從內控要素視角談現代酒店成本管理策略

王美玉

(閩西職業(yè)技術學院，福建龍巖364021)

在激烈的市場競爭中，酒店已進入了微利時代，做好成本管理是提高酒店經濟效益的有效途徑之一，因此，酒店管理者應轉變觀念，從酒店發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，以酒店(酒店集團)全局為對象，通過建立健全并有效實施內部控制來實現成本管理目標。

一 內部控制及酒店成本管理相關概念

(一)內部控制含義

內部控制是由企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經理層和全體員工共同實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制包括內部環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和內部監(jiān)督五要素，內部環(huán)境是基礎，風險評估是依據，控制活動是手段，信息與溝通是載體，內部監(jiān)督是保證［1］。酒店內部控制的建立健全及執(zhí)行情況將直接關系到酒店成本管理是否有效，一般內控健全且執(zhí)行情況良好的酒店，成本管理也將很順暢，反之，成本管理將出現“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”的現象，最終陷入成本控制的誤區(qū)和怪圈之中。

(二)酒店成本含義

“成本”一詞的含義有狹義和廣義之分，那么酒店成本也同樣，狹義的酒店成本一般指能對象化的直接費用，如酒店售出食品和商品的成本等。廣義的酒店成本不僅包括狹義的酒店成本、期間費用、資產購置成本、營業(yè)外支出等有形成本，還包括酒店員工的成本管理意識、綜合素質、團隊意識、工作態(tài)度和責任感、員工之間以及員工與管理人員之間的人際關系等無形成本;也包括與酒店決策有關的成本，如相關成本、沉沒成本、機會成本、重置成本、未來成本等。因此，廣義的酒店成本表現形式可為費用、購置成本、損失或潛在損失等。文章所指酒店成本為廣義成本。

(三)現代酒店成本管理含義

在傳統(tǒng)酒店成本管理中，成本管理主要是從降低消耗、節(jié)約費用考慮，缺乏全局性和長遠性，如壓縮正常營業(yè)費用、削減員工福利待遇，最終導致酒店步入成本控制的誤區(qū)。而現代酒店成本管理是在酒店已經建立健全內部控制并進行有效實施環(huán)境下的成本管理，該成本管理以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，以酒店(酒店集團)全局為對象，不僅注重酒店(酒店集團)自身經營的各個環(huán)節(jié)的成本管理，更關注與酒店(酒店集團)上游和下游等利益主體可能發(fā)生的利益關系，主體不僅包括酒店的成本管理部門，還包括酒店高層管理人員和各部門管理人員，更重要的還包括廣大酒店職工［2］。因此，現代酒店成本管理具備了長遠性、全局性、外延性和全員性等特征，同時還將管理技術和信息技術充分結合，有效發(fā)揮信息技術對酒店成本管理的作用，確保成本管理目標得以實現。

二 傳統(tǒng)酒店成本管理目標難以實現的原因

(一)內部控制環(huán)境薄弱導致成本管理失效

參照COSO框架，酒店內部控制環(huán)境應當包括治理結構、機構設置及權責分配、內部審計、人力資源政策、企業(yè)文化。我國本土酒店大多對內部控制不夠重視或在內部控制建設方面不夠系統(tǒng)，總體內控環(huán)境較為薄弱，具體體現如下:

(1)在治理結構方面，董事會職能沒有充分發(fā)揮，董事長兼總經理，董事會成員兼任經營班子成員或部門負責人現象嚴重，造成董事會與經營班子之間權責不清，一些決策不是經過科學嚴格的可行性論證，可能導致沉沒成本的發(fā)生。(2)在機構設置及權責分配方面，內部機構設計不科學，權責分配不合理，導致機構重疊、職能交叉、推諉扯皮，運行效率低下，成本管理失控。(3)在人力資源政策方面，未進行長遠考慮，出現因人設崗、結構不合理、激勵約束制度不合理等現象。(4)在企業(yè)文化建設方面，我國本土酒店普遍投入不足或有投入但見效不明顯，導致其持續(xù)發(fā)展能力有限，缺乏凝聚力和關愛員工的理念，導致員工流失成本增加。

(二)風險評估不到位導致潛在的損失

酒店可能存在的風險很多，如果對可能發(fā)生的各種風險評估不到位將給酒店帶來潛在的或不必要的損失，使酒店成本管理陷入被動。酒店可能存在的風險有內部風險和外部風險，內部風險主要有:酒店高級管理人員違背職業(yè)道德、員工專業(yè)勝任能力不足導致服務質量下降和顧客流失;經營方式采用不當造成投入成本無法收回;財務造假導致違法成本;營運安全、環(huán)境保護等安全環(huán)保方面出現問題導致的支出。外部風險可能有:經濟形勢、融資環(huán)境等經濟因素導致客源不足，成本投入無法收回;其他社會、自然環(huán)境導致的不可抗力支出等。這些可能發(fā)生的風險如果沒有進行充分的設定、識別、分析并采取相應的措施予以應對，將導致酒店產生不可估量的損失。

(三)控制措施實施不力導致成本管理失控

常見的控制措施有不相容職務分離控制、授權審批控制、會計系統(tǒng)控制、財產保護控制等。酒店如果在這些方面的控制措施實施不力都將影響其成本管理目標的實現，如酒店對一些重大投資項目未履行集體審議聯簽等決策審批程序，導致投資失策，產生沉沒成本。如采購各環(huán)節(jié)不相容職務未進行分離可能導致回扣、舞弊現象，增加采購成本;一些酒店原始記錄不夠健全，未對酒店資產進行定期或者不定期盤點或盤點時盤點人員與資產管理人員串通舞弊導致酒店資產蒙受損失。

(四)酒店信息化方面存在不足導致管理成本增加

目前，大多本土酒店經營者對信息化建設的知識、意識不到位，遠不及國際化要求，也沒有把信息化建設與提高酒店的經營管理、競爭和長期效益結合起來，僅重視硬件的高檔配置，主導能力不足，導致企業(yè)缺乏競爭力和可持續(xù)發(fā)展能力，資產價值貶損或資源浪費。主要體現在:(1)各酒店間以及酒店內各部門使用的酒店管理系統(tǒng)不統(tǒng)一，無形中增加了軟件供應商開發(fā)和售后成本，直接影響酒店的采購成本，同時也增加了新員工的培訓成本，也影響酒店經營效率。(2)大多酒店不重視培養(yǎng)既懂酒店專業(yè)知識，又懂信息技術開發(fā)的復合型人才，導致這方面的人才匱乏，用工成本增加。

(五)內部監(jiān)督不到位導致成本管理失效

大多本土酒店未設置專門的審計委員會，且現有內審歸財務部，喪失了審計的獨立性，且審計人員業(yè)務素質良莠不齊導致酒店內部監(jiān)督無法到位。監(jiān)督不到位導致各種制度形同虛設，出現材料浪費、毀損等不合理消耗情況或舞弊現象，導致成本管理失控。如有些管理人員對于員工偷食、偷拿現象睜只眼閉只眼。因此，監(jiān)督不到位將導致代理成本增加，最終損害股東的利益。

三 完善現代酒店成本管理策略

(一)完善內部控制環(huán)境，為成本管理打下良好基礎

1.完善酒店法人治理結構，建立以審計委員會為核心、財務部和審計部為主體的成本監(jiān)控體系

建立完善的公司法人治理結構，是有效實施現代酒店內部控制的基礎。完善董事會的功能和設置，提高外部獨立董事的比重，增強董事會的獨立性，利用獨立董事多元化的知識背景增加決策的科學性和透明性。酒店機構設置方面，董事會下設審計委員會，對內部控制和內部審計等工作進行評估和監(jiān)督，并擁有聘用注冊會計師的決定權等，提升內部審計部門的地位和歸屬，合理配置審計資源，確保董事會對公司經營管理的有效控制和監(jiān)督;副總經理下設財務部和審計部，財務部負責會計核算、收銀、夜審、庫房和成本控制等;審計部負責酒店內部審計，獨立于財務部，接受“審計委員會”的指導和監(jiān)督，定期或不定期對酒店的財務、內控流程以及預決算等經營管理和內部控制情況進行審計監(jiān)管，并出具審計報告，對發(fā)現的問題提供分析、評價、建議及改進意見，形成不同機構和崗位之間權責的相互制約、相互監(jiān)督。這種機構設置使審計委員會和審計部能夠獨立于財務部對酒店各個部門和各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，可以將舞弊成本降到最低;而財務部直接管理采購、庫房、餐飲核算及收銀，有利于對物品采購、儲存、使用過程進行監(jiān)督和控制，從而降低酒店的采購成本和資金積壓的機會成本以及可以調控餐飲成本率，也避免了收銀員、服務員出現一些不必要的差錯，最終降低酒店經營成本，也避免采購、庫房、財務相互扯皮情況的發(fā)生，從而形成一個比較完整的成本監(jiān)控體系。

2.制定和實施有利于酒店可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策

可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策要求酒店在用人方面以酒店發(fā)展戰(zhàn)略為出發(fā)點，注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，切實加強員工培訓和繼續(xù)教育，不斷提升員工素質，為酒店可持續(xù)發(fā)展源源不斷輸送人才。首先，要注重不同層級人才的培養(yǎng)，要有意識地提拔一些個人素質較好、對酒店忠誠度較高的基層工作人員，在提高個人能力的培訓方面和實際工作的“傳”、“幫”、“帶”方面進行專項人力資源投資，提倡“酒店內部提升優(yōu)于外部聘用”的觀念，讓員工能看到自己取得的成績和發(fā)展前景，并從內心深處感受到酒店對其的尊重。其次，酒店經營管理者應在思想上正確地認識人、使用人、培訓人、愛護人、激勵人、凝聚人，鼓勵員工參與管理，增強員工的歸屬感［3］。這樣不僅讓員工掌握服務與管理技術，更重要的是改變服務心態(tài)，提高服務技巧，而且可降低員工流失率和培訓成本，提高員工和顧客的忠誠度，最終形成可持續(xù)發(fā)展的人力資源政策。

3.構建“以人為本”的酒店企業(yè)文化

企業(yè)文化是酒店的靈魂，一個成熟的酒店文化應從嚴格的規(guī)范化管理向“以人為本”的企業(yè)文化管理過渡。“以人為本”應遵循“關愛員工、關愛顧客和關愛生意”的企業(yè)文化理念，這也是國際知名酒店集團“喜達屋”的企業(yè)文化精髓，只有做到關愛員工了，才能減少因服務質量導致顧客投訴或顧客流失等潛在成本的發(fā)生，才能減少員工的流失，減少招聘和培訓新員工的成本。因此，正確看待酒店、顧客、員工、管理者之間的人本關系至關重要。假日飯店聯號的創(chuàng)始人威爾遜先生認為，“有幸福愉快的員工，才有幸福愉快的客人”［4］。另外，“以人為本”，應從員工隊伍建設入手，培養(yǎng)員工團隊精神，從管理層做起，讓全員主動參與成本管理，從而使得事事有人控制，處處有人把關，隨時找差距，隨時作調節(jié)，最終形成“以人為本”的成本控制理念。

(二)建立風險防范體系，加強全體員工的風險防范意識，從而使?jié)撛诔杀窘档阶畹?/h3>

酒店應按照“規(guī)避風險、降低風險、分擔風險”的原則，對公司運營過程中可能產生的風險進行充分評估，并建立一系列風險防范預警機制和突發(fā)事件應急機制，明確各類重大風險或突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理程序及責任人員，健全督察制度和責任追究機制，建立層層防控、全員參與的風險防范體系，從而使相關成本降到最低。如經營過程中可能發(fā)生的住客溺水風險，應分析風險可能發(fā)生的區(qū)域、因素及預防措施。另外，應加強全體員工的風險防范意識，通過分層次、多渠道地開展風險管控培訓，將風險意識牢固根植于員工的思想和行動中。對部門負責人注重強化風險責任感，提升風險管控能力、創(chuàng)新執(zhí)行能力;對老員工注重樹立憂患意識、危機意識，熟練運用風險防范的技能和方法;對新員工則要求盡快掌握崗位知識、服務技能、規(guī)章制度和工作流程等。如洲際酒店管理集團非常重視酒店的風險管理，充分評估和防范可能發(fā)生的各種風險，制定了厚達2000頁的風控政策和標準并有專人貫徹實施，把可能發(fā)生的風險盡可能地化解于萌芽狀態(tài)，很好地維護了自己的品牌，大大減少了潛在成本的發(fā)生［5］。

(三)完善酒店控制活動，以確保成本管理有效實施

酒店經營過程的控制活動包括不相容崗位分離控制、授權審批控制等，而完善酒店控制活動，主要目的是防止權力過分集中或不相容職務未分離等導致職務舞弊現象發(fā)生，確保成本管理得以有效實施。因此，首先應將不相容職務進行分離，同時各職能部門具有相對獨立性和明確分工，確保業(yè)務流程清晰，以使內控作用得到充分發(fā)揮。其次，酒店各種經濟活動應制定授權審批制度，授權一般可以分為一般授權、特殊授權和重大問題授權。對于一般授權酒店已形成制度或文件;特殊授權面向的控制內容是需要靈活處理，或者是需要上級主管商議決定的，如客人入住客房后對于客房質量不滿要求降價或退房的權利，便是一個需要臨時授權性質的特殊授權;重大問題授權是指酒店的重大決策、事項、重要人事任免及大額資金支付業(yè)務等，這些業(yè)務應當按照規(guī)定的權限和程序實行集體決策審批或者聯簽制度。最后，通過制定并有效實施一系列較為詳盡的崗位職責分工制度，明確各部門辦理業(yè)務和事項的權限范圍、審批程序、相關責任以及各環(huán)節(jié)的授權控制［6］。通過完善酒店控制活動，可以有效防止差錯及回扣等舞弊行為的發(fā)生，最大限度地減少酒店的損失。我國本土的金陵飯店在控制活動方面值得借鑒。

(四)運用信息技術提升酒店競爭水平，減少酒店管理成本

現代酒店對信息技術的依賴性已經越來越突出，酒店只要一開業(yè)就沒有節(jié)假日，所以根據酒店的特點，不管是內部管理還是對外營銷都必須走信息化和智能化的路子。鑒于酒店運營成本、客房入住及服務人員數目的不可預知性、業(yè)務工作涉及面廣等特點，酒店在選擇信息系統(tǒng)時應考慮酒店間、酒店內各部門是否一體以及在全球是否具有競爭性，以減少培訓、用工成本和酒店管理成本等，如采用基于互聯網的酒店集團管理信息系統(tǒng)，不僅能適應未來發(fā)展需要，提高核心競爭力，使酒店物耗、能耗、人員成本降到最低，還可以提高管理效率、全面整合酒店資源，培植酒店新的營業(yè)收入增長點，管理者也可以隨時掌握酒店的經營狀況。另外，酒店應加大復合型人才培養(yǎng)力度，建設一支高素質的既懂信息技術又懂酒店營運知識的信息化人才隊伍，以滿足酒店信息系統(tǒng)的用人需求，同時也減少酒店人力成本。

總之，有效的酒店內部控制系統(tǒng)將給成本管理的有效實施提供保障，在不影響酒店正常經營下使酒店管理成本降到最低。但是內部控制措施并不是越完善越好，需要考慮的一個重要因素是成本效益原則，應該對內部控制所能帶來的效益以及制定和執(zhí)行內部控制措施所消耗的成本做一個綜合的權衡來確定最終的內控制度。另外，內部控制主要是針對于日常常見的業(yè)務做出的規(guī)定，對于較少發(fā)生的特殊情況則缺乏約束力，需要通過制訂特殊規(guī)則或臨場應急處理措施來解決，同時，酒店管理人員應該了解內部控制有其固有的局限性，哪怕是最完善的內部控制體系，也有可能由于多個人員的串通而失效，或者由于執(zhí)行人員的主觀或非主觀原因導致對指令的誤解而失效，也有可能由于環(huán)境的變化而導致失效。只有了解了這些，管理人員才能從本質上把握內部控制，做好酒店管理。

［1］本書編委會.高級會計實務［M］.北京:經濟科學出版社，2012.

［2］酒店成本控制管理的新理念［EB/OL］.職業(yè)餐飲網，2011－12－07.

［3］鮑平平.基于酒店人力成本費用的酒店經營管理研究［J］.商場現代化，2007，(3).

［4］“以人為本”是構建星級酒店企業(yè)文化的核心［EB/OL］.職業(yè)餐飲網，2011－08－23.

［5］孫英.談談酒店會計內部控制［J］.現代經濟信息，2012，(10).

［6］鄧穎.文化差異存風險，看洲際如何“化險為夷”［N］.金融時報，2012－06－13.