現代企業(yè)集團全面預算的現狀及對策

張金霞

摘要：全面預算管理是現代企業(yè)管理的核心內容之一，也是行之有效的管理方法，對企業(yè)集團而言，實施全面預算管理具有重要的理論和現實意義。本文首先分析了現代企業(yè)集團全面預算管理的現狀，進而提出了強化企業(yè)集團全面預算的對策，希望對提高企業(yè)集團全面預算管理水平有所幫助。

關鍵詞：企業(yè)集團；全面預算；現狀；對策

一、現代企業(yè)集團全面預算管理的現狀

1.全面預算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導向性，預算目標短期化。目前，許多企業(yè)集團并沒有認識到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競爭能力培育和公司遠景預測止步不前。在沒有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預算，就會導致注重短期經濟活動，忽視長期經營目標，使短期的預算指標與未來長期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，各期編制的預算指標銜接性差，全面預算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預期的效果。事實上，全面預算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的保障與支持系統。戰(zhàn)略管理在任何一個現代企業(yè)都應該居于核心地位。其他的系統管理都要服從，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏戰(zhàn)略引導性的預算是沒有靈魂的預算，難以提升企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)價值；而沒有預算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預算對戰(zhàn)略實施非常重要，因為預算是配置資源的具體計劃，是監(jiān)測業(yè)務運行的過程，是其向實現長期戰(zhàn)略目標推進的工具，是考核業(yè)績的重要尺度。

2.全面預算的實施缺乏一套完整、有效的組織體系支持。全面預算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。企業(yè)集團的組織結構是實現企業(yè)經營戰(zhàn)略目標的基礎和保證，也是全面預算管理得以實施的載體，猶如人體的骨架，在企業(yè)集團管理中起到支撐的作用。企業(yè)作為一個組織客體，必須不斷調整自身結構，在發(fā)展過程中不斷適應種種環(huán)境變化的需要，相應的，以組織結構為基礎的全面預算管理方法和程序也應做出相應的調整。各級企業(yè)領導都要融入預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但現代企業(yè)集團在全面預算管理過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題。許多企業(yè)集團除了存在單一法人企業(yè)在全面預算管理中所存在的問題外，還由于多級法人架構下組織機構的層次復雜和龐大，使得預算管理難以體現在母子公司多級關聯管理關系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協調難度增加，使得全面預算管理得不到貫徹執(zhí)行。

3.全面預算執(zhí)行效果不佳。目前很多數企業(yè)集團在實行全面預算后，企業(yè)的預算編制都還停留在簡單的計劃數據編報上，預算數據對計劃量化的依據、量化的合理性與科學性、量化的可執(zhí)行性沒有進行充分的調研、分析、評價與編制，最后造成預算的執(zhí)行情況與預算的編制數據大相徑庭或根本沒法按預算執(zhí)行，使預算成為一場數字游戲。當然也有一些企業(yè)集團在實行全面預算管理后，基礎管理工作得到了一些加強，生產經營管理和費用控制也取得一定成效，但全面預算管理的作用和潛能還是未能充分發(fā)揮出來。因為有些部門在編制預算時只把預算當作一種形式，對預算數據的編制和控制認識不足，有些部門的預算偏離實際較大，有些部門與企業(yè)的管理目標不協調且沒有及時調整等問題，使得全面預算管理的功能和有效性被削弱。我國從計劃經濟轉為市場經濟雖已有多年的歷史了，但人們的觀念深處仍然滯留計劃經濟的影子，尤其是一些國有企業(yè)的員工，人員素質普遍較低，觀念落后，對全面預算認識不正確，對全面預算不夠重視，認為預算不過是一種數字游戲，許多的預算指標就如同以前的計劃任務一樣。不能真實地反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，不具有實際的指導意義，從而在執(zhí)行預算的過程中消極應付，導致全面預算的執(zhí)行不力。目前，一些企業(yè)集團對預算管理的作用還存在許多錯誤認識，有些人尤其是部門經理認為預算是爭奪資源的工具；有些人把預算管理當作升遷的手段，編制的預算討好上級卻不符合實際；一些企業(yè)由于預算管理失敗就以為預算無用，只是擺設而已，在以后的工作中持消極態(tài)度；有些人認為全面預算是財務部門的事情，跟自己不搭界等等。這些觀念和認識都是對全面預算管理的曲解。

二、強化企業(yè)集團全面預算的對策

1.堅持以集團發(fā)展戰(zhàn)略為導向。全面預算管理必須以戰(zhàn)略為導向才能對集團發(fā)展戰(zhàn)略起到支持而不是相反的作用?？茖W的全面預算管理體系蘊含著集團管理的戰(zhàn)略思想、經營

目標、經營決策的財務數量說明和經濟責任約束依據，是集團的整體作戰(zhàn)方案。沒有戰(zhàn)略導向，或者戰(zhàn)略導向性不強，就很難確定預算目標與預算起點，而沒有預算目標與預算起點，也就不可能有很好的預算。全面預算管理要加強戰(zhàn)略的可操作性，使戰(zhàn)略能指導企業(yè)預算，即把戰(zhàn)略目標指標化，并將其納入預算管理體系中加以考核，強調預算對戰(zhàn)略的調整作用，提高集團戰(zhàn)略的適應性。在預算編制和執(zhí)行過程中，在預算目標的確定，預算指標和關鍵控制點的選擇，預算編制流程和方法等方面都要充分體現集團戰(zhàn)略的導向作用。

2.強化預算過程的控制。首先，企業(yè)追求利潤最大化是“天職”，現代企業(yè)的競爭很大程度上還是成本的競爭，成本費用相對于收入來說更易受自身內部約束控制，如何控制成本費用的支出尤為重要，近年來，成本費用控制有許多所謂的“真經”，但學起來容易，靈驗的少。主要還是沒有結合好自身的企業(yè)特征和基礎管理，沒有找到合理有度的控制手段。其次，全面預算管理幾個主要階段就是事前有計劃、事中可控制、事后能考評。在這幾個階段中，執(zhí)行控制尤其重要。因為，如果執(zhí)行控制不力，那么即使預算編制的再好，企業(yè)年度預算目標也不可能很好地實現。預算執(zhí)行控制是企業(yè)整個內控體系的一部分，如果預算執(zhí)行控制松懈，勢必影響企業(yè)整個內控體系作用的發(fā)揮。第三，全面預算管理的實施，可強化預算主體對自身責任核算，而通過預算的執(zhí)行過程，可做到按業(yè)務時時核算，使之前“財務替各責任單位核算”走向“責任單位為自己核算”，這是一種很大的進步，也是預算管理作為一種機制而存在的重要理由，達到了自我約束、自我激勵、自我管理的目的。因此，企業(yè)提升內控，推行全面預算管理，必須把強化預算執(zhí)行控制作為整個預算管理工作的重中之重。

3.規(guī)范預算的考核和調整，提高預算的執(zhí)行效果。預算管理辦公室或其他預算管理機構定期進行預算執(zhí)行情況的分析和評估，對當期實際完成情況與預算目標之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，提出擬采取的改進措施。在預算執(zhí)行結果評估的基礎上，對預算完成情況、預算編制的準確性與及時性進行考核，肯定成績，找出問題，制定和實施科學合理的獎懲制度。對于預算執(zhí)行的考核應在激勵方案中設置定性和定量指標，然后根據集團所處行業(yè)的特點和考核重點，在定量指標和定性指標設置不同的分配權重。定量指標基本上為經濟指標，應根據預算執(zhí)行情況進行獎罰，偏重于結果評估。定性指標基本上為非經濟指標，應對工作中表現優(yōu)異的員工進行獎懲，偏重于行為評估。為了保證考核方案合理、科學，可對不同預算完成情況進行模擬測算，以此事先了解方案最終獎懲程度，避免估計不足而導致風險。預算執(zhí)行有偏差，如果是執(zhí)行不力造成的，根據考核和激勵方案，應該懲罰相應的責任人。屬于預算編制原因而產生的，應該進行適當的調整。預算的調整必須有一定的程序。首先，應該嚴格界定調整范圍，只有出現不可控制的因素，如市場需求或價格變化，設備維修的需求變化或其他經全面預算管理委員會同意的原因出現，才允許調整預算；其次，應該規(guī)范預算調整的權限與流程，有關的責任主體，應對預算項目的調整作出申請，依照規(guī)程審批后，才能予以調整。重大的調整應該通過預算管理委員會集體討論。只有對調整范圍、調整程序、調整權限進行嚴格規(guī)范，才能在出現難以預料的新情況時，使預算調整有序進行，才能增加全面預算管理的嚴肅性，而不會削弱預算控制的力度。

總之，企業(yè)集團實施全面預算管理，要以發(fā)展戰(zhàn)略為導向，健全預算管理組織體系和預算流程，規(guī)范預算的考核和調整，以全面預算管理促進企業(yè)集團管理水平和綜合經營實力的提升。

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