組織公民行為對員工的負面影響及管理策略

張桂平， 劉 玎

(湖北工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院， 湖北 武漢 430068)

組織公民行為是一種既非正式角色所強調(diào)的，也不是勞動合同所規(guī)定的，而是由一系列非正式的合作行為所構(gòu)成的有利于組織的角色外行為和姿態(tài)，(Bateman&Organ，1983)。從1983年Bateman和Organ兩位學(xué)者對組織公民行為進行實證研究開始，學(xué)界的關(guān)注點基本集中在組織公民行為的前因變量以及對組織績效的積極影響方面，組織公民行為被戴上了絢爛的光環(huán)。如何激勵員工從事組織公民行為也成了學(xué)界研究的焦點。但是，隨著時間的推移和管理實踐的深入，一直致力于此領(lǐng)域的學(xué)者逐漸認識到，組織公民行為的研究是不完整的，其中一個很重要的議題被長久忽視，那就是組織公民行為對個體層次的消極影響。從辯證法的角度看，組織公民行為對個人的影響是復(fù)雜的、“喜憂參半”的。對此問題，目前我國學(xué)者的研究還很匱乏，在國外也是直到最近幾年才有所關(guān)注。以Bolino教授為代表的學(xué)者陸續(xù)在國際頂級管理學(xué)以及心理學(xué)期刊上發(fā)表文章對這一問題進行探討，但這些研究還比較零散。本文對這些文獻進行了梳理，并提出進一步研究的方向，以利于進一步開闊組織公民行為理論的研究視野。

1 組織公民行為對員工績效的負面影響

雖然組織公民行為對組織有著諸多的積極效應(yīng)。但同時，組織公民行為是一項耗費資源的行為，從事組織公民行為的個體要為此耗費時間和精力。在1995年，Organ和Ryan就曾提出這樣一個疑問：“在承認組織公民行為對組織績效有益的情況下，對從事這種行為的員工而言，是否存在負面影響呢？”。10年后，Joireman的研究指出，組織公民行為有益于組織的長遠利益，而短期對員工個人可能不利，組織公民行為對員工而言是一個兩難的選擇，常常使其陷入“囚徒困境”之中，呼吁理論界對組織公民行為的諸多理所當然的假設(shè)進行反思。組織公民行為對個體的消極影響主要表現(xiàn)在如下幾個方面。

1.1 員工的壓力感增加

首先，可能導(dǎo)致行為者角色模糊和角色超載。其中任務(wù)績效和組織公民行為之間的邊界模糊問題是員工重要的角色壓力源。Bolino& Turnley(2005)認為員工的主觀認知偏差導(dǎo)致任務(wù)績效和組織公民行為績效邊界的模糊性。就大部分企業(yè)來說，這兩種績效的邊界很難十分清晰。2004年他們對美國中部一家私營企業(yè)170名員工的調(diào)查發(fā)現(xiàn)， 高水平的組織公民行為和角色壓力的相關(guān)系數(shù)高達0.36(ρ=0.01)。并且，由于對工作說明書并不重視以及工作的復(fù)雜性等原因，這一模糊現(xiàn)象在中國情境下可能更加顯著，容易出現(xiàn)通常意義上的“踢皮球”問題以及“管閑事”現(xiàn)象。正是由于對“份內(nèi)”和“份外”工作認知不清晰，導(dǎo)致員工在從事組織公民行為的過程中，感知到更多的角色模糊壓力。另外，從事組織公民行為的個體在面臨諸多組織或同事正面評價的同時，自身也面臨巨大的高期望壓力。從事組織公民行為會成為一種慣性，個人工作中的“必須的公民行為”會慢慢累加。如果一個人持續(xù)從事組織公民行為，久而久之，這種行為會成為他工作的一部分，而不僅僅是“額外的”?，F(xiàn)實情況往往是，人們對一個利他的“好人”總是抱有很高的期望，一旦這個人的組織公民行為有所減少，就有可能引起別人的不解甚至不滿。這種社會寄予的高期望壓力會成為優(yōu)秀員工的壓力之源，導(dǎo)致員工身心疲憊、角色超載。類似現(xiàn)象在中國企業(yè)的實踐中并不鮮見。另外，組織公民行為可能加劇員工工作—家庭沖突的壓力。Mitchell和James(2001)呼吁在理論研究中給予時間因素更多的考慮。以前的組織公民行為的研究恰恰沒有考慮到個體受時間資源的約束這一重要議題。從事組織公民行為的員工把更多的精力投入到角色外行為可能會忽略家庭生活，導(dǎo)致工作-家庭沖突的壓力劇增。Bolino& Turnley(2005)的研究發(fā)現(xiàn)，高水平的組織公民行為和工作-家庭沖突壓力的相關(guān)系數(shù)高達0.37(ρ=0.01)，這不僅降低了員工的心理幸福感，也影響了諸如組織承諾、組織認同等工作態(tài)度，并帶來了曠工、遲到、離職等工作相關(guān)行為。中國古有大禹治水“三過家門而不入”的動人傳說，這種舍小家為大家的精神雖值得提倡，但這些具有高度奉獻精神的人也應(yīng)得到企業(yè)更多的關(guān)懷，通過正確的引導(dǎo)，幫助員工降低角色壓力，在工作和家庭的時間上取得平衡。當然，這是一門高深的學(xué)問，應(yīng)引起理論界和管理者的高度重視。

1.2 對個體任務(wù)績效的消極影響

幫助行為是組織公民行為的重要緯度。早期對幫助行為的研究，其最大缺陷就是忽視了幫助行為可能給行為提供者帶來的負面作用(Porter，2003)。組織公民行為消耗行為提供者的認知資源，提供支持和幫助行為會導(dǎo)致自身從事任務(wù)績效的資源減少，是以犧牲自己份內(nèi)工作為代價的(Barnes，2008)。西方學(xué)者對團隊績效的研究發(fā)現(xiàn)，團隊成員對自己任務(wù)之外情況的認知處理能力非常有限。為了從事幫助行為，團隊成員必須對自身的行為進行協(xié)同，目的是為了在恰當?shù)臅r間地點，以恰當?shù)姆绞綇氖聨椭袨椤Ｒ坏﹨f(xié)同認知需求超出了團隊成員自身的能力，其任務(wù)績效就會受到影響。另外，Kanfer 和Ackerman’s(1989)提出的認知資源分配理論也對這一現(xiàn)象進行解釋，該理論認為個體的績效是由個體分配給任務(wù)的認知資源決定的。假定總體資源是既定的，分配給任務(wù)績效的認知資源越多，其績效水平應(yīng)該越高。相反，如果分配給任務(wù)績效的認知資源減少，任務(wù)績效就會受到影響。

需要補充的一點是，對于接受幫助的個體來說，早期的研究往往集中在幫助行為如何使接受者受益。然而這些研究都忽視了幫助行為對接受者的長期效應(yīng)。幫助行為也包括初始代價和后續(xù)代價，幫助行為可以使接受者初期受益，但長期效應(yīng)很可能是負面的。這一問題可以追溯到家庭倫理學(xué)對依賴性的研究，該理論認為父母過多的幫助和干預(yù)會導(dǎo)致孩子的依賴性和長期的無能。在組織中，員工頻繁接受幫助可能讓其變得更加依賴于行為提供者，導(dǎo)致責(zé)任感下降。Lindley(1999)也表達了類似的觀點，強調(diào)依賴性強的個體的自我效能、自尊和自信程度往往較低，容易失去自我。另外，提供高水平的幫助會剝奪接受者提高技能的機會，會導(dǎo)致他們對自身的負面評價和低自我效能感。就像2005年Ilies和Judge兩位學(xué)者所提出的：“這種負面的自我反饋會導(dǎo)致對未來任務(wù)的目標承諾降低”。

1.3 對個人職業(yè)生涯發(fā)展的消極影響

Van和他的同事在2000年進行的一個跨時間研究發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：許多組織都把組織公民行為績效與員工的榮譽、晉升評價以及非正式的薪酬掛鉤，甚至在組織針對員工的晉升問題進行評價時，組織公民行為績效也會受到重視，但輪到真正進行晉升決策時，組織卻基本只考慮任務(wù)績效，而忽略組織公民行為。這說明，組織的績效評價的參考因素和晉升決策要參考的因素是不一致的。這證實了一個在績效管理系統(tǒng)中的一個假設(shè)，即：好的績效評價結(jié)果會給員工帶來獎勵，但不一定帶來職位的晉升。如果員工因為把很多精力從事義務(wù)幫助組織或同事的活動上而影響到職業(yè)晉升，挫敗感就會油然而生，導(dǎo)致組織承諾降低和離職傾向增加，甚至發(fā)生真正的離職行為。

2 組織公民行為的管理策略

2.1 動機的管理

首先，員工的組織公民行為動機對其負效應(yīng)發(fā)揮調(diào)節(jié)作用。利他動機和印象管理動機是員工從事組織公民行為重要的內(nèi)驅(qū)力。 組織公民行為的作用性質(zhì)包括順從型和挑戰(zhàn)型兩種，順從型的組織公民行為包括員工對領(lǐng)導(dǎo)和組織規(guī)則的順從、配合，挑戰(zhàn)型組織公民行為的典型表現(xiàn)就是員工的積極諫言。如果員工的組織公民行為主要以印象管理動機為主，那就會傾向于從事順從型組織公民行為，這種行為既浪費了時間又收效甚微。相關(guān)研究發(fā)現(xiàn)，僅僅出于印象管理動機的組織公民行為往往不會長久，在成員晉升的目的達成后這種行為就會減少或停止。這種潛在問題應(yīng)該引起組織的重視。管理者需要加強和員工的溝通，對員工日常的組織公民有更加詳細地了解。在績效考核時，可以配合工作日志法、觀察法等手段，以有利于領(lǐng)導(dǎo)者及時察覺員工的行為動向。另外，組織需要對于利他動機下的挑戰(zhàn)性組織公民給予正確引導(dǎo)，鼓勵員工的積極建言(voice)行為，并在晉升決策時適當加以考慮。

2.2 組織情景管理

Tepper教授在2004年美國管理學(xué)報撰文指出，員工的組織公民行為受組織文化和領(lǐng)導(dǎo)方式的影響。他主要對凌虐型領(lǐng)導(dǎo)方式對組織公民行為的負面影響做了研究。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工對同事的組織公民的動機感知和組織的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相關(guān)。在凌虐型領(lǐng)導(dǎo)的影響下，組織變得更加具有政治色彩，員工之間缺乏信任，員工的組織公民行為往往是被逼無奈的。即便員工的組織公民行為動機是利他的，也會導(dǎo)致歸因錯誤，被認為是避免自身受到不良對待的一種迎合領(lǐng)導(dǎo)的行為，員工之間的幫助成了“多余”的不受歡迎的行為。最終導(dǎo)致集體性組織認同感、工作滿意度和組織承諾的降低。

Dineen(2006)的研究也發(fā)現(xiàn)，上司對員工的指導(dǎo)如果是不真誠的，則下屬的組織公民行為也會流于表面，只浪費時間而沒有實質(zhì)效果，甚至還會引致員工的偏差行為(deviant behavior)。所以，組織要建立公正開放的組織文化，減少組織政治對員工組織公民行為的負面影響。在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面，塑造民主真誠的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，降低領(lǐng)導(dǎo)和下屬之間的權(quán)力距離，避免無謂的誤解和猜疑，促進員工利他性質(zhì)的組織公民行為。另外，任務(wù)類型在幫助行為和接受幫助者的績效之間具有調(diào)節(jié)作用。如果團隊從事的是互相依賴性的工作，那么其中水平低的員工獲取同事的幫助支持是有益的。相反，如果彼此的工作是相互獨立的，大多數(shù)能力較強的個體過量的組織公民行為就可能耽誤了自己的時間，又不利于對方的成長。

2.3 人力資源管理

科學(xué)的人力資源管理實踐可以削弱組織公民行為的消極作用。第一，從工作設(shè)計方面看，組織對員工工作的時間越來越長的期望值正在增加。由于任務(wù)的加重，很多企業(yè)員工加班加點都很難高質(zhì)量完成工作，根本沒有時間從事組織公民行為。所以，如果組織能夠?qū)T工的工作進行合理的設(shè)計，使其工作時間保持一定的彈性，減少組織公民行為對員工造成的過度壓力，使組織公民行為和任務(wù)績效達到平衡。Choi(2007)認為，組織僅僅創(chuàng)造一個和諧的環(huán)境是不夠的，實際上，合作和順從的員工可能會弄巧成拙，“相比一個平凡的員工，一個超出自己工作要求去完成一個基于錯誤理解的工作可能對組織和個人的發(fā)展是有害的”。組織可以通過培訓(xùn)來加強低能力員工的自我學(xué)習(xí)動機，而不要過分強調(diào)無條件的幫助行為。第二，組織的績效評價體系應(yīng)和員工的工作類型和性質(zhì)相匹配。Borman和Motowidlo(1993)對銷售人員和管理人員的工作做了對比發(fā)現(xiàn)，管理者的工作中有30%屬于組織公民行為，在管理類工作中，角色內(nèi)行為和角色外行為之間的區(qū)分更加模糊。而銷售人員的組織公民行為和任務(wù)績效的關(guān)系比較明確，所以，銷售人員從事組織公民行為不一定對任務(wù)績效有利。同樣，MacKenzie和Podsakoff兩位學(xué)者在1999年對116位保險銷售代理的研究發(fā)現(xiàn)，幫助行為不但沒有提高銷售代理的績效，反而使其績效下降了。所以，績效評估作為重要的人力資源工作，應(yīng)根據(jù)員工工作性質(zhì)的差異采取不同的績效評估方式。在薪酬管理方面，對像銷售工作這種績效容易量化的工作類型，薪酬發(fā)放的應(yīng)該以任務(wù)績效為主要的衡量標準，而對管理者或行政人員的薪酬設(shè)計應(yīng)該把組織公民行為績效和任務(wù)績效看的同等重要，甚至組織公民行為更加重要。

3 研究展望

研究組織公民行為的負面性對理論和實踐都是一個極大的挑戰(zhàn)，這一命題極大地豐富了組織公民行為的理論內(nèi)涵。通過梳理相關(guān)的研究成果，不難發(fā)現(xiàn)這些研究還基本停留在理論探索方面，具有一定的局限性。第一，盡管組織公民行為對員工個體的消極影響是一個重要的具有開拓意義的研究假設(shè)，但除Bolino的實證研究外，其他還只是停留在假設(shè)階段，缺乏實證研究的支持?，F(xiàn)在面臨的一個研究難點是，盡管學(xué)者已經(jīng)介入到這種因果關(guān)系的研究中，但研究的切入點比較迷糊，是從動機個體的出發(fā)？還是從能力出發(fā)？從組織情境出發(fā)還是組織和個人互動的視角？這些問題困擾著管理學(xué)者。第二，缺乏對員工從事組織公民行為的動態(tài)過程研究，組織系統(tǒng)是復(fù)雜的，組織公民行為到績效結(jié)果的反饋循環(huán)應(yīng)該是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，現(xiàn)有研究基本都是靜態(tài)的，缺乏長期的跟蹤研究。比如，有一種情況可能是有些能力不足而沒有完成任務(wù)績效的員工會通過組織公民行為來加以補償，表現(xiàn)為對團隊和組織的服從、從事一些表面行為來進行印象管理。但這種消極現(xiàn)象需要長期的、動態(tài)的跟蹤研究。第三，組織公民行為對個體的影響的內(nèi)在機理還是一個黑箱，尤其對中介機制和調(diào)節(jié)機制的探索明顯不足?？傊鄬τ谀壳耙呀?jīng)非常成熟的組織層面的影響機制研究，針對個體層面的研究還有很長的路要走?；谶@些缺陷，相關(guān)研究可以從以下領(lǐng)域展開。

3.1 不同形式的組織公民行為對員工的影響機制

組織公民行為的內(nèi)涵非常廣泛。從行為的對象看，包括針對組織(OCB-O)、同事和上司(OCB-I)以及面向顧客的(OCB-C)組織公民行為。在具體的行為取向上，又細分為順從型和變革型公民行為。作為理性的經(jīng)濟人，員工會在不同的維度和形式上進行選擇。因此有必要探索哪些行為對個體的影響較為積極，哪些卻極易造成負面影響。并且，究竟哪些行為的積極作用更為顯著和穩(wěn)定，哪些行為是“雙刃劍”。

3.2 組織公民行為的動態(tài)研究

組織公民行為并不穩(wěn)定，它是員工習(xí)得記憶的過程。員工會根據(jù)外界的反饋來調(diào)整自己的行為，究竟哪些反饋有助于組織公民行為的積極效應(yīng)轉(zhuǎn)化，這是一個值得期待的研究主題。比如一些員工向上司建議如何高效工作，如果這一建議得到采納，員工的組織認同感提高并積極提高任務(wù)績效，下一步，員工可能因為績效的提高而得到升遷和獎勵，他就會在更高的職位上進一步推進高效的工作，這就進入了一個良性循環(huán)。相反，如果得到的基本是負面反饋，那他的組織的積極行為就會受到抑制，而基于印象管理動機的“不真誠的組織公民行為”開始增多，從而進入了績效的不良循環(huán)。這是一個值得期待的研究領(lǐng)域。

3.3 領(lǐng)導(dǎo)方式對組織公民行為負效應(yīng)的影響

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對組織公民行為的結(jié)果發(fā)揮著重要的作用，但現(xiàn)有文獻僅僅探索了凌虐型領(lǐng)導(dǎo)的影響，而對其他領(lǐng)導(dǎo)方式(比如近幾年興起的倫理型領(lǐng)導(dǎo)、破壞型領(lǐng)導(dǎo))的影響還缺乏進一步的探索，是否消極的領(lǐng)導(dǎo)方式一定會對組織公民行為的負面作用起到了推波助瀾的作用，而積極的領(lǐng)導(dǎo)方式(比如變革型領(lǐng)導(dǎo)等)的影響一定是消極的呢？其內(nèi)在的機理還不甚清楚。

3.4 組織情境對組織公民行為負效應(yīng)的影響

組織公民行為是一個人際互動、人與情境互動的復(fù)雜產(chǎn)物，雖然對組織情境的調(diào)節(jié)效應(yīng)已經(jīng)有了一定的探索，但仍不充分。比如組織文化、政治氣候、競爭氛圍、晉升制度等影響效應(yīng)都是有待深入研究的重要議題。

3.5 跨文化因素對組織公民行為結(jié)果的影響

本文關(guān)于組織公民行為對個體的影響都是以西方國家為背景的。相關(guān)研究結(jié)論在中國文化背景下是否適用呢？我國文化背景對組織公民行為的影響又有哪些呢？ 比如，與西方員工相比，中國員工更加注重人際和諧，人情和面子在工作場所發(fā)揮重要的影響作用，人們即便沒有時間幫助同事，也可能會礙于面子而不好拒絕。在這種文化背景下，是否組織公民行為的負效應(yīng)會更加顯著呢？另外，由于中國人的傳統(tǒng)性，在針對上司的組織公民行為方面，可能更加強調(diào)服從，而不是挑戰(zhàn)，那么這種文化特質(zhì)對員工負效應(yīng)具有什么影響呢？這就需要進行組織公民行為的跨文化研究來回答這些問題。

[參考文獻]

[1] Aquino K， Bommer W H. Preferential mistreatment: how victim status moderates the relationship between organizational citizenship behavior and workplace victimization[J]. Organization Science， 2003， 14(04):374-385.

[2] Barnes C M， Hollenbeck J R， Wagner D T，et al. Harmful help: the costs of backing-up behavior in teams[J]. Journal of Applied Psychology， 2008， 93(03): 529-539.

[3] Bateman T S，Organ D W. Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee “citizenship”[J].Academy of Management Joumal， 1983， 26: 587-595.

[4] Bolino M C， Turnley W H. The personal costs of citizenship behavior: the relationship between individual initiative and role overload， job stress， and work-family conflict [J]. Journal of Applied Psychology， 2005， 90(04): 740-748.

[5] Bolino M C， Turnley W H， Niehoff B P.the other side of the story: re-examining prevailing assumptions about organizational citizenship behavior [J]. Human Resource Management Review， 2004， 14: 229-46.

[6] Choi J N. Change-oriented organizational citizenship behavior: effects of work environment characteristics and intervening psychological processes[J] .Journal of Organizational Behavior， 2007，28: 467-484.

[7] Dineen B R， Roy J L. Supervisory guidance and behavioral integrity: relationships with employee citizenship and deviant behavior [J].Journal of Applied Psychology， 2006， 91(03): 622-635.

[8] Heilman E H,Chen J J. Same Behavior， Different consequences: reactions to men’s and women’s altruistic citizenship behavior [J]. Journal of Applied Psychology， 2005， 90(03): 431-441.

[9] Ilies R， Judge T A. Goal regulation across time: The effects of feedback and affect[J]. Journal of Applied Psychology， 2005， 90: 453-467.

[10] Joireman J，Dishan K，Denise D,et al. Good citizens to the end? it depends: empathy and concern with future consequences moderate the impact of a short-term time horizon organizational citizenship behaviors [J]. Journal of Applied Psychology， 2006， 91(06): 1 307-1 320.

[11] Kanfer R， Ackerman P L. Motivation and cognitive abilities: An integrative aptitude treatment interaction approach to skill acquisition [J]. Journal of Applied Psychology， 1989， 74:657-690.

[12] Lindley N R,Giordano P J,Hammer E D. Codependency: Predictors and psychometric issues [J]. Journal of Clinical Psychology， 1999， 55: 59-64.

[13] Porter C O L H， Hollenbeck J R, Ilgen D R,et al. Backing up behaviors in teams: The role of personality and legitimacy of need[J]. Journal of Applied Psychology， 2003， 88:391-403.

[14] Tepper B J，Tepper M K， Hoobler J，et al. Moderators of the relationships between coworkers’ organizational moderators of the relationships between coworkers’ organizational[J] .Journal of Applied Psychology， 2004， 89(03): 455-465.

[15] Van Dyne L， LePine J A. Helping and extra-role behaviors: Evidence of construct and predictive validity [J].Academy of Management Journal， 1998， 41: 108-119.

[16] Van Scotter J R， Motowidlo S J，Cross T C. Effects of task performance and contextual performance on systemic rewards [J].Journal of Applied Psychology， 2000， 85: 526-535.