我國(guó)企業(yè)海外逆向并購(gòu)的制度環(huán)境及應(yīng)對(duì)策略

■ 楊興銳 博士生（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院 武漢 430072）

問(wèn)題的提出

跨國(guó)并購(gòu)在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起著重要的作用，發(fā)達(dá)國(guó)家很多企業(yè)借助跨國(guó)并購(gòu)成為行業(yè)巨頭，對(duì)某些產(chǎn)業(yè)部門(mén)進(jìn)行壟斷控制，不僅占據(jù)全球生產(chǎn)體系的支配地位、主導(dǎo)國(guó)際資本流動(dòng)、控制全球金融網(wǎng)絡(luò)，而且通過(guò)行業(yè)帶動(dòng)效應(yīng)提升了其母國(guó)的國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力。近年來(lái)，隨著全球化的深入發(fā)展、經(jīng)濟(jì)一體化程度的加深及通信技術(shù)的進(jìn)步，全球商業(yè)活動(dòng)的總量急劇增長(zhǎng)，跨國(guó)并購(gòu)在全球范圍內(nèi)迅速發(fā)展，已成為對(duì)外直接投資的主要方式，我國(guó)企業(yè)也紛紛走出國(guó)門(mén)踏上海外并購(gòu)之路。

作為發(fā)展中國(guó)家，跨國(guó)并購(gòu)對(duì)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型、資源配置效率提高、全球價(jià)值鏈位置的重新定位、我國(guó)在國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序中話語(yǔ)權(quán)的重構(gòu)等方面具有重要作用；要想在激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)中取得發(fā)展，我國(guó)企業(yè)必須通過(guò)尋求和獲得戰(zhàn)略性資產(chǎn)，在全球范圍內(nèi)重構(gòu)自己的資源和能力基礎(chǔ)，優(yōu)化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力（吳先明，2007）。而實(shí)現(xiàn)這一途徑的較好方式就是對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家逆向并購(gòu)，這樣不僅可以使我國(guó)企業(yè)嵌入當(dāng)?shù)氐闹贫拳h(huán)境實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新和利用當(dāng)?shù)厍蕾Y源，獲取、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略性資產(chǎn)，還可以?xún)?yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級(jí)。然而由于意識(shí)形態(tài)的差別和國(guó)家經(jīng)濟(jì)、政治安全的考慮，發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)立法、宣傳等手段形成了不利于我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的制度環(huán)境，致使我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)屢屢受挫。本文基于此背景，提出了三種我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的制度環(huán)境應(yīng)對(duì)策略，以期有助于我國(guó)企業(yè)，尤其是民營(yíng)企業(yè)的逆向并購(gòu)順利進(jìn)行。

制度環(huán)境對(duì)我國(guó)企業(yè)逆向并購(gòu)的影響

制度環(huán)境是經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和持續(xù)創(chuàng)新的的根本原因，特定的制度環(huán)境形成特定的組織行為，并影響企業(yè)的創(chuàng)新特點(diǎn)和水平，而一般來(lái)說(shuō)發(fā)達(dá)國(guó)家具有更好的制度環(huán)境；只有處在同一國(guó)境或區(qū)域內(nèi)的企業(yè)才可以接觸并獲得特定的累積性資源，或者享受該國(guó)或地區(qū)知識(shí)發(fā)展體系的正向溢出效應(yīng)，從而形成受益于所在地的特有技術(shù)和組織能力（Rugman，Verbeke，2001）。通過(guò)逆向跨國(guó)并購(gòu)不僅可以嵌入當(dāng)?shù)氐闹贫拳h(huán)境，通過(guò)當(dāng)?shù)剌^好的制度環(huán)境加快創(chuàng)新；還可以跟蹤國(guó)外先進(jìn)的技術(shù)動(dòng)向，獲取技術(shù)、知識(shí)、品牌、渠道等戰(zhàn)略性資產(chǎn)。而這些資產(chǎn)正是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵來(lái)源，它不僅能使我國(guó)企業(yè)重構(gòu)自己的資源、能力基礎(chǔ)，優(yōu)化自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)組合，還可促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化，逐步實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)向技術(shù)、資本優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化，使我國(guó)企業(yè)低端增值活動(dòng)升級(jí)，提升其國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

然而發(fā)達(dá)國(guó)家與我國(guó)的意識(shí)形態(tài)不同，并有各自國(guó)家利益、安全的考慮，因此發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)制定反壟斷法、反托拉斯法為我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)設(shè)置障礙，并利用輿論宣傳引導(dǎo)民眾的反華情緒抵制我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)。歐盟委員會(huì)副主席塔尼亞在接受德國(guó)《商報(bào)》采訪時(shí)就指出，“中國(guó)企業(yè)憑借雄厚的資金實(shí)力，正在加速收購(gòu)掌握著重要技術(shù)的歐洲企業(yè)。這不僅是一個(gè)商業(yè)問(wèn)題，而且也是重要的政治問(wèn)題”。他還建議在歐盟內(nèi)部設(shè)立新機(jī)構(gòu)阻止外國(guó)，特別是中國(guó)資本收購(gòu)歐盟區(qū)域內(nèi)具有戰(zhàn)略意義的核心企業(yè)。不僅歐盟如此，美國(guó)、加拿大等其他發(fā)達(dá)國(guó)家亦如是：2007年華為以22億美元收購(gòu)美國(guó)3COM公司失敗、2009年中鋁以195億美元收購(gòu)澳大利亞力拓公司失敗、2010年中化集團(tuán)以500億美元收購(gòu)加拿大鉀肥公司Potash受阻。以上事實(shí)表明，發(fā)達(dá)國(guó)家通過(guò)制度環(huán)境對(duì)我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)形成了較大的阻力，如果我國(guó)企業(yè)不能突破這些限制，其并購(gòu)便會(huì)失敗。

“曲線式”逆向并購(gòu)策略

發(fā)達(dá)國(guó)家始終對(duì)我國(guó)投資公司保持警惕，擔(dān)心我國(guó)的國(guó)家基金通過(guò)企業(yè)并購(gòu)、出資控制其港口、信息技術(shù)、能源等戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，因此對(duì)這些領(lǐng)域嚴(yán)加防范。同時(shí)由于我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)步伐的加快，尤其是在高科技產(chǎn)業(yè)方面的并購(gòu)，使美國(guó)、歐盟、日本等國(guó)家提高了警惕，擔(dān)心我國(guó)企業(yè)的并購(gòu)會(huì)使其面臨技術(shù)流失的風(fēng)險(xiǎn)。因此發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)這類(lèi)產(chǎn)業(yè)不僅設(shè)置了苛刻的門(mén)檻，有時(shí)甚至明確禁止我國(guó)企業(yè)在其境內(nèi)的相關(guān)活動(dòng)。對(duì)此，我國(guó)企業(yè)如果想實(shí)施逆向并購(gòu)就必須走“曲線并購(gòu)”之路。即我國(guó)企業(yè)可以在中國(guó)香港、臺(tái)灣、澳門(mén)或本土之外的其他地方注冊(cè)（如英屬維爾京、開(kāi)曼群島等），之后通過(guò)該注冊(cè)的公司再到東道國(guó)（獨(dú)資或合資）注冊(cè)新公司，再以新公司的名義進(jìn)行并購(gòu)活動(dòng)，從而避開(kāi)與其制度環(huán)境的直接沖突。杭州中瑞思創(chuàng)科技股份有限公司（簡(jiǎn)稱(chēng)中瑞思創(chuàng)）成功并購(gòu)瑞士The Big Space Ltd（以下簡(jiǎn)稱(chēng)TBS）就是走的“曲線”并購(gòu)之路。

杭州中瑞思創(chuàng)是全球最具規(guī)模的電子防盜產(chǎn)品生產(chǎn)基地之一，擁有一流的生產(chǎn)和檢測(cè)設(shè)備。為了避免與瑞士反壟斷法的沖突，在收購(gòu)The Big Space Ltd項(xiàng)目時(shí)，中瑞思創(chuàng)先在香港成立全資子公司思創(chuàng)（香港），然后思創(chuàng)（香港）與TBS創(chuàng)始人共同投資在瑞士設(shè)立一家新公司Swissco，然后以新公司名義收購(gòu)TBS資產(chǎn)及其創(chuàng)始人名下與業(yè)務(wù)相關(guān)的專(zhuān)利、商標(biāo)和其他知識(shí)產(chǎn)權(quán)；Swissco繼續(xù)從事TBS的原有業(yè)務(wù)，承接其與現(xiàn)有客戶(hù)簽訂的經(jīng)銷(xiāo)協(xié)議；而中瑞思創(chuàng)由于對(duì)Swissco的絕對(duì)控股可享有原有的商標(biāo)、專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、市場(chǎng)渠道、營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、商譽(yù)等資產(chǎn)。這種“曲線式”并購(gòu)之路雖然不如直接并購(gòu)簡(jiǎn)單、便捷，卻可以避開(kāi)與發(fā)達(dá)國(guó)家制度環(huán)境的直接沖突，大大提高并購(gòu)成功的可能性。

“漸進(jìn)式”逆向并購(gòu)策略

近年來(lái)，我國(guó)企業(yè)的海外并購(gòu)數(shù)量和交易金額都在迅速增長(zhǎng)。對(duì)于擁有雄厚外匯儲(chǔ)備的正在崛起的中國(guó)，發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)一直保持高度的警惕，并極力進(jìn)行并購(gòu)限制；因?yàn)槠鋼?dān)心我國(guó)政府通過(guò)投資基金或?qū)_基金收購(gòu)、控制其戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)，威脅其國(guó)家安全。基于這種情況，我國(guó)企業(yè)可采取“蠶食”代替“鯨吞”的“漸進(jìn)式”逆向并購(gòu)減少阻力，即在進(jìn)行并購(gòu)時(shí)分階段、分批進(jìn)行股權(quán)收購(gòu)，逐步實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制。這種“漸進(jìn)式”并購(gòu)由于其每次涉及金額較少，引起的社會(huì)反響較小，因而遭到東道國(guó)民眾反對(duì)的聲音就較弱，引起其政府的關(guān)注和顧慮也就較少，容易取得并購(gòu)的成功。我國(guó)海爾集團(tuán)收購(gòu)日本三洋電機(jī)時(shí)就通過(guò)“漸進(jìn)式”并購(gòu)取得了成功。

海爾集團(tuán)是全球大型家電的著名品牌，為進(jìn)一步拓展市場(chǎng)，推進(jìn)白色家電的全球產(chǎn)業(yè)布局，海爾將收購(gòu)日本白色家電巨頭三洋電機(jī)納入其全球發(fā)展戰(zhàn)略。 2002年，海爾集團(tuán)通過(guò)與三洋建立全方面戰(zhàn)略合作關(guān)系為成功收購(gòu)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。此后，海爾分三次收購(gòu)三洋家電業(yè)務(wù)：2006年收購(gòu)三洋在日本的電冰箱研發(fā)業(yè)務(wù)；2007年收購(gòu)三洋在泰國(guó)的電冰箱生產(chǎn)工廠；2011年從松下電器手中收購(gòu)三洋在日本、東南亞的白色家電業(yè)務(wù)。2012年3月30日，海爾與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社在新加坡最終完成業(yè)務(wù)交割，三洋將其在越南、印度尼西亞、菲律賓和馬來(lái)西亞四國(guó)的白電業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓給海爾，海爾并購(gòu)三洋正式取得成功。海爾集團(tuán)通過(guò)對(duì)日本三洋的收購(gòu)?fù)卣沽似涫袌?chǎng)，獲得了日本三洋在部分地區(qū)的品牌使用權(quán)，并可借助三洋的渠道和技術(shù)進(jìn)一步提升競(jìng)爭(zhēng)力和市場(chǎng)份額。海爾集團(tuán)的這種“漸進(jìn)式”收購(gòu)效果明顯，尤其當(dāng)收購(gòu)標(biāo)的物涉及金額較高時(shí)，“漸進(jìn)式”收購(gòu)則可大大提高并購(gòu)成功幾率。這種方式可以打破東道國(guó)所謂的中國(guó)企業(yè)并購(gòu)“陰謀論”，我國(guó)企業(yè)可以在逐步接觸中樹(shù)立良好形象，從而化解東道國(guó)制度環(huán)境的阻力。

“借道式”逆向并購(gòu)策略

發(fā)達(dá)國(guó)家嚴(yán)格的反壟斷、反托拉斯法不僅使我國(guó)大型國(guó)企逆向并購(gòu)阻力重重，也對(duì)我國(guó)迅速壯大的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生消極影響。在這種情況下，“借道式”逆向并購(gòu)也是我國(guó)企業(yè)突破限制的良好選擇?！敖璧朗健敝傅氖潜就烈?guī)模較大的企業(yè)可以利用其在本土之外的控股公司對(duì)東道國(guó)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行間接并購(gòu)的方式——通過(guò)控股公司收購(gòu)目標(biāo)企業(yè)或控股公司與目標(biāo)企業(yè)合資新建企業(yè)再進(jìn)行并購(gòu)。一般而言，由于并購(gòu)企業(yè)的控股公司一般具有規(guī)模相對(duì)較小、股東多元化等特點(diǎn)，可以使并購(gòu)較容易通過(guò)發(fā)達(dá)國(guó)家的審查；同時(shí)這種 “借道式”的間接方式，容易打消發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)中國(guó)企業(yè)的顧慮。我國(guó)長(zhǎng)城電腦就是通過(guò)“借道式”成功收購(gòu)了荷蘭皇家飛利浦電子的彩電業(yè)務(wù)。

近年來(lái)長(zhǎng)城電腦開(kāi)始謀求轉(zhuǎn)型，它通過(guò)多次收購(gòu)冠捷科技的股份目前擁有其24%的股權(quán)，成為冠捷科技的第一大股東，并將其作為其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型的主要平臺(tái)，以實(shí)現(xiàn)整合彩電與PC業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型。2011年4月17日，長(zhǎng)城電腦以冠捷名義與飛利浦簽訂合約，通過(guò)向飛利浦購(gòu)買(mǎi)其設(shè)立的合營(yíng)公司70%的股份與其展開(kāi)全球合作。具體而言，首先飛利浦公司根據(jù)荷蘭法律成立一新公司；其次飛利浦向該新公司注入飛利浦彩電業(yè)務(wù)，包括飛利浦的電視生產(chǎn)廠房、創(chuàng)新和開(kāi)發(fā)場(chǎng)地、在各國(guó)的銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)、雇員、存貨、若干專(zhuān)利以及其它資產(chǎn)、負(fù)債，而且飛利浦授權(quán)合營(yíng)公司在部分國(guó)家地區(qū)生產(chǎn)銷(xiāo)售飛利浦品牌產(chǎn)品；最后冠捷科技再向飛利浦收購(gòu)該公司70%的股份，飛利浦保留合營(yíng)公司剩余30%股份。通過(guò)這種方式，長(zhǎng)城電腦成功將飛利浦電視業(yè)務(wù)攬入懷中。

“借道式”是我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)時(shí)較常用的并購(gòu)方式，它還可以與“漸進(jìn)式”結(jié)合使用，如美的電器收購(gòu)開(kāi)利拉美業(yè)務(wù)最初就是走的“借道式”路線，然后通過(guò)第二次并購(gòu)最終持有開(kāi)利拉美業(yè)務(wù)51%的股權(quán)。

結(jié)論

作為后來(lái)者和發(fā)展中國(guó)家，我國(guó)的企業(yè)每年跨國(guó)并購(gòu)的數(shù)量和交易額雖然都有所增長(zhǎng)，但與發(fā)達(dá)國(guó)家相比仍然較少，且在全球經(jīng)濟(jì)體系中仍處于劣勢(shì)地位。因此，跨國(guó)并購(gòu)不論是從國(guó)家層還是從企業(yè)層來(lái)說(shuō)，對(duì)我國(guó)都具有重要的戰(zhàn)略意義。而逆向并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速發(fā)展壯大的重要路徑：它可以使企業(yè)嵌入東道國(guó)的 “鉆石模型”提高效率，加快創(chuàng)新，獲取戰(zhàn)略資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)；還有利于我國(guó)適時(shí)淘汰落后產(chǎn)業(yè)，實(shí)現(xiàn)國(guó)家產(chǎn)業(yè)安全，革新我國(guó)在全球生產(chǎn)體系中的位置，重構(gòu)我國(guó)國(guó)際經(jīng)濟(jì)秩序中的話語(yǔ)權(quán)。然而，發(fā)達(dá)國(guó)家對(duì)我國(guó)始終保持警惕，同時(shí)由于意識(shí)形態(tài)的差別和出自國(guó)家安全的考慮，其構(gòu)建的制度環(huán)境對(duì)我國(guó)企業(yè)的逆向并購(gòu)產(chǎn)生阻礙。雖然我國(guó)政府一直致力于扶持本國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)，通過(guò)頒布法律、設(shè)立機(jī)構(gòu)、外交等手段幫助企業(yè)克服并購(gòu)障礙，但政府支持是有限的，它所起的作用是宏觀的引導(dǎo)、支持和規(guī)劃；因此我國(guó)企業(yè)也需要積極主動(dòng)地面對(duì)逆向并購(gòu)的限制，并通過(guò)自身努力尋求解決辦法。本文提供了“曲線式”、“漸進(jìn)式”和“借道式”三種逆向并購(gòu)策略，希望對(duì)我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)并購(gòu)有所啟發(fā)和借鑒。

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