方法暴露出了一定的局限性:缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向和有效的協(xié)調(diào)等。將平衡計(jì)分卡引入到預(yù)算管理中，對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算管理加以改進(jìn)，發(fā)揮平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)和預(yù)算管理的控制職能，以提高企業(yè)的整體管理水平，使企業(yè)營(yíng)運(yùn)規(guī)劃具有前瞻性。

一、全面預(yù)算管理的局限性

全面預(yù)算管理是企業(yè)在未來一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)等各方面的總體預(yù)算，反映企業(yè)未來一定時(shí)期全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列目標(biāo)和規(guī)劃。在全面預(yù)算中，預(yù)算管理體系包括了所有部門、所有人員、所有環(huán)節(jié)。如今全面預(yù)算已被很多企業(yè)認(rèn)同并實(shí)施，但是傳統(tǒng)的全面預(yù)算體系的局限性也日益明顯，不但不能滿足企業(yè)發(fā)展的需要，反而制約了企業(yè)的飛速發(fā)展。

1、不能體現(xiàn)全面預(yù)算管理的本質(zhì)要求。全面預(yù)算管理是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全方位、全過程、全要素實(shí)施綜合管理的系統(tǒng)，其本質(zhì)是對(duì)企業(yè)資源的整合與配置。企業(yè)的資源包括人、財(cái)、物、信息、技術(shù)、企業(yè)文化及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)等幾大要素，既有財(cái)務(wù)指標(biāo)也有非財(cái)務(wù)指標(biāo)，然而現(xiàn)行的預(yù)算缺少非財(cái)務(wù)指標(biāo)，沒有真正地建立起財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)接的預(yù)算體系。

2、缺乏預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)接的紐帶。有關(guān)調(diào)查表明，60%的企業(yè)組織沒有把預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合起來，預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)已是常見的現(xiàn)象。如果預(yù)算與戰(zhàn)略無關(guān)而戰(zhàn)略執(zhí)行又自有一套體系，預(yù)算實(shí)際上被廢棄一邊，流于形式。如果預(yù)算脫離戰(zhàn)略，企業(yè)資源卻按預(yù)算配置，戰(zhàn)略無法實(shí)施，可能導(dǎo)致企業(yè)永遠(yuǎn)喪失生存發(fā)展的機(jī)會(huì)。

3、無法快速反映并適應(yīng)環(huán)境要求。傳統(tǒng)的全面預(yù)算主要通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的目標(biāo)和規(guī)劃，但忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)其具有很重要的潛在影響。無疑，僅僅片面的將財(cái)務(wù)指標(biāo)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，就很難將企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和短期經(jīng)營(yíng)行為結(jié)合起來，也就無法將資源分配與長(zhǎng)期戰(zhàn)略結(jié)合起來，導(dǎo)致的現(xiàn)象是戰(zhàn)略有一套體系，而預(yù)算又被廢棄一邊。正因?yàn)槿绱耍髽I(yè)也就無法以最快的速度根據(jù)環(huán)境變化及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，從而及時(shí)調(diào)整預(yù)算，即缺乏預(yù)算的彈性。

二、平衡計(jì)分卡概述

1、平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵。平衡計(jì)分卡是由美國(guó)哈佛商學(xué)院RoberKaplan和諾朗諾頓研究所所長(zhǎng)DavidNorton于20世紀(jì)九十年代初提出的。它打破了傳統(tǒng)的只注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的業(yè)績(jī)管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情（落后的結(jié)果因素），但無法評(píng)估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動(dòng)因素）。在工業(yè)時(shí)代，注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的管理方法還是有效的。但在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應(yīng)商、員工、企業(yè)流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。正是基于這樣的認(rèn)識(shí)，平衡計(jì)分卡方法認(rèn)為，公司應(yīng)從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度審視自身業(yè)績(jī)。

平衡計(jì)分卡中每一項(xiàng)指標(biāo)都是一系列因果關(guān)系中的一環(huán)，通過它們把相關(guān)部門的目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起；“驅(qū)動(dòng)關(guān)系”一方面是指計(jì)分卡的各方面指標(biāo)必須代表業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重涵義；另一方面計(jì)分卡本身必須是包含業(yè)績(jī)結(jié)果與業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素雙重指標(biāo)的績(jī)效考核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡”計(jì)分卡，是因?yàn)檫@種方法通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充“平衡”，不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具，同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)與定性評(píng)價(jià)之間、客觀評(píng)價(jià)與主觀評(píng)價(jià)之間、指標(biāo)的前饋指導(dǎo)與后饋控制之間、組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期發(fā)展之間、組織的各個(gè)利益相關(guān)者的期望之間尋求“平衡”的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效考核與戰(zhàn)略實(shí)施過程。

2、基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理的特征

（1）以戰(zhàn)略為核心。平衡計(jì)分卡通過財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)方面指標(biāo)之間的相互作用來表現(xiàn)組織的戰(zhàn)略管理軌跡，從而實(shí)現(xiàn)預(yù)算計(jì)劃、實(shí)施、控制、考核、改進(jìn)以及企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略修正的目的。

（2）注重過程管理。平衡計(jì)分卡既注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成程度的管理，又注重對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程的管理，從而能有效避免企業(yè)短期行為和次優(yōu)化行為，確保企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和整體利益。

（3）關(guān)注非財(cái)務(wù)指標(biāo)。平衡計(jì)分卡在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上又增加了客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等非財(cái)務(wù)指標(biāo)作為補(bǔ)充指標(biāo)完善企業(yè)的管理?？梢酝ㄟ^非財(cái)務(wù)視角明確揭示企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)其長(zhǎng)期的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并且在對(duì)非財(cái)務(wù)信息的分析過程中，企業(yè)也可以借此找出財(cái)務(wù)問題的根源。

三、平衡計(jì)分卡對(duì)全面預(yù)算管理的改進(jìn)

具體而言，平衡計(jì)分卡對(duì)預(yù)算管理后的改進(jìn)主要有以下幾個(gè)方面:

1、對(duì)原有預(yù)算管理體系的完善?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理是對(duì)原有的全面預(yù)算管理的完善，并沒有完全推翻原有的體系，而是繼承了原有預(yù)算優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)降低了改造原有體系的成本，增強(qiáng)了實(shí)際可操作性。另外，由于基于平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理體系是建立在原有體系上，使新的預(yù)算管理數(shù)據(jù)與原有的預(yù)算數(shù)據(jù)有一定的可比性，使企業(yè)對(duì)新的預(yù)算管理體系的優(yōu)缺點(diǎn)能更好地掌握，并與本企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，進(jìn)一步加以完善。

2、對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)。從戰(zhàn)略管理的角度，企業(yè)預(yù)算管理必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合。以戰(zhàn)略導(dǎo)向指導(dǎo)設(shè)計(jì)高效、合理的戰(zhàn)略性資源的配置計(jì)劃，并以價(jià)值形式或其他數(shù)量形式綜合反映企業(yè)未來計(jì)劃和目標(biāo)；促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部各部門之間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理將平衡計(jì)分卡與企業(yè)預(yù)算管理結(jié)合起來，改變了預(yù)算和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)的缺點(diǎn)，通過對(duì)企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、分配以及籌資等活動(dòng)確定明確的目標(biāo)，進(jìn)而對(duì)預(yù)算執(zhí)行和控制分析并調(diào)節(jié)差異，指導(dǎo)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中趨利避險(xiǎn)，全面落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體行動(dòng)方案與控制制度，全面實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理不但注重企業(yè)短期活動(dòng)，而且重視企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，使短期的預(yù)算指標(biāo)與企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，預(yù)算管理不但實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，而且長(zhǎng)期目標(biāo)也蘊(yùn)含在短期目標(biāo)中，使各年度、季度和月份預(yù)算的推行有助于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這樣的預(yù)算管理就取得了預(yù)期效果。

3、對(duì)各部門工作目標(biāo)的明確?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理體系是集客戶預(yù)算、資本預(yù)算、經(jīng)營(yíng)預(yù)算、研發(fā)預(yù)算、人力資源預(yù)算及財(cái)務(wù)預(yù)算等于一體的綜合性預(yù)算體系，不再單單是財(cái)務(wù)預(yù)算，加入了許多非財(cái)務(wù)預(yù)算因素，也不僅僅由財(cái)務(wù)部門制定全面預(yù)算并進(jìn)行管理，而是由各級(jí)各部門的積極配合，上下一起制定企業(yè)預(yù)算，同心協(xié)力完成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。各部門明確自己的工作目標(biāo)和任務(wù)，這樣可避免忽視企業(yè)總體利益，片面追求部門利益的現(xiàn)象。而且明確目標(biāo)可以起到兩個(gè)作用:一是引導(dǎo)，即引導(dǎo)企業(yè)的各項(xiàng)活動(dòng)按預(yù)定的軌道運(yùn)行，防止出現(xiàn)偏差；二是激勵(lì)，即最大限度地發(fā)揮企業(yè)員工的積極性，創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

4、對(duì)企業(yè)及各部門業(yè)績(jī)的協(xié)調(diào)和控制?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理可以使企業(yè)各責(zé)任單位都能充分了解本部門在全局中所處的地位和作用，看到自己部門與其他部門之間的關(guān)系，避免由于責(zé)任不清造成相互推諉的事件發(fā)生，從而達(dá)到經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的協(xié)調(diào)一致?；谄胶庥?jì)分卡的全面預(yù)算管理的控制作用貫穿在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中。預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制；預(yù)算的執(zhí)行是管理者進(jìn)行的事中控制，在預(yù)算的執(zhí)行中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，及時(shí)調(diào)整和糾正；預(yù)算的差異分析、考核、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)則是一種事后控制。預(yù)算一經(jīng)確定，就必須付諸實(shí)施，各部門都對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行計(jì)量，并將計(jì)量結(jié)果與預(yù)算進(jìn)行對(duì)比，及時(shí)揭示實(shí)際執(zhí)行情況脫離預(yù)算的差異，分析其原因，以便采取必要措施，保證預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？茖W(xué)的預(yù)算目標(biāo)值可以成為企業(yè)與部門績(jī)效考核指標(biāo)的比較標(biāo)桿。將各部門、員工的實(shí)際工作情況與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)相比較，可以對(duì)部門和員工進(jìn)行考核。另外，管理者也可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去修正、優(yōu)化績(jī)效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評(píng)價(jià)與激勵(lì)的作用。

綜上所述，平衡計(jì)分卡有著結(jié)合戰(zhàn)略、考慮指標(biāo)全面、激勵(lì)員工的作用等特點(diǎn)，利用平衡計(jì)分卡自身的優(yōu)點(diǎn)將其與全面預(yù)算管理結(jié)合，可以完善傳統(tǒng)全面預(yù)算由于其與戰(zhàn)略脫節(jié)帶來的諸多缺陷。然而，將平衡計(jì)分卡引入全面預(yù)算是一個(gè)非常復(fù)雜的過程，還需要結(jié)合實(shí)踐來加以改進(jìn)和完善。

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